人力资源专业的论文（我的财富值为0了）

[14] 李新春. 企业战略网络的生成发展与市场转型[J]经济研究, 1998,(04) .

浅谈民营企业员工流失与管理

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一、员工流失原因分析

根据调查分析，近年来民营企业员工流失的原因主要存以下几点：

1、工作职责设计不合理，负担过重，使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班捡工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开：

2、处罚、工作压力大

民营企业在管理状态上，大致有两种情况：一种是缺乏有效管理，另一种则是制度化管理：缺乏制度的企业处罚是随机约，制度健全企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量，劳动纪律、、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚达当月工资总额约1／3。当然，适当约处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张，压力较大约原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就全速择离开。

3、员工职业生涯难

一般来说．人们应聘到民营企业工作，最初约动机是获得较高约薪金，但工作稳定后，就会考虑个人约发展机会和前途问题，每个人都自或不自觉地有自己的职业发展：作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级约岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱约工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业目标、他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去：在民营企业中．员工一般是在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系：

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标．或因经济环境约不稳定，企业本身技术、黄金、人力的缺乏，产品约不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全惑。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确，缺乏基本的管理制度．导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可：这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他们往往试用期一满就离开了。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高．也都不同程度地导致员工跳糟。但整合起来慢，造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位，或者说企业从管理理念到人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

(二)民营企业存在的员工流失问题

2.1)民营企业员工流失率高，增加重置成本。

美国<<财富>>杂志曾经研究发现：一个员工从离职以后，从找寻新员工到员工可以替换离职员工工作的替换成本就是老员工薪资的1.5倍.这其中包括时的成本如准备成本，筛选成本，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本，还有在培训阶段的成本：岗前培训准备成本，培训资料，培训管理成本等，以及需要内部员工填补空缺的成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本就是老员工离职前三心二意和新员工上手期效率低下所造成的损失和所要支付的工资成本。

2.2)民营企业员工流失率高影响企业的凝聚力，影响在职员工的稳定性和忠诚心。

共同的价值观对于企业有重大的影响，企业员工的流失特别是员工的流失常常引起其他员工强烈的心理冲击，这会导致员工对企业管理能力产生怀疑，导致内部人心涣散从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气。时还可产生多米诺骨牌效应，导致更大规模的人员流失。在一个员工流失率较高的企业不断有老员工离开新员工进来很难形成共同的价值观，而一个企业如果没有形成固定的企业文化和价值观就不可能具有强大的凝聚力。一部分员工的流失带给其他在职员工的心理冲击将影响这些员工的稳定性和忠诚心。这是因为一部分员工的流失很可能会更大范围的人员流失，它直接提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。影响到企业的凝聚力，稳定性和员工的忠诚心。

2.3)人员流失造成企业声誉被破坏

2.4)知识型员工员工流失造成的危害

一个企业里，越是市场短缺的人才越容易流失，通常，在人员流失率高的企业，技术研发人员，中高层管理人员等知识型人员流失，这无疑削弱了企业力量增强了竞争对手的实力，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。他们的离开不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失也降低了企业的竞争力。可以说能否留住企业人才是一个企业能否保持长期稳定发展在市场上立于不败之地的关键。

三 民营企业员工流失问题的原因

(一)人员时存在问题，不仅选人不当，并且一般采用宽进宽出的方法。

1.1)一是任人唯亲，而非任人唯贤。

这是民营企业最为常见的现象。民营企业很多是家族企业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。

1.2)宽进宽出致使人才流失率高。

一般是工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。A没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。B仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。

选用人才指导思想和方法的失误。在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。这些在时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因

四、民营如果一个企业的员工流动频繁，离开企业的员工自然会对企业存在的问题有些负面的个人意见和评价，而这些评价、猜忌和传言会逐渐被谣传继而破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次到合适人才的尴尬局面，从而增加因声誉被破坏的成本。企业员工管理

(一)预防员工流失的策略

1.1)严把关，采用合理的选人制度和正确的方法。

民营企业在招新人时要招与组织相匹配的人员，即使是亲人也要依据选人制度按照流程进入企业。近来研究显示，80%的员工流失与有关，因此在时就应严把关，做好工作，从各个方面来考察应聘者。首先做好工作分析，确定任职资格，然后根据职位分析筛选，确定面试人选，其次要改变单一的面试的方法，可根据岗位编制系统的面试试题以考查面试者的能力和品质，，采用无小组讨论等面试方法，也可采用多轮面试和小组评价的方法，避免个人主观因素影响。再次也可采用传统的面试方法和心理测试等方法相结合，最终确定合适的人员。面试中要仔细考虑应聘者的个性特征，稳定性，人生目标，个人信条，与他人的团结合作度等，弄清楚这些问题才能把握招到的人能长期流在企业，另外还要告知他们企业的工作环境、企业文化、企业价值、企业发展前景，看他们能是否适应企业的工作和管理方式。这样就能可能的较低因工作不到位而造成的人员无谓的流动。

1.2)给人才提供充分的发展机会，建立有效的激励制度，帮助其完成职业生涯规划。

这就需要首先建立合理的晋升制度，公司不按与老板的亲疏远近按资排辈，按照“能者上，平者让，庸者下”的公平竞争原则晋升，以公开、公平、公正的用人机制，给有能力的人以晋升机会;在公司内部实行轮岗和公平竞争上岗，有利于员工认清公司对具体岗位的具体要求，并且能使最合适的员工在该岗位上工作。当企业高层或中层职位出现空缺时按照内部制度提升，使公司亲属外的员工也能处在中高层管理职位，这样他们才认为在公司有发展机会才能安心的留在公司工作。其次有效的激励员工，就要注重员工的内部培养，除了物质激励还要尊重员工，物质激励与精神激励要相结合，对基层员工要以物质激励为主，辅以精神激励，而对于中层以上员工，则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。管理者除了用物质的方式来激励员以外，还要运用精神激励的方法，比如对员工的生活表示关怀;让工作充满挑战性的;和员工一起共进午餐;给员工自己制定工作目标的机会;策划员工之间的竞争等要把员工看做公司的可增长财富，帮助员工制定职业人生规划学习各种知识和技能，以及各方面的能力，根据公司发展需要，考虑员工个人的兴趣，特长，挖掘其潜能使员工和企业一同发展以有效帮助员工实现职业生涯规划和企业同步发展从而较低员工流失率。

1.3)完善内部管理机制，进行管理制度的创新。

国内一些企业的衰退，一个重要原因就是壮大之后在内部管理上的落伍造员流动的混乱正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企业在成长早期还可以实行家族制等初级管理形式加强人员控制，到一定规模后就必须建立与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。这就要求企业形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，确定组织结构使一般员工和管理者各司其职，员工真正参与到企业中来，企业要敢于授权，真正发挥各个管理部门的职能，这样才能有利于调动他们的创造力和工作积极性，达到“上下同欲者胜”，从而减少不必要的加班，增加员工的工作效率也减轻员工的工作负担。 此外正所谓“家和万事兴”，企业应该辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，才能发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体，这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道和公平的内部晋升渠道，增加内部管理的公平性。创造一个人际关系相对简单和轻松的工作环境，营造公平向上的企业氛围，这样才能留住人才的心，以机制和环境留人。

1.4)建立公平合理的绩效考核和薪酬制度，充分认识到人力资本的价值。

建立一个有竞争力的公平合理的薪酬体系。如果缺乏激励性的薪酬结构及内部的公平性，也会失去其原有的优势。员工对企业所做贡献应与薪酬相挂钩，许多员工是以企业支付的薪资来作为衡量自身价值的标尺，并往往将自己的劳动时间和劳动强度与身边的人、与外部企业同岗位人员进行比较，当感到自己付出与所得到的回报不相匹配或不尽公平时，跳槽是必然选择之一。合理调整薪酬结构，，明确反映不同岗位和不同级别的区别;进一步完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与企业效益相挂钩;设计适合员工需要的项目，如养老保险、医疗保险、工伤保险、带薪期等;要考虑员工工龄工资，员工工资晋级方案。对企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。有效的薪酬制度的实施离不开科学的绩效管理。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。

一个企业能有竞争力，究其原因是其员工具有竞争力，管理彼得杜拉克在1992年曾说：未来的企业必须要以1/3的人力创造3倍的生产力才能有竞争力，这就要求企业不能漠视人力资本，因为重视人力资本的价值，拥有高质量的员工使企业拥有较高的人均生产力与人均利润;企业能定义、找到、培养与留住较佳的人才并且企业在变动环境中有适应能力企业能拥有创造对手较难模仿的异化能力。

1.5)以人为本，重视企业文化建设，营造良好的企业环境。

一个企业要想得到长久的发展,必须确立深入贯彻 “以人为本”的管理思想，构建统一的企业文化，营造和谐的工作氛围。首先要把人看作企业最宝贵的财富和最重要的资源, 充分尊重每一名员工， 加强员工关怀，让员工切实感受到他是企业大家庭中的一员，使其产生归属感。其次要构建统一的企业文化，使每一个员工都能受到企业文化的熏陶，更快的融入企业大家庭，能够顺利的与其他员工沟通协调合作，从而加大信息共享，达到资源有效利用并可能的提高工作效率。要坚持“产权清晰，责权一致”严格按照企业规章制度办事，营造团结合作，公平竞争的企业环境，从而增强员工的自信心提高员工对企业的满意度和忠诚度继而降低员工流失率。

1.6)使员工对企业建立信心，设立共同愿景并融入企业文化

以上资料是一部分参考，您整理一下

财务管理论文选题选家族企业好吗

不怕小。。小的可以细写。。大的企业文化是企业在管理实践中产生的学科，它是现代管理科学发展的必然结果，在现代企业管理中，企业文化与企业管理既有人本管理的共同之处，又有其自身的特性。企业管理侧重的是规范，是靠契约、规章来解决企业管理工作中的诸多问题。一般而言，企业管理都是建立在对人性的设上。如我们企业制定的各种规章、标准、程序等制度措施都隐含着人在本质上是一样的这个设。企业文化侧重的是、信念、价值观等方面，这些又取决于员工对企业的认同程度。在电力行业，许多企业的文化建设远远滞后于企业管理工作，还有一些企业将企业管理停留在传统的管理上，不能以现代企业管理的形式——企业文化来审视、指导、升华管理工作。实践证明，契约与规范、制度与措施不可能解决企业管理工作中的所有问题，特别是人的思想、观念和价值观的形成与释放。因此，必须在实施必要的管理制度的同时，采取文化渗透的形式，通过长期潜移默化的文化教育来不断增强员工对企业的认同感。不好把握。。。毕竟你只是个快毕业的

本，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的科生

家族企业是一个特殊的存在。。特殊在他的构成。。特殊的构成必然有这级特殊的

财务体系

。。你可以把这个

体系

细细的研究下。。。还能做个

图表

捏。。很好写了!~~

急求企业文化论文

[1] 张艳霞. 城市非自愿离岗女性的支持系统——市个案研究[J]妇女研究论丛, 2001,(01) .

浅谈企业文化与变革的融合

摘要: 随着改革开放的深入发展，科学技术的进步以及各种的变革，企业文化对企业的发展的影响愈加深刻。当今时代的企业文化建设随着经济的发展取得重大进步的同时，也存在着一定的误区。本文从企业文化的概念特点要素作用以及与变革的现状结合进行分析，指明企业文化的发展趋势，找出企业文化建设中存在的问题，并提出了相应对策。

： 文化 企业文化 变革 融合

一、企业文化解析

（一）企业文化基本概念

文化在历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。它是一个的核心价值观、信仰、规范、知识、道德、法律和行为标准，具体表现为一个群体的行为模式和生活方式，是一切群体可观察的特色。而企业文化是文化与组织管理实践相结合的产物，特指在一定的经济条件下，一个企业通过其长期的经营实践所形成的，并为全体企业员工所公认和遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。换句话说，企业文化是特定企业组织在应对其外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发现、发明的或形成的关于企业使命、和员工行为的基本说和规范。这些基本说和规范常常被视为员工观察、思考和感受有关问题的正确方式。经济学家魏杰概括说：“企业文化，就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；但就其内容而言，则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映，是从内在上约束和激励人的价值理念。”

企业文化是文化的一个独特子集，它内在地体现着一个企业的经营风格和精神气质，常常从根本上决定着一个企业战略变革和制度设计的可能性空间。是企业员工共同分享的核心价值观和行为规范等，包括成员共同的价值观、信仰、态度、习惯等，对企业的经营决策和战略变革具有重要的作用。它是企业经营管理活动的重要杠杆之一，也是企业基业长青的重要动力源。

（二）企业文化特征

独特性：每个企业都有自己的独特的特点，在同一找不到两个完全相同的企业文化。的企业文化虽然可以学习和借鉴，但却无法简单的仿效和克隆。

时代性：任何一个企业都是在一定的时代中创办和发展的，因此总会反映这一时代的精神。

继承性：现有的企业文化总是建立在企业过去成功与失败的经验之上，因此其具有相对的继承性。

共享性：企业是人的体，企业文化是一种团体文化，是获得大多数员工认同的、共享的文化，具有共享性。

隐蔽性：从存在形式上看，价值观、信念、经营哲学等都是隐性的，它存在于员工和经营者内心，存在于员工的无意识领域，其形成方式和影响也是潜移默化的，具有隐蔽性。

强制性：即是针对企业文化的“软约束”而言的，它所形成的企业环境氛围、风俗、习惯等，对不融入这种氛围、风俗习惯的任何员工和行为的软约束往往会比硬性的强制力更有力。

系统性：企业文化是由精神文化、物质文化、制度文化和行为文化等多方面构成的一个系统，由多种要素所构成的一个整体，具有系统性。

人文性：强调人是管理的主体与归宿，强调在对企业员工进行管理的过程中，注重人文关怀和以符合人性规律的方式来对员工进行管理，而不是单纯的用物质和制度关卡来管理。

民族性：任何一个企业文化都深深地打上了本民族文化的烙印，都是以本民族传统文化为基础的，离开了本民族文化，企业文化就成了无源之水、无本之木。因此，民族性特征是企业文化的重要特征之一。

管理性：即具有管理学特征或管理学属性，使之区别于文化与艺术文化。

（三）企业文化基本功能

企业文化作为一种新的管理方式，不仅强化了管理方式的一些功能，而且还具有很多传统管理方式不能完全替代的功能。

凝聚功能：企业文化体现着强烈的“群体意识”，可以改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态，使每个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。

导向功能：主要表现在企业价值观对企业主体行为，即企业对和广大员工行为的上。使他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，纠正偏，发扬优点，改正缺点，力求使自己的行为符合企业目标的要求。

激励功能：能够限度的激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态关注企业的发展，贡献自己的聪明才智。

协调功能：有利于增加交流和沟通，减少各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切和谐。

维系功能：它具有维系企业内部力量统一、企业与良好关系的功能，是保持企业持久繁荣的最重要的精神力量。

辐射作用：它比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则，是一项巨大的无形资产，为企业带来高美誉度和高生产力。

（四）企业文化影响因素

企业文化的发展受到多种因素的影响，主要有以下几个方面：

制度文化：包括制度和经济制度，所有企业都必须充分重视制度因素的影响，建设有自己制度特色的企业文化。

外来文化：从其他、其他民族、其他地区、其他行业、其他企业引进的文化对于特定企业而言都是外来文化，它们都会给该企业文化产生一定的影响。

企业传统：企业文化的形成过程也是企业传统的发育过程，企业传统对形成、更新、和发展当前的企业文化是十分重要的。

个人文化：即是企业员工的思想素质、文化素质和技术素质，直接制约着企业文化的层次和水平。

行业文化：不同行业文化的特点不同，各个行业在管理模式和要求上存在很大异，所以文化也必然有异。

地域文化因素：地域性异是客观存在的，无论与，还是同一的不同地区，都存在很大的异。正是由于不同地域有着不同的地理、历史、、经济和人文环境，才产生了相应的文化异。

二、目前企业文化建设存在的误区及解决方案

（一）企业文化的发展

（二）企业文化建设存在的诸多障碍及误区。

1.企业经营目标的两元化

一方面市场竞争和企业自身生存发展需要以实现企业效益和效益化为目标，另一方面又要接受行政命令的指挥，市场与双轨制的管理机制使企业很难形成企业文化建设长远发展的内在动力，使一些企业的厂长整天忙于日常事务，形成了两个和尚都得拜，两个寺庙都烧香的尴尬情况。

2.企业管理思想的模糊化

3.员工集体意识的淡化

这个障碍形成的主要原因是员工在企业管理中的地位模糊而形成的。尽管在法律上的规定是明确的，但由于体制的原因，员工对自己的收入和应尽的义务、应负的还是模糊的，最终制约了企业员工这一企业文化建设的主力军主体作用的发挥。改变这种情况的出路在改革，在于大胆地根据本行业、本企业具体情况实事求是地、循序渐进地扬弃原有体制不适合客观发展规律的成分。

4.企业文化活动的简单化

这一障碍主要是人们对企业文化的误解造成的，他们认为企业文化等于文化活动，企业文化只是形式的宣传。形成了许多企业群体活动轰轰烈烈，总结、提炼、升华其内涵者寥寥的局面。

5.企业文化理论的贫乏

这一障碍主要是企业管理理论研究滞后于企业发展的实践，是物质生产的改革开放与精神生活的相对滞后的矛盾。

（三）解决误区的方法及对策

1.对本企业文化建设现状进行审视

找准切八点，瞄准体制改革后企业发展的空间，制定近期及中长期企业文化建设规划。塑造文化环境，营造文化氛围，改善员工心智模式，强化以人为本的管理理念，在企业中建立起企业与员工的心理契约，使企业成为员工前程的设计者，充分发挥员工“文化人”的作用，使企业不仅能提供优质的服务，还将成为大力生产和传播先进企业文化的学习实体。

2.坚持以人为本

企业文化建设要坚持以人为本的原则，以尊重人、关心人、爱护人、培养人为基础，要采取切实措施，提高员工素质，强化员工信念，启迪员工智慧，重视员工价值，开发员工潜能。

3.坚持企业史化战略与企业经营战略相适应

企业文化战略是应企业经营发展战略而产生的，又是促进企业完成各项经营发展战略的内在动力。确保企业文化战略与经营战略相统一，就可以更有效地完成两大战略的整合，进而不断提升企业的竞争力和获利能力。

三、企业文化与变革的融合

当今时代的巨大变革，新时代具有信息共享、知识爆炸、技术革新等鲜明的特征，日益竞争的新经济环境要求现代企业必须更新管理方式，提高企业竞争力。科技的迅猛发展，知识的几何膨胀，特别是网络的普及和计算机技术的应用，正在给我们的经济、与文化生活带来前所未有的变化。与此同时，企业文化与变革的融合要以企业自身的环境为基础，把握好阶段文化的变迁。 信息共享、技术创新、知识爆炸的新经济时代，使得企业文化的重要性日益突出，新的管理模式要求企业文化必须赋予新的内涵，才可能发挥其推动企业发展的作用。

（一）企业文化要具有“包容”性 经济全球化使得资源共享成为可能。传统的企业文化往往是在企业发展到一定阶段和规模后，由企业管理者们提炼而成，但是新时代的企业文化要求企业要主动地确定企业文化，并以此企业员工的价值取向。这就要求企业必须借鉴先进企业的文化精髓并结合其自身的特点，确定既具经典又有新意的“包容性”企业文化。

（二）企业文化要具有“学习”性 在新经济时代到来之前，企业已经意识到了学习的重要性，因此许多企业会定期为员工开展培训和再教育，以此实现员工和企业的发展。但是知识爆炸的时代决定了仅仅靠企业提供的培训和学习机会远远不够，大量的知识需要企业员工们主动地、持续地去吸收消化。因此企业文化要企业成为“学习型”团队，员工成为“学习型”人才，变企业被动培训为主动学习。

（三）企业文化要具有“人本”性 由于早期的企业文化主要服从于企业管理者，它具有典型的“经济”性，并以企业发展速度和获取利润量作为衡量其好坏的标准，这样的企业文化往往会导致员工产生人是“赚钱工具”的想法。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则，推动企业更快更好发展。

总之,随着科学技术的不断进步、企业感的增强和新经济时代的到来等各种变革的发展，企业文化对企业发展的影响日益重大。我国的市场经济发展迅速,每个企业都面对着新的机遇、新的挑战。企业只要能把握住文化的深刻内涵,切实地利用文化为自己服务,发掘优良的民族传统,借鉴外国先进的经验,坚持不懈地建设自己的企业文化,就一定能够不断取得发展，走上成功的道路。

参考文献

[1]李建军.企业文化与制度创新.清华大学出版社，2004

[3]朱成全.企业文化概论.东北财经大学出版社，2009

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

因为企业文化有以下功能,所以要培养企业文化:

一、企业文化的功能

目前，多数企业在管理方法上还是把员工当作“经济人”，在激励手段上还是把员工当作“人”、“人”，这些管理思想上的模糊认识也成为了企业文化建设的障碍。建立起现代企业公开的竞争机制、激励机制以及淘汰机制已成为体制改革后促进企业发展和公平竞争的首要一环。（一）企业文化具有导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的和职工起作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

2.企业目标的指引

企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

（二）企业文化的约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

2.道德规范的约束

道德规范是从关系的角度来约束企业和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程作，严格质量管理，严格执行纪律。

（三）企业文化的凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

（四）企业文化的激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

（五）调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与、与之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

（六）辐射功能

文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。

企业文化。。。不如说一说保险行业文化道德建设吧

争议很大，也有的写

想写有关“家族企业”的，谁能给我一些比较新颖的观点或题目~~

企业发展阶段：企业在不同的发展阶段，决定了它的不同特点，进而影响到企业文化。

家族企业内的群体行为有何特点？

民族文化：企业管理的核心是对人的管理，作为企业文化主体的企业员工在创办或进入企业之前，已经长期受到民族文化的熏陶，并在这种文化氛围中成长，建设有本民族特色的企业文化，不仅是个理论问题，更是企业管理所面临的实际问题。

1、没有行为标准；

2、服从某个人而非标准、制度或规范；

3、服从的不是某一个人，而是不同的人；

4、以情感的孰近孰远为管理的联系纽带和分工的依据；

5、主人的初衷和愿望，非规范的管理手段和方法，低于一般管理水平的的管理结果；

6、家族成员之间微妙的关系取代了正常的管理秩序和游戏规则；

7、对非家族成员的排挤和提防；

8、非正式组织的利益分化加剧了帮派效应的负面作用；

9、感情互补取代了专业技术互补；

10、凌乱运作没有系统性可言。

二、家族和泛家族规则管理有何利弊？

利：

1、便于灵活运作。

2、便于凝聚人心（家族内部成员），稳定队伍。

3、能够抗击外来打击。

4、便于协调（人少时）。

5、便于财务风险控制。

6、有较高的心。

7、便于决策。

弊：

1、不能高速发展。

2、不能团结外来人员。

3、很难形成专业互补。

4、不利于企业扩张。

5、难以形才梯队。

6、不能形成标准化运作。

7、管理的随意性导致企业在规模稍大时跨掉或无法飞跃。

8、拍脑袋决策带来企业经营失败的风险。

3、民营家族企业管理规范化程度低的原因是什么？

1、家族式运作缺乏文件化管理，通常用口头来沟通和传达指令。

2、家族人缺乏规范的意识。

3、家族人缺乏制定规范和标准的能力。

4、家族成员的文化水平较低、专业互补性较。

5、任人唯亲导致管理人员执行力弱，规范运作的水平低。

6、家族成员间的现有关系排斥规范化运作。

7、感情关系导致大量制度难以执行。

4、如何优化本案例中企业的组织行为？

1、家族成员一般不宜在本企业工作；

2、非家族成员出任高级职位；

3、非家族专业人士位居要职；

5、找好仲裁者。

你是不是家族企业的继承人.是的话.就不用看别人的东西

知网查重次数被卖到电商平台，这种交易下获利的有谁？

优化功能：的企业文化一旦形成，就会产生一种无形力量，对企业经营管理起到一种优化作用。

在这种交易下获利的是很多的电商平台，他们从中收了不少4、让外聘管理者享有主人感；的钱，获益非常大。

获利的是平台和主播，因为这样的交易是非常违法的，而且也是不道德的，但是挣的钱都是平台和主播分了。

还有这个软件的制造者以及背后的公司全部都会从中获取更多利益的，他们也是赚钱的主攻对象。

“家族企业股权结构与公司治理”这个题目论文应怎么写？

[6] 王连娟,姚中良. 我族企业制度变迁的路径依赖与演进路径[J]福建政法管理干部学院学报, 2003,(01) .

一、“家族企业股权结构与公司治理”这个题目论文应怎么写？ 看你从那一个方向入手。

而随着企业的发展:

二、有哪些有争议 ？主要是决策人的争议，家族企业管理唯亲不用的争议。

三、论文应该以什么提纲展开？从家族企业的利与弊来分析。利：家族团结，合作的精神，团队的建设，激励。弊：很难做大，目光，方向，唯亲，等等。

由于写希望能提供关于家族企业管理的书籍和文献谢谢大伙们

知网上面有很多家族企业管理方面的论文，你可以参考一下，年代都比较近

[1] 庞道满,胡军. 及海外华人家族企业特征浅析[J]研究, 1998,(02) .

[2] 赖作卿. 国外家族式企业与公众公司的比较研究[J]广东科学, 1999,(01) .

[3] 许晓明. 华夏传统文化与华人企业成长——兼析华人企业“法治化”途径[J]复旦学报(科学版), 2000,(03) .

[4] 罗仲伟,罗美娟. 网络组织对层级组织的替代[J]工业经济, 2001,(06) .

[6] 叶祥松. 海外华人和华人经济[J]当代亚太, 1997,(02) .

[7] 李文. 东亚家族企业的功能与发展趋向[J]当代亚太, 2002,(01) .

[8] 孙早. 家族制与私营企业的成长[J]商学院学报, 1999,(05) .

[9] 刘小玄,韩朝华. 的古典企业模式:企业家的企业——江苏阳光案例研究[J]管理世界, 1999,(06) .

[10] 樊光鼎. 论企业家才能——兼论民营企业的可持续发展[J]工业经济, 1999,(07) .

[11] 胡军,朱文胜,庞道满. 劳动契约、交易费用与关系治理——华人家族企业内部治理行为分析[J]暨南学报(哲学科学版), 2002,(03) .

[12] 李新春,胡骥. 企业成长的控制权约束——对企业家控制的企业的研究[J]南开管理评论, 2000,(03) .

[13] 王询. 人际关系模式与经济组织的交易成本[J]经济研究, 1994,(08) .

[15] 丘立本. 从历史的角度看华人网络[J]华侨华人历史研究, 1998,(03) .

[16] 王苍柏. 东亚现代化视野中的华人经济网络——以泰国为例的研究[J]华侨华人历史研究, 1998,(03) .

[17] 黄泰岩,牛飞亮. 西方企业网络理论述评[J]经济学动态, 1999,(04) .

[18] 张米尔,武春友. 中小企业发展的企业网络模式研究[J]科学学与科学技术管理, 2001,(02) .

[19] 郭梁. 试论华人企业的发展和前景[J]华侨华人历史研究, 1997,(04) .

[20] 卢现祥. 论华人企业的家族式管理[J]华东经济管理, 2000,(01) .

[2] 王雷. 资本积累与企业集群的持续竞争优势[J]广西大学学报(哲学科学版), 2004,(06) .

[3] 高闯,刘冰. 公司治理合约的制度基础、演进机理与治理效率[J]工业经济, 2003,(01) .

[4] 刘汉民,郝英奇,易余胤,杨纯玲. 基于复杂系统的公司治理[J]工业经济, 2006,(02) .

[5] 禹康,宋江美,张跃新. 员工持股对股份制医院治理促进作用分析[J]兵团医学, 2008,(01) .

[6] 白华英,杨亚妮. 企业性质的理论研究[J]化工大学学报(科学版), 2002,(04) .

[7] 周刚. 委托问题与我国公司治理[J]工业经济, 2000,(01不小了。。。) .

[8] 滕春慧. 公司治理刍议[J]广西工学院学报, 2005,(S1) .

[9] 杜夕如. 文化人类学视野中的水系意象——以《华夏集》为例[J]安徽文学(下半月), 2009,(01) .

[10] 章新华. 私营企业建立现代企业制度问题探索[J]桂海论丛, 2002,(02) .

[1] 付,陆善勇. 家族企业制度演进研究新进展[J]广西大学学报(哲学科学版), 2004,(06) .

[2] 刘磊,万迪昉. 家族企业所有者间控制权配置选择与演进[J]工业经济, 2006,(03) .

[3] 马丽波,付文京. 产权契约与家族企业治理演进[J]工业经济, 2006,(05) .

[4] 庞道满,胡军. 及海外华人家族企业特征浅析[J]研究, 1998,(02) .

[5] 唐仁承. 入世后中资企业的发展[J]政, 2003,(06) .

[7] 王思斌. 经济体制改革对农村关系的影响[J]大学学报(哲学科学版), 1987,(03) .

[8] 刘清文. 中资企业“九七”前瞻[J]经贸探索, 1995,(01) .

[9] 许敏兰. 民营企业管理模式的制度变迁——从家族制管理向现代企业制度管理过渡[J]贵州财经学院学报,的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。 2003,(06) .

[10] 罗磊. 家族企业继承机制及其文化基础的比较[J]研究, 2002,(05) .

由于写希望能提供关于家族企业管理的书籍和文献谢谢大伙们

员工对企业未来缺乏信心，很大程度上是管理不到位的原因，企业没有让员工了解企业的战略规划和长远目标，针对这个问题企业因该加大宣传力度，让员工了解企业的发展目标和已经取得的成绩，同时推行明主管理，让员工参与到企业管理中来，然后查看企业的决策机制看是否是企业的经营权被一两个人所把握，这样就加大了企业的风险，要及时改进管理决策机制从而加强员工对企业的信心，设立共同愿景。企业是员工的企业，建立企业与员工协调发展的关系，让员工参与管理并利润共享从而产生与企业共同的价值观，产生共同的愿景来并逐渐融入企业文化，企业家要经常与员工沟通，建立和谐融洽的关系，让员工从经营管理到利益共享与企业一致，让员工和企业站在同一条船上从而为了共同的愿景而努力。让员工参与企业的经营使员工感受到有一个美好未来，对于民营企业来说就是要树立长期目标，加大员工参与力度让员工充分了解企业的前景，从而使其为了共同的美好未来而努力。

知网上面有很多家族企业管理方面的论文，你可以参考一下，年代都比较近

[1] 庞道满,胡军. 及海外华人家族企业特征浅析[J]研究, 1998,(02) .

[2] 赖作卿. 国外家族式企业与公众公司的比较研究[J]广东科学, 1999,(01) .

[3] 许晓明. 华夏传统文化与华人企业成长——兼析华人企业“法治化”途径[J]复旦学报(科学版), 2000,(03) .

[4] 罗仲伟,罗美娟. 网络组织对层级组织的替代[J]工业经济, 2001,(06) .

[6] 叶祥松. 海外华人和华人经济[J]当代亚太, 1997,(02) .

[7] 李文. 东亚家族企业的功能与发展趋向[J]当代亚太, 2002,(01) .

[8] 孙早. 家族制与私营企业的成长[J]商学院学报, 1999,(05) .

[9] 刘小玄,韩朝华. 的古典企业模式:企业家的企业——江苏阳光案例研究[J]管理世界, 1999,(06) .

[10] 樊光鼎. 论企业家才能——兼论民营企业的可持续发展[J]工业经济, 1999,(07) .

[11] 胡军,朱文胜,庞道满. 劳动契约、交易费用与关系治理——华人家族企业内部治理行为分析[J]暨南学报(哲学科学版), 2002,(03) .

[12] 李新春,胡骥. 企业成长的控制权约束——对企业家控制的企业的研究[J]南开管理评论, 2000,(03) .

[13] 王询. 人际关系模式与经济组织的交易成本[J]经济研究, 1994,(08) .

[15] 丘立本. 从历史的角度看华人网络[J]华侨华人历史研究, 1998,(03) .

[16] 王苍柏. 东亚现代化视野中的华人经济网络——以泰国为例的研究[J]华侨华人历史研究, 1998,(03) .

[17] 黄泰岩,牛飞亮. 西方企业网络理论述评[J]经济约束功能：对员工行为具有无形的约束力，把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。学动态, 1999,(04) .

[18] 张米尔,武春友. 中小企业发展的企业网络模式研究[J]科学学与科学技术管理, 2001,(02) .

[19] 郭梁. 试论华人企业的发展和前景[J]华侨华人历史研究, 1997,(04) .

[20] 卢现祥. 论华人企业的家族式管理[J]华东经济管理, 2000,(01) .

[2] 王雷. 资本积累与企业集群的持续竞争优势[J]广西大学学报(哲学科学版), 2004,(06) .

[3] 高闯,刘冰. 公司治理合约的制度基础、演进机理与治理效率[J]工业经济, 2003,(01) .

[4] 刘汉民,郝英奇,易余胤,杨纯玲. 基于复杂系统的公司治理[J]工业经济, 2006,(02) .

[5] 禹康,宋江美,张跃新. 员工持股对股份制医院治理促进作用分析[J]兵团医学, 2008,(01) .

[6] 白华英,杨亚妮. 企业性质的理论研究[J]化工大学学报(科学版), 2002,(04) .

[7] 周刚. 委托问题与我国公司治理[J]工业经济, 2000,(01) .

[8] 滕春慧. 公司治理刍议[J]广西工学院学报, 2005,(S1) .

[9] 杜夕如. 文化人类学视野中的水系意象——以《华夏集》为例[J]安徽文学(下半月), 2009,(01) .

[10] 章新华. 私营企业建立现代企业制度问题探索[J]桂海论丛, 2002,(02) .

[1] 付,陆善勇. 家族企业制度演进研究新进展[J]广西大学学报(哲学科学版), 2004,(06) .

[2] 刘磊,万迪昉. 家族企业所有者间控制权配置选择与演进[J]工业经济, 2006,(03) .

[3] 马丽波,付文京. 产权契约与家族企业治理演进[J]工业经济, 2006,(05) .

[4] 庞道满,胡军. 及海外华人家族企业特征浅析[J]研究, 1998,(02) .

[5] 唐仁承. 入世后中资企业的发展[J]政, 2003,(06) .

[7] 王思斌. 经济体制改革对农村关系的影响[J]大学学报(哲学科学版), 1987,(03) .

[8] 刘清文. 中资企业“九七”前瞻[J]经贸探索, 1995,(01) .

[9] 许敏兰. 民营企业管理模式的制度变迁——从家族制管理向现代企业制度管理过渡[J]贵州财经学院学报, 2003,(06) .

[10] 罗磊. 家族企业继承机制及其文化基础的比较[J]研究, 2002,(05) .

关于家族企业优势劣势的书有哪些？

转载以下资料供参考

家族企业优劣[2]栾永斌，张岩松.企业文化案例精选精析.科学出版社，2008势在

条件下，历史上最早的企业均是

。说它“短暂”，是因为发展至今，

在生命周期上有着“

”的延续规律。

家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在

条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“

”的延续规律。资料显示，家族企业的

为24年，恰好与企业创始人的平均

相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而家族式

的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。

家族企业的优势：

1、创业时期，凭借家族成员之间特有的

、类似

、亲缘关系和相关的

资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得

，较快的完成原始资本的积累。

2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威，可使得公司的决策速度最快;在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向化。

3、

成本低，可以帮助企业降低成本，因此家族企业的

成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低

成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上

成本较低，再加上

与所有权的合一，家族[5] 陈守明. 小企业网络——一种新型的企业组织形式[J]管理现代化, 2000,(01) .企业的

成本可能较非家族企业为低。(君远咨询)

家族企业的劣势：

与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为

1、人才瓶颈

都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，

小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为

的家族成员，

作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开

”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货资本而不是

，对管理的要求也不高。

一方面，

的快速扩张导致企业对

数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在

的影响下，一般会远远低于企业对

需求的速度;

另一方面，由于

的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。

2、缺乏良好的企业文化

企业文化是企业的基本价值观和

，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以

为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，遵循制度化的人力资源

。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以

。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。