怎样更好的发挥工程项目的财务管控，如资金，税务，债权债务，成本核算？
施工企业工程项目部的财务管理初探
如何做好工程项目财务管理_工程项目财务应如何把控
如何做好工程项目财务管理_工程项目财务应如何把控
如何做好工程项目财务管理_工程项目财务应如何把控
加强施工企业工程项目的
财务管理
，是科学细化施工企业管理的关键环节。就工程项目财务管理的几个具体问题提出我的几点思考，与大家一起探
讨。
一、
关于工程项目的财务管理体制的问题
施工工程项目的财务管理，
是指一个工程项目，
从接受工程项目施工到项目完工，
这一施工生产全过程，
以及该工程竣工后至工程保修期结束，
这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因
素，成立相应的财务机构，配备
财会
人员，采取核算的财务管理体制。明确，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人
应由区域财务管理部委派，项目不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和
会计
核算。
二、
关于工程项目的资金管理问题
在核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门的下建立科学的资金预算管理体
制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由资金管理部门统一管理。
1、工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项
目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金需求预算必须经项目部
行政办公会议讨论，执行情况应向分公司做出报告。各分公司、子公司和财务主管总监负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并
拨付。
如何做好施工企业财务管理工作
来源：财税派
如何加强企业成本管理工作
效益和利润是施工企业生存和发展的根本目的，企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，施工企业的利润基础在施工项目上。要做好施工项目的成本管理，就应该树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目的经营风险，从标前、施工实施、竣工收尾全过程对施工成本进行动态成本管理。先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
1、加强标前的充分研究和科学评估工作。加强项目策划和充分调研工作，建立标前会审机制，注重成本和效益分析，开展标前成本预测和经济评估，保证了中标项目质量。对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃。
由于建设方在建设项目进行招标时，其招标文件的编制都由专业的造价咨询公司负责，合同条款都制定得比较苛刻，给施工企业的经营和成本管理带来较多困难。因此，企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。
2、注重项目成本管理团队的组建。企业应针对项目特点，认真物色项目及项目成本管理团队的人选。团结、和谐、高效的成本管理团队对于一个项目来说是至关重要的，它是项目成本管理的核心框架，而项目负责人则是项目成本管理团队的主心骨，其业务、成本管理、人际沟通、判断、决策、应变等方面能力的强弱将会给项目成本管理带来决定性影响。下定项目成本，与项目签订奖惩合同，即要调动项目的积极性，又要对其有所约束，防止造成对施工项目成本的失控。
3、着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导项目工程进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是标前设计的完美和深化，是技术创新和技术进步的具体实践，是工程建设的质量和技术保障。实施性施组设计方案的编制必须符合以下特点：
3、1可作性。施工企业在中标后应根据自身的人员、机械设备情况，制定详尽、作性强的施工方案，使施工有序进行，从而充分利用自有资源，最求利益化。
3、2灵活性。由于施工现场各种因素的影响，工程建设不可能是一帆风顺，施工企业应根据各种因素的影响，调整施工方案、施工工序，减少窝工，以达到保证工期的目的。
3、3完善性。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径。
3、4全局性及全面性。实施性施工组织设计内容是全面的，发挥的作用也是全方位的，在方案的制定过程中应以“重点突出，兼顾全面，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，实事求是，动态调整”为指导原则，与提高项目经济效益相结合，安排留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施可靠。
4、加强项目施工全过程的管控。项目施工阶段的过程控制成本管理是成本发生的主要阶段，是成本管理的关键阶段。只有通过有效的成本管理手段和严密的生产组织，才能确保项目成本始终处于可控状态。
4、1认真做好图纸会审工作。图纸会审是一项严肃而认真的技术工作，是施工准备阶段技术成本管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的错完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。对图纸的会审主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，以利于方便现场施工的同时节约成本。
4、2编制实施性的施工成本。施工成本是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本的关键是确定目标成本，需要结合实施性施工组织设计，通过不断优化施工技术方案和合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本和挖掘潜力措施。
4、3施工成本的过程控制。
(1)安全成本管理。安全成本管理工作是施工企业在进行项目生产经营活动中的一项非常重要的工作内容，它事关企业生存发展，关系到企业的前途和命运。①建立健全安全成本管理规章制度，好安全预案措施，强化意识，树立“以人为本，安全”的思想原则。安全成本管理工作必须做到政令畅通、上传下达、令行禁止。②落实安全生产制，层层分解，加励惩处力度，采取“诛连”政策，一人违章，多人受罚。③切实加强针对性的安全教育工作，要做到全员参与、全程管控、全面覆盖，通过、案例等学习方式来强化安全意识，从自身、家庭、利益等角度出发，反复强调安全与其自身的利害关系。实行班前十分钟安全教育，让每一位作业人员知道今天干什么、怎么干、安全隐患有哪些及如何消除隐患。
④加大安全经费的投入，完善安全防护措施，消除安全隐患，安全防护工作怎么做都不为过。
(2)质量成本管理。质量是企业立足之根本，是企业生产发展的前提，是企业品质的象征。
①建立健全内控质检体系，落实质量制，层层分解，强化施工现场的质量成本管理。
②进行全员质量教育，强化质量意识，提高质量觉悟，抓好技术交底，加强施工规范及作规程的宣贯工作。
③建立成品档案签证制度，对发现的质量问题要深入研究，开展分析讨论，制定防范措施。
(3)物资成本管理。材料费是施工总成本中所占比重的，一般在60%-70%左右，其重要程度自然不言而喻。
①通过细致的图纸及工程量会审工作，计算出相对准确的各类材料的总需求量，按照施工成本的要求，提交申购;②控制材料价格。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据市场价格走势，合理确定进货批量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。
③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。
④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。
⑥废旧返还料成本管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料短用、优材劣用;加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的成本管理，避免野蛮作业、随意切割，做到分类堆码、下垫上盖;废料要及时按规处理或者退库，防止丢失。
⑦周转材料的成本管理。施工企业应建立周转材料统一成本管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、维修保养、回收处置和资源信息成本管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。
(4)劳务分包成本管理。
①选择与技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味最求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位的还会存在质量隐患，得不偿失。
②实行“量价分离”的方法，要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终结算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。
③在合同商务谈判过程中，将大部分小型机具和零星材料费纳入劳务分包单价中，实行包干制，不仅减少自身工作量，还有利于材料节约。
(5)机械设备成本管理。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，以提高设备的综合利用率。机械设备成本管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的5%-l0%，合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，应根据根据工程工程特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。
在机械设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
(6)进度成本管理。进度与安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾的，它涉及成本管理的思想、手段、模式等，所以科学严谨的成本管理显得十分重要。
①树立进度多方案比较和选优的观念。合理调配使用资源，科学安排工作面，采取必要的经济激励措施，尽可能做到前松后紧，力求节约成本、保证工期。
②按施工阶段分解，突出控制点。以关键线路为线索，以网络起止里程为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，力保控制的实现。
③对进行动态控制。施工现场的条件和情况千变万化，及时掌握施工进度有关的各种信息，建立日协调会制度，对施工中存在的问题做到随时发现，随时解决，同时相应地调整阶段性，从而保证工期。
(7)现场经费成本管理。合理配置人力资源，人多并不一定能达到。做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。企业内部还应当在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
(8)经营盘点分析工作。经营盘点工作主要目的是如实反映项目运营情况，了解项目成本构成;便于分析产生偏原因，采取针对性的纠偏措施，强化项目经济成本管理核算流程，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。通过开大会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进成本管理。
5、加大变更索赔的力度。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。
5、1努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。
5、2当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。
5、3项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
6、高度重视项目收尾及竣工验收工作。施工企业因为自身成本管理人员和技术力量的相对匮乏，在项目竣工收尾阶段，往往将已完项目的主要技术力量抽调到其他在建项目，非常不重视竣工收尾工作，导致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。
6、1委派专人，组建一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。根据设计要求及合同内容认真研究、查漏补缺，确保资料正确、完整、及时。
6、2特别强调收尾工作的性。收尾负责人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，经过内部会审后，以文件形式下发执行。举行定期例会制度，定期报告审查进度，及时解决存在的问题，以保时效性。
6、3及时办理工程决算，加强应收帐款成本管理。
(1)工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。
(2)指定专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款和时间。
(3)分析总结，反馈考核项目竣工决算后，应对整个经营成本管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为日后的项目成本管理提供参考经验。
(4)企业的财务、审计部门应对已完项目的结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见，企业根据实际情况及时兑现。
施工企业项目的财务管理
施工企业项目的财务管理
随着市场经济的不断发展，施工企业也逐渐成为了建筑市场的主体，在确保企业稳定发展的同时，财务管理效率的提升是促进施工企业得以持续发展的必要途径。那么施工企业项目财务应该如何进行管理，我们一起来看看!
一、施工企业项目财务管理中的不足之处 1.合作单位资信管理不够严格，增加了财务管理的难度
当一项新的工程中标后，施工企业引入的合作单位，包括材料供应商、劳务分包单位等，在选择的标准上不够严格，而且原则性不强。部分合作单位的选择，仅仅是由项目负责人来制定，对于一些没有正规企业资质、管理制度不健全的企业没有进行严格的把关。一旦这样的队伍参与到企业的工程项目中，则会对项目的正常管理带来的影响。不仅容易扰乱企业财务管理的正常秩序，同时也会由于负责人的徇私而导致企业自身的会计监督职能无法充分的发挥，财务管理制度更是形同虚设。另外，对于工程分包项目的招标过程，往往需要考虑到或者是个人交情等问题，而使得招标过于形式化，无法从中选择优质的合作队伍。
2.缺乏对项目资金的有效管理
在项目资金的管理方面，缺乏性，更加缺乏对的预算管理。在一部分施工企业中，虽然各项制度中都对预算管理体制进行了明确的规定，也设定了预算管理机构，但是往往只是流于形式，无法充分发挥预算控制的作用。大多的项目为了个人的管理职责，或者是为了一己私利，而坚持预算控制由项目一人负责的制度，由此也造成了工程项目的实际运转资金与建设单位支付的资金出现偏，容易造成资金的闲置或者是资金缺乏等现象。
3.对项目财务管理工作的认识不足
工程项目的财务管理工作是一个全过程管理的工作，有的财务人员认为，只要将资金管理好，就是财务管理，却忽略了对成本管理工作的重视。由于缺乏对成本管理的有效认识，对于事前预算、事中控制和事后分析没有一个详细的.认知，对于发生的每一项成本费用都无法从源头和过程上进行监督，当其能够体现在账面上时，往往已经成为失控的事实，无法改变。在大多施工企业中，由于过多的注重工程的进度、质量以及安全等管理工作，忽略了财务管理在施工企业中的重要作用，会计监督的职能更是无法得到有效的发挥。
二、加强施工企业项目财务控制与管理的措施 1.完善项目会计委派制度
当前，为了加强财务控制的力度，大多数施工企业都实行了项目委派会计制度，会计委派制度实行，使得会计相对的法律地位得到了明确，能够保证会计人员和会计职能的顺利发挥。同时，通过会计委派制度，能够加强对项目财务的监督与管理，有利于廉政建设效率的提高，因此说，对项目会计委派制度的完善，是加强施工企业项目财务管理工作的基础和前提。
(1)要对会计委派的方式和委派制度的实施进行规范。根据企业对会计监督实施的不同要求，以及被委派项目的具体形式和规模，来确定委派的形式。比如对于一项新的工程或者是规模较大的项目，一般建议采用直接管理的形式，委派对象是该项目的财务负责人或者是主管会计;而针对一些如收尾项目或者是一些分散的小项目，则可以使用项目核算中心的方式，将会计人员进行集中管理、分别核算的方式，促进会计监督和管理职能的和谐统一。
(2)建立健全会计委派制度的监管机制。对于会计委派工作的相关成果审核与监督，项目财务主管要坚持轮岗交换的制度。同时，对于被服务的单位也应当进行监督，主要监督的内容是其是否接受委派会计的管理与监督，是否在委派会计之外私自转移资金等问题。
(3)要加强对委派会计人员综合素质的建设，通过进行定期的学习与培训，使他们的专业技能和职业道德都得到不断的提升，更加能够胜任委派会计这一工作。
2.加强对项目资金运行的管理
资金的管理是企业财务管理中的重中之重，资金管理的效率，直接影响着企业财务管理水平的高低，同时也影响着企业项目的经济效益。现代项目资金管理的效率是企业财务管理水平的重要标志，因此，应当加强对项目资金运行的管理，以此来提高企业财务管理的效率。首要的工作就是强化合同管理，增强工程价款意识。合同是生产经营的基本前提，是企业生产经营活动的保证，合理合法严格履行合同，才能确保资金的有效运作。其次，要规范外包队伍管理，防止资金流失。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。对外的所有拨款，必须以施工合同和验工计价为依据，逐份合同或逐个单位建立劳务工程价款结算台帐，严防超拨款。
3.积极参与项目成本核算
实行项目成本管理，开展成本核算是向管理要效益比较好的实施办法。项目财务工作重，应该由简单算账、记账转移到如何降耗节支增效，把握成本过程控制上来，加强内部控制、向管理要效益。根据施工组织设计及工期要求，机械设备的生产能力及配套水平，队伍的综合施工能力及历史成本水平等资料，系统分析主体在完成既定工作量所必需耗费的工、料、机费用等，编制科学合理的预算。同时，项目财务主管要加强制度建设，确立运作机制和行为规范。建立健全项目内部切实可行，又行之有效的成本核算制度，才能人人遵守制度、执行制度、将自己什么时候要干什么工作，怎么样做这些工作，做到什么标准，掌握得清清楚楚，才能把核算工作落到实处。
4.加强内部会计监督
我国相关的法律文件中规定，单位负责人对本单位会计资料的真实性和完整性负责，也就是说，单位负责人与本单位会计监督职能的发挥有着紧密的联系，只有单位负责人与会计监督进行有效的结合，才能够有效的发挥会计监督的作用。为此，在施工企业中应当建立健全内部控制制度，并且将内部控制贯穿于企业施工和管理工作的各个方面，针对实物资产管理、资金使用审批、合同管理等内容进行严格的规定。加强施工企业内部控制制度的建立与完善，是保证企业会计信息真实、完整的基本保障，也是提高施工企业会计监督效率的根本途径， 更能够有效的促进会计人员之间的互相制约与监督，防止徇私行为的发生。
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施工项目成本财务管理流程
施工项目成本财务管理流程
语：目前建筑施工行业的利润率正呈现不断降低的趋势，强化施工项目的成本控制已被公司提到首位。
成本控制即是以施工项目为管理对象，以项目制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的、组织、指导、控制，取得的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。具体流程如下：
1. 投标工作
标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。投标时要发生多种费用，包括标书费、旅费、咨询费、办公费、招待费等等，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标人进行管理。 2. 成本预算
施工项目的成本预算是成本的'基础，成本预算对提升成本的优化性和可作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。成本预算主要包括人工费预算表、机械费预算表和材料费预算表。
3. 熟悉预算
财务科接到预算科转交的人机费预算表、土建材料预算表工程成本预算表后，详细阅读各项成本费用的预算限额，熟悉各项指标的单- 1 - 1
位计算价格，对工程的整个情况有初步了解和认识，有疑问及时询问相关部门，为下步成本核算做好准备工作。
4. 项目施工
公司项目部同时筹备工程施工前期的准备工作，作为项目成本管理人的项目，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，根据施工设计的具体内容确定成本目标、编制成本、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制打下良好基础;在施工过程中科学合理寻低消耗、高效能的新工艺、新技术、新材料是降低成本的重要技术措施。注重把好质量关，杜绝返工，有效缩短验收时间，从而有效节省费用开支并降低成本。 5. 材料采购
工程施工期间，公司材料科负责工程所需材料及物品的采购工作。注重遴选各种低消耗、高工效的新工艺、新技术的新材料，材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本，有效降低各环节的损耗;并及时索要采购。
6. 仓库管理
负责公司所有施工机械设备、周转材料及工具等物品的维护和保养工作，定期盘点库存商物品，并做好仓库物品出入库的登记工作，做到帐实相符。坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。 - 2 - 2
7. 成本汇总
财务科根据施工项目各部门报送的各项费用数据，定期进行成本费用的归集、汇总和整理，为下步成本核算做准备。
8. 成本
财务部门是成本的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏。由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制。财务根据汇总的工程成本数据核算分析工程成本是否在正常的预算范围内，发现成本费用异常、超预算时，要及时询问项目和预算部详细情况，尽快采取有效措施积极解决。
成本控制措施：(1)强化人工费控制管理。通过不断改善人力资料管理，切实降低窝工浪费;采取更加硬性的奖惩制度，激发劳动力主观能动性;(2)强化材料费控制管理。注重改善施工材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，不断节约相关采购费用，有效降低上述各个环节的损耗;科学规划堆置现场材料，从而不断避免二次搬运;严格贯彻材料进场验收和限额领料制度。(3)强化机械费控制管理。注重科学选配和优化利用建筑施工机械设备，抓好机械设备的保养修理工作，不断提升建筑施工机械的完好率、利用率和使用效率，不断减少机械使用费用。
9. 工程竣工
工程竣工时，财务部门要做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。同时，财务人员应加强对应收质保金的收回工作，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏洞;
综上所述，加强项目成本管理，要树立起全员成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制，从而限度地实现公司项目的经济效益。
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工程公司如何做好财务管理以及项目成本核算，项目有十几个
1、看一线现在没做成本核算的项目到底有多少，列出详细清单（含所有项目，包括完成的、未完成的、正在谈着的），表示出所有项目的相关人员、进度、等所有项目信息。
2、从这些项目中选择出关键项目、紧急项目、可以算出现在成本未来成本的项目，去核算项目成本，争取在最短时间内完成不低于一个主要项目的成本核算(包括项目的直接成本、间接成本、和其他成本，如果不知道去查一下资料吧）。
3、项目进度——很关键，你不仅要从项目相关人员那里去了解，还能亲自去现场核实一下，否则没有实际意义。
4、根据项目的实际成本、实际进度来分析、确认项目的盈亏情况，作出下一步工作的建议。
项目财务如何提管控
导语：施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
项目财务如何提管控
一、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
(一)成本化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的目标成本的要求。在实行成本化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的成本水平。
(二)全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(三)动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠，也已来不及纠正。
(四)目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
(五)责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制的同时，享有成本控制的权力，同时项目要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
(一)组织措施。
项目是项目成本管理的人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
(二)技术措施
1、制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3、严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
(三)经济措施
1、人工费控制管理。
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2、材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3、机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4、间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
项目财务如何提管控
一、夯实会计基础工作，提高会计信息质量
“抓基础，练内功”是我公司会计工作不断提高的保证。会计基础工作是会计工作的基本环节，也是经济管理工作的重要基础，多年来，公司财务资产部一直把会计基础工作作为会计工作的首要任务来抓，把会计基础工作与改善经营管理、建立现代企业制度结合起来，积极更新和完善措施，使会计基础工作逐步规范，财务管理水平稳步提高。
1、建立健全内部财务管理制度，规范财务行为
财务制度是企业从事财务活动，实施财务管理，进行会计核算和实施会计监督的基本准则和行为规范。按照的统一要求，结合企业实际，建立科学、合理、有序的企业财务制度，既是加强财务管理的重要内容，也是建立现代企业制度的有力保证。为规范整个公司的财务行为，使整个公司的会计基础工作做到有章可循，有法可依，公司财务资产部从建立和规范财务制度入手，结合公司自身的'生产经营特点和管理要求，相继出台了资金管理、成本核算、预算管理、资产管理、会计报告考核、利润分配等一整套切实可行的财务管理制度，使整个公司的财务管理工作逐步纳入到标准化、规范化、制度化上来。同时，为保证各项管理制度的严格实施，公司财务资产部定期抽调会计人员组成检查小组，对公司所属各单位的会计基础工作、内部控制制度、审计意见和审计决定的落实、财务收支预算和设备购置预算的执行、资金的使用、税收等情况进行检查，发现问题，及时整改，并将检查结果纳入年终考核，直接与年终财务工作的评比挂钩。以上措施的严格执行，既促进了会计人员之间的广泛交流，又有效降低了违规行为的发生，使整个公司会计基础工作得到了整体提高和协调发展。
2、实行会计主管委派制，加强会计监督功能
提高财务管理水平，离不开真实、可靠的会计信息，而会计主管委派制的实施为确保会计信息的真实可靠提供了前提和保证。具体由公司财务资产部将政策水平强、综合素质好、具有工作能力的会计人员委派到公司所属单位作为财务资产管理和会计核算工作，对各单位的经济活动实施会计监督。会计主管的任命和仍由公司负责，这就减少了公司所属单位对会计工作的行政干预，增强会计主管工作的性，有助于会计主管充分发挥“监督、规范、指导、桥梁”的作用，对于强化企业财务管理，提高会计信息质量，从源头上加强内部控制，防范风险，有效避免和杜绝生产经营活动中不规范行为的发生起到了积极的促进作用。
二、实行全面预算管理，加强对生产经营活动的控制
随着市场经济的发展，企业管理已从传统的以生产为中心逐步转变为以财务管理和提高经济效益为中心。然而，在企业生产经营活动中，财务管理仍处于非常被动的地位。大量的生产经营活动往往是在发生以后，才由财务部门进行账务处理或办理收付款业务。企业一年之中，应实现多数收入，发生多数支出，这些支出如何发生，应不应该发生，财务部门则无法主动有效地进行管理和控制。造成这种局面的根源在于企业的财务管理和管理相脱节，企业的一切生产经营活动仍然按照传统的管理模式运行。为改变这种局面，更好地适应市场经济发展，公司需实行全面的预算管理，财务控制的重点逐步向全面预算转移，通过全面预算的编制、执行、考核三个环节，实现对企业一切生产经营活动全过程的控制和管理。
(一)在预算编制环节 ，工程造价部门依据“量入为出、统筹兼顾、先急后缓”和“由下而上、上下结合、综合平衡”的原则，将企业的一切生产经营活动全部纳入年度预算，经办公会审议批准后下达执行。
(二)在预算执行环节 ，公司所属各单位和各职能部门都必须严格执行预算，未列入年度预算的事项不得列支有关费用，公司财务部门原则上不安排生产性和预算外资金支出。
(三)在考核环节 ，财务部门按季考核各单位、各职能部门预算执行情况，编写预算执行分析报告。对没有完成收入预算或超额的支出预算项目查明原因，落实，并通过经济制奖惩兑现。
三、强化资金管理，确保生产经营活动的正常进行
资金是企业的血液，是企业的生命线。科学、合理、有序地运筹资金，是企业财务工作的重中之重，也是保证企业生产经营活动正常进行的前提条件。公司成立内部资金结算中心，用以加强资金管理，由结算中心统一对整个公司的生产经营、基建技改资金进行筹措、运营和。进一步加强资金的统一集中管理和调度，发挥了资金的效能，提高资金的使用效率，确保生产经营活动的正常进行。
四、加强财会队伍建设，提高财会人员素质
会计工作哦不但专业技术很强，而且政策性也很强，还必须具备较高的职业道德水准。因此，造就一支政策理论水平高、思想作风好、专业知识精、能打“硬仗”的财务队伍，是做好企业财会工作的前提和保证。为了适应现代企业制度的要求，适应公司现在和今后发展的需要，公司财务资产部通过图书、杂志、举办会计人员后续教育培训班、电算化培训班、定期召开财务负责人座谈会等多种途径向会计人员灌输新的财经政策法规、会计实务方法、财务管理理念和税收管理知识等，努力打造学习型的会计队伍。通过不断的学习，财务人员更新财务知识和理财思路，拓宽了工作视野，业务素质和思想素质不断增强，保证了会计服务质量的不断提高和财务管理工作的日趋完善。
施工工程项目的财务管理技巧有哪些？
施工企业工程项目部的财务管理初探
加强施工企业工程项目的
财务管理
，是科学细化施工企业管理的关键环节。就工程项目财务管理的几个具体问题提出我的几点思考，与大家一起探
讨。
一、
关于工程项目的财务管理体制的问题
施工工程项目的财务管理，
是指一个工程项目，
从接受工程项目施工到项目完工，
这一施工生产全过程，
以及该工程竣工后至工程保修期结束，
这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因
素，成立相应的财务机构，配备
财会
人员，采取核算的财务管理体制。明确，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人
应由区域财务管理部委派，项目不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和
会计
核算。
二、
关于工程项目的资金管理问题
在核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门的下建立科学的资金预算管理体
制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由资金管理部门统一管理。
1、工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项
目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。当客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金需求预算必须经项目部
行政办公会议讨论，执行情况应向分公司做出报告。各分公司、子公司和财务主管总监负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并
拨付。
2、工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金
的增值，提高资金使用效益。努力减少资金的占用，提高率和占有率。对主要原材料和各种工具用具，要制定合理的控制定额，
严格掌握执行。
三、
关于项目固定资产与临时设施管理的问题
1、工程项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产；项目部
只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。
工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。
2、对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施（如活动
房屋等），其摊销费用由项目成本负担。
四、
关于项目存货管理的问题
1、存货采购。在工程项目材料采购供应总下，项目部还应根据施工组织，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物
资采购报分公司，经分公司审核后报材料管理部门（贸易公司）进行采购。项目部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的
耗用情况，按月编制材料物资采购，以便采购资金的安排与调配。
2、存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘
亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。
3、库存管理。对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，
项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。
4、周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由分公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行入账，自行摊销。项目完工
后，尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用；不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。
5、低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用
“五五摊销
”，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部
计入项目成本。尚可使用的，由区域财务和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。
五、关于项目债权债务管理的问题
1、债权债务的结算登记与清理。核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清
偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。
2、债权债务的清偿。工程项目完工后，该项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目
完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。
六、关于项目成本费用管理的问题
工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，
“其他直接费用
”包括临时设施摊销费、施工工具
费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用，落实管理
，尽量降低消耗、减少支出。
要细化成本和费用核算，要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，各工组要有明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果
要和预算项目有一一对应和比对关系。
项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人（或付主任）和
“三支笔
”联批制度（资金支付还要执行统一的审批程序），联批人
员因事暂时离职，归队后应及时补签意见。除项目授权之外，未经项目终批的经济业务一律不得报销入账，违反联批制度的支出，将视为
违规问题查处。
七、关于项目收入与利润管理的问题
项目收入是指工程项目结算的工程价款收入，工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。项目收入总额减去支出总额之后的额，就是项
目利润总额。项目利润总额是项目承包兑现的依据，项目承包兑现，应在项目竣工
审计
之后，依据竣工决算实施。兑现承包奖金之后，利润总额扣
除承包奖金的额为项目实现的工程结算利润。项目的工程结算利润必须全部及时上交，不得作其他开支。要制定统一的会计政策，保证不同工程
项目利润口径的相对一致。
八、关于项目部各种报告的问题
1、项目部财的务报告。实行核算财务管理体制的项目部，财务报告包括资产负债表、利润及分配表、流量表等财务专业
报表
。报表
分别包括对内管理的系列报表和对外上报的系列报表。
2、项目预算执行报告。包括项目材料耗用分析表、项目质量成本分析表、项目工期成本分析表、项目安全成本分析表、项目直接和间接费用
分析表、项目资金占用分析表、财务指标分析表、项目收入回收进度表、项目收入和利润分析表、项目平均人均收入和利润分析表等项报表。
3、项目竣工决算。项目竣工决算是累计反映项目自接受到完工过程施工创造的总值及生产耗费情况的书面文件。一般包括竣工项目收支明细
表、人工、主要施工设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核竣工项目效益情况，进行项目承包兑现、积累完工项目成本资料的依据。
4、项目竣工审计。项目完工以后，上级单位应由单位主管或其指定的负责人带领财务、、工程、装备物资等部门业务人员，对项目进行
竣工审计。审计范围包括核实已完工程实物数量与质量、完工项目工程价款与实际支出、占用设备、存货情况和会计账目。审计完毕出具工程项目
部业绩考核报告以及项目部预算执行情况考核的各种报表和报告。
上述各种财务和管理报表必须在会计自动化系统中自动生成，不得使用手工编制，充分发挥电算化在财务管理中的优势。
只有通过上述对工程项目部到位的财务管理，才是消除
“以包代管
”或
“包而不管
”这种失控粗放的管理方式，促进企业走内涵发展道路的正确之
举。这样势必有力促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高，进而促进企业经济效益的提高。