如何进行物流部门的财务绩效考核
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，终实现企业的战略目标。如何进行物流绩效(KPI)问题九：快递员如何提高送货效率 10分 楼主你好，要提高送货效率，除了要运输工具方便，地址熟悉之外，是能将附近的快件儿集中在某一个固定的收件地址，然后电话通知取件人来领取。管理
电商物流绩效体系 物流绩效评价原则和指标体系
电商物流绩效体系 物流绩效评价原则和指标体系
通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。
一、 绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理 的一个非常重要的有机组成部分。
二、 绩效管理强调的是对过程的，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理，而是基于事实的管理 。因此绩效管理的出现，是企业每一位员工所有人需要的事情。
供应链管理绩效考核指标？
顾客体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。供应链管理绩效考核需要关注以下几个方面:
一、采购绩效考核:
1. 采购费用与预算目标的匹配程度。
2. 采购周转期。采购的总时间。
3. 关键物资供应安全性。
4. 推行绿色供应链管理。
5. 供应商的数量和质量。
二、库存管理绩效:
1. 整体库存周转率和周转天数。
2. A、B、C等分类物资库存量。
3. 预警率和缺货率。
4. 无效库存占库存总量的比例。
三、生产与物流管理绩效:
1. 产能利用率。
2. 交货准确率和交货及时率。
3. 运输总成本占销售成本比例。
4. 对外物流抱怨和投诉次数。
四、供应链成本管理绩效:
1. 供应链总成本与预算目标匹配程度。
2. 全链条各部门费用占成本比重。
3. 按重点降低的费用项目降费额度。
供应链的物流绩效评估指标有哪些
问题七：如何提高装卸搬运效率 “六不”改善作业法,可以提高搬运装卸作业效率:随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应
供应链绩效评价
遵循如下原则：
◇ 应突出重点，要对关键绩效指标进◇ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。行重点分析。
◇ 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
◇ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个企业的运营情况。
◇ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
物流服务绩效可以分为那几个方面
6、物流单位成本低个人认为：
订货的满足率：订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数，即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%。1.物流费用一般占公司成本比重较大，是有“第三利润源泉”之说，所以对费用与当地平均水平的对比应该是服务绩效的重要部分，比重应该相对大点。
2.发运速度，能否满足客户的要货需求，不影响公司业务发展。
3.货物发货准确率，是否有缺货、串货等的发生。
4.与公司合作的粘合度，是否合作顺畅，是否有投诉或摩擦之类的。
电大 物流企业管理 薪酬体系在原则有哪些
2 根据行驶的路线和规划的大致频次，制定车辆的费用标准，当然也包括司机提货的补助，让司机的收入与收取的货物运费、收取的客户数量进行挂钩，故此司机也会在考虑自身收入的同时考虑成本方面的控制。这个标准不可能一下子成功，需要长时间的与司机、业务员制衡才行。薪酬
管理
制度
章
总则
【目的】
条、
在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致。
第二条、
提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让员工认同、接纳、
第三条
、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献
者，懂得即时表彰进取者，懂得即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值
创造的砝码。
第二章
薪酬的价值导向
【原则】
第四条
、利益结合原则：
企业发展的利益带动员工个人利益，
薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，
也要顺应员工个人能力提升水平。
第五条、
合理合时原则：
才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。
第六条、
动态平衡原则：
形成一个动态的运行链，
既要牵引员工笔记之前，请先思考：的努力方向，
又要鼓励推动员工不断提升业绩。
（薪酬相关）
第七条
、激励员工原则：
榜样，、倡议是认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌。
第八条
、符合法规原则：
遵照法规法律，完善员工，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动
所产生的风险。
第三章
薪酬模式
【职能薪酬的三个维度】
第九条
、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风
险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配
的薪点来为薪资水平的依据。
第十条
、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，
（能力评估是评估员工能力水平，分析界定可培养
人才和储备人才一项重要的工具）
，能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。
第十一条
、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（
KPI
）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项
重要工具。
第十二条
、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资。
第十三条
、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现员工
薪资和贡献之间的动态平衡。
（薪酬管理）
【薪点表】
第十四条
、按照目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，在整
。第十五条、
1、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能等级薪资。职能等
级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。
2、
《职能等级薪点表》的纵座标是职位等级，是与《职位等级表》中的各职位名称相对应的等级数值，
它代表着各职位的高低标准，一般是高数值代表高职位；横座标是职能级别，是该职位员工的个人实际
能力、承担的、作出的贡献大小等职能的等级数值，即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该
3、
、《职能等级薪点表》中的起点与顶点之间的范围，是每个薪级的薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力
和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值，中位点应根据公司的薪酬市场定位而定，体现公司
职位等级
绩效数据
阿里的绩效管理挑战以及解决之道
5.数据部：负责网站维护，产品编辑，美工;含有职位:产品摄影师，平面/网页美工，文案编辑阿里的绩效管理挑战以及解决之道
客户需求时时刻刻都会存在，每个人会围绕这个发挥不一样的价值，你自己有自己的价值树，如果把个人的价值是放在整颗树上，那么个体就具备了对抗组织变化和不确定性的力量。
你有自己的价值树吗？
如何同时对得起上级和下级？
如何同时对得起老板和员工？
人在组织上会感到无力，为什么？
阿里组织问题背后的根源是什么？
创新在业外，阿里都在向哪些企业学习？
阿里面对的绩效管理挑战以及解决之道是什么？
一、不确定性，阿里组织的常态
桐庐会议和组织部调岗这这两件事情对我影响比较大，我是负责绩效体系的改良，它和绩效是相关的。
2012年2月14日—18日，召开了桐庐会议，参加的人有：今天阿里前40的HR的头和业务的头，会议整整开了四天，会议很难熬。结束之后，大家就像放飞的鸟一样。
我们讨论了阿里的组织和文化，讨论当下面临的问题和四个未来的解决之道，当时我们认为很幸福，认为这四个解决之道至少可以阿里HR向前再走个10年没有问题。
那么提出的四个解决之道是什么？
，绩效体系要改革;
那个时候阿里出现问题的一些表面现象包括：公司“神贴”频繁出现、员工离职、阿里文化被诟病等各种现象纷扰，谈出来的解决之道是绩效体系要改革。
第二，生态化建设;
阿里的很多业务已经走到真正的平台化，一个政策就像一个宏观经济出的调控一样，会带来整个连锁反应，但是阿里还是一家企业，管理这家企业的年轻员工会有廉政的事情浮现出来，所以我们怎么从治理一家企业走向治理一个小型，就要生态化的建设。
第三，文化升级（Review）;
阿里巴巴的价值观和文化在内涵和表达上确实有需要复盘的地方。
第四，HR能力升级。
在此之前，HR的模式更多还是站在政策解读、做价值观捍卫的时候，对价值观的理解还不够根本和深入，“一个好的HR”的定义还是沉浸在进行“小棉袄“的管理和温暖关怀的层面，但是站在组织的判断和诊断上缺乏方法。
这四个方向的事情，都有各自挂帅领头的人领回去。
到了2012年4月的时候，发生另外一个重要的事情：组织部要轮岗。
2012年组织部有300个人左右，后来实际发生轮岗的是22个人，也就是10%左右的比例。这个轮岗不是事先征询大家同意的.，而是报到你名字的时候，你就被轮掉了，去哪里也不是你能选择的。
发生这种重大的事情，不是马云老师自己关在家里拍脑袋决定的，而是会有各种讨论终敲定（事业部、HR都会参与讨论）。淘宝系一口气要抽走4个核心总裁的D（直属），连业务、HR、法务有8个人。这个抽调给原有组织带来的伤筋动骨是很厉害的。
我举这两个例子是想表达什么？
二、阿里面对的绩效管理挑战，以及背后的解决之道
我调到了后，核心是做绩效改革。
站在2016年回看2012年，可以看绩效的路是怎么走过来的。
我们做了一份面向大约涉及2000人左右的一对一，或一对多的访谈互动问卷。
汇总下来的感受包括（虽是一些土话，但是今天已经可以清楚看到背后所生动表达的含义，以及触及的本质）：
1、“刚准备吃肉，被拿走了”
（意思是做的事情快要有成果了，马上被换了岗位，如果发生两三次以后，可想而知发生的影响是以后谁还敢更认真去做好眼前的事情，因为说不定啥时候就不让我做了，也许从组织层面是有意图的调整，但是从个体层面会有这样的问题）;
2、“我的肩膀被别人踩着晋升了”
3、“老板自身难保，谁还管我去留”
（这句话背后的语境是：在这个动荡的环境下，可能我在这个项目不会很久，那我总可以跟对人吧？以前我们说，跟对人超过做对事，但这对组织的伤害也是很大的。然而，连老板的去留，老板自己都不知道，可能会被突然袭击。虽然是有考量的，但是个人的努力、规划、信心很容易被大环境变动，所以，要么有坚强的心力，要么随波逐流，这个时候心力就特别重要）。
后来我总结，人在组织上感受到无力，背后的原因是什么？我也在思考个人和组织要如何连接？通过讨论后，有一个很清晰的关系浮现出来：汇报关系，用架构把大家连在一起，因为你是上级，所以我要汇报给你。
我逮着几个员工访谈，听到员工和我说，他们对于上面说的都很认可，但是马上回到团队以后，他的担心是团队会不会被拆掉？这会不会影响他接下来的工作和生活？其实，往往上面看起来很美好，但是到了下面，员工更关心的是当下他个人会发生什么变化。当然，这不是全部，我们看阿里，还是一个非常健康的组织。当一个健康的组织希望更好的时候，就会接触到这些问题。
那么问题的根源是什么？
问题的本质就是，组织模式和业务模式脱节了。
阿里是典型的平台化业务，上面有买家和卖家，无论是淘系还是阿里云，阿里提供一个平台，阿里像平台上的，出政策、出方案、出倾向性，让生态系统里面参与进来的玩家用自己利益化的方式来玩，阿里的业务是典型的互联网业务形态，随着用户、环境和未来导向不断调整，因为，我们是在服务着多元的卖家和买家，他们对敏感，大量的协作随时发生，个体的价值动态发挥。
笔记侠注：
对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中明晰的部分，但在阿里巴巴，这却恰恰是难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。
阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。
在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫“七剑”，即七个的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮件宣布，将阿里巴巴拆分为25个事业部（BU）。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是阿里通过分拆自己，可以说是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。
在阿里巴巴担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：，通过相对开放、紧密、互动的沟通，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识（第二，实现工作平台的逐步成熟，终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动;第三，在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣认为，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。
在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”，有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种内在的能量让它们更好地运作。
这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。
在2010年，我们觉得在电商圈继续学习，自我学习会遇到瓶颈，创新在业外，山外有山，想借鉴其它行业的发展去看自身，因此阿里办了好几期“山外山，创新在业外”。去万科看怎么把房子资产产品化，作为居住产品，万科做得很好，卖出产品和资产以外的价值。我们去看，它是做充电电池出身的，后来是怎么发展到做新能源的车子？就是把一个核心竞争力做出了跨界，这就是“创新在业外”。
到了2012、2013年，那时候我们还想去学习新的东西，那时我还在淘宝，我们发现淘宝的业务形态越来越像，越来越去用宏观经济在管这摊子业务。
我们今天的企业像一个小，我们要如何学会宏观经济的治理，所以就去了新加坡发展局、新加坡管理学院、培训班等，去学习宏观经济的调控。这表达了我们的业务和组织形态已经到了生态网状结构的时候，彼此很多因素会发生更多的关系，而不是在纵向上发生了关系，而我们的组织和管理模式还是比较工业化的管理模式。
首先，求确定性（清晰的目标、、考核、结果认定和回报，栓在KPI上，我们从KPI中读到的弊病都是现象）。
拨开现象，我认知到了这一点，当我们业务呈现网状平台的时候，我们利益的输送还是在一条线上;当我们组织随着业务在发生这样变化的时候，我们还在追求组织的确定性;所以员工在疑惑到底要和谁好？如果我们的KPI能够讲清楚，也就不会有困扰，因为时间、内容、汇报关系发生了变化。
那么不变的东西是什么？人，要求一个的认可和的利益化的。组织和个人评估之间发生种种偏，反映在不公平、绩效不满意、对组织文化的挑战上。
第二个本质的挑战是单线化，上级决定了我，我决定了下级。
后来我们进行了一系列的探讨和改革，重要的一点是怎么从科层制组织状态走向用团队项目的绩效和个人发生连接，你投入在什么事情上，只要把你每时每刻的表现在你身上沉淀下来，就不会介意组织发生了什么变化，因为你每一刻的表现会被记录下1、以质量体系规范业务活动来。
客户需求时时刻刻都会存在，每个人会围绕这个发挥不一样的价值，你自己有自己的价值树，如果把个人的价值是放在整颗树上，那么个体就具备了对抗组织变化和不确定性的力量。如果能够建立以个人价值为承载的合理体系，绩效体系就发生了创新和变化的点，乃至是根本性的点。
如何从企业中找到个人价值的承载点，发生新的利益输送关系，使绩效突破，是我们一定要去思考的事情。 ;
如何提高物流配送效率?
员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，问题一：如何提高物流管理效率 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展， 企业对于物流成本的关心日渐浓厚。企业在物流管理的实践中， 也把降低物流成本作为首要任务。现代物流被称为继劳动力、自然资源之后的第三利润源泉，而保证这一利润源泉实现的关键是降低物流成本。具体到以制造业为主的，如何降低企业巨额物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利润源泉，更是对我国企业有着至关重要的现实意义。
一、我国企业物流成本管理现状
随着现代企业管理的不断发展，物流管理对增进企业经营绩效，降低总费用产生的效果已经被人们广为认同，因此，合理有效地采取各种方法，动态、全面地和管理物流成本对于企业管理来说至关重要。但是，我国企业物流成本管理的现状，我们不难得出这样的结论：意识薄弱、水平较低。具体表现为：，人才匮乏，管理水平低。我国物流管理人员水平相对过低，物流人才总量相对不足， 结构不合理，创新能力不强。大部分物流企业中管理者素质较低，具有中专以上文化程度的仅占整个物流行业职工总数的7.5%，大大低于其他行业；企业内部管理粗放，先进的物流管理技术和管理方法都还没有得到应用，不少管理者观念尚未转变，不能及时适应市场需求，这是造成我国多数物流企业规模较小的主要原因。第二，物流成本没有分列记账，因而难以准确掌握。在成本管理方面，企业一直将注意力集中在生产成本的控制上，制定了许多管理与方法，并起到了很好效果。可是对于物流过程中的费用研究较少，缺乏有效的物流成本管理方法，物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般采取的是将企业的成本都列在费用一栏中，因而，较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。特别是对于物流全过程缺乏有效和全面的控制，造成此低彼高、物流系统整体效益不佳的状况。第三，缺乏单独的物流成本核算体系。由于企业没有单独的物流成本核算体系，反映物流成本的资料不能客观地体现物流过程的各种耗费，造成物流成本失真，很难进行物流成本的考核、分析和控制。这一方面表现在价格核算的不确切上，另一方面反映在成本内容的不合理上，如企业外部的运输费用以事先确定的运费率包含于材料价格之中，掩盖了同一种材料由于运输地点、方位、环节等不同产生的费用异。企业内部的物流费用则更为复杂，物流费用分别被计入生产企业管理费等项目。企业物流系统诸环节被隔离分解，一些活动无法计量、无法控制、无定额标准、无完整记录， 使物流成本的核算无准确真实的原始资料，影响了企业的物流管理。正因为如此，如何建立一套完整、合理物流费用和成本管理的体系尤为重要，特别是在我国物流成本较高、物流管理水平较低的状况下，如何运用科学、合理的理论和方法管理物流成本已成为我国现代物流的关键之所在。第四，库存率过高，物流成本居高不下。当前， 我国工商业领域物流速度缓慢，其重要的表现就是库存比例过高。公认的库存商品与国内生产总值的比例在发达一般不超过1%，在发展家约为5%，而我国目前的工业库存为30%，这是商业物流不畅的重要表现，已影响到了企业和产品的竞争力，亟需解决。
由此可见，我国物流企业成本管理的意识与水平亟待提高。
二、降低物流成本的路径选择
物流成本划分为保管成本、运输成本和物流管理成本。保管成本是指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的区别。运输成本包括公路运输和其他运输成本及货主费用； 货主费用包括运输部门运作和装卸费用。物流管理成本一般是......>>
问题二：如何提高物流配送效率 物流活动是经济生活中涉及面相当广泛的一种经济活动，简单地说提高时间效率意义不大，因为物流强调的是服务质量。一般来说，物流活动的时间性体现在准时要求，所谓准时，就是物流服务要满足客户对时间上的准点要求，较为具体的例子，就是送货的准时性，例如，一家物流公司为一家客户送货，要求在某个时点到达，这样可以有助于客户安排后续活动，控制成本，这是准时的要求，送货到达时间太早或太迟，都会引起额外成本发生。
物流活动的时间效率，的体现就是库存周转率的控制，通过提高库存周转速度，可以极大地体现物流活动中的时间效率，不仅可以减少库存量，降低库存成本，还可以避免因库存积压带来的各种风险。
总的来说，物流活动的时间效率与具体的物流作业环节息息相关，要提高时间效率，关键的一点是对物流活动各环节有一个较为准确的预见，根据预见制定周密的工作，这样是可以提高时间效率的。
需要说明的一点是，鉴于目前电商物流因促销活动形成了大量的压货、延迟送货等情况，这不是单纯的提高时间效率可以解决的，打个比方，一个人花10天干完的活，并不比十个人花1天干完的时间效率低。这是我们在考察物流活动的时间效率时需要考虑的。
现代物流的发展必须要有现代化经营的思想和理念，“五个体系”着眼于能力与水平的提升，实现5.公司的总指标完成奖金，为公司销售毛利的三分之一并且大于或等于公司当前员工底薪总和，当整个团队完成总指标后以后按照总指标发放奖金。这样子的计算方法相当于公司拿出销售毛利的三分之一发放员工工资，三分之一用来发放奖金，三分之一用来公司自己留用作为发展资金及员工待遇。总指标制定，有效考核整个团队的运营状况及运营总监的能力。整体工作由被动应付向主动调控的转变，由盲目随意向遵循规律的转变、由缺少章法向科学系统的转变，终提升企业的核心竞争力。
（一）五个体系之间的联系
体系的关联。生命对于每个人来说，只有一次。没有安全（职业健康安全范畴）的守护、能有质量（质量范畴）的保障吗？没有质量的要求、能有工作的标准（目标范畴）吗？没有工作的推动、能有行为（制度范畴）的统一吗？没有行为的一致、能有思想（文化范畴）的转变吗？
因此，“五个体系”是相互关联的，它能使工作具有连贯性、系统性。
体系的融入。节约用电，在“目标管理体系”中属可控费用，需降低成本；在“安全体系”中关注危险源，需重点防范；在“文化体系”中提升员工职业道德，需共同落实。
环境卫生。在“制度体系”中有环境卫生管理章节；在“目标管理体系”中卫生评比纳入绩效考核；在“文化体系”中属于维护企业形象；在“安全体系”中属于危险源。体系中都有不同的切入点都可以归因于同一内容。
因此，“五个体系”又是互相融入的，它能使管理具有针对性、到位性。
（二）五个体系的开展
“五个体系”各有所长、互补所短。安全从隐患着手；文化从心灵着手；质量从管理着手；制度从行为着手；目标与绩效从机制着手。所以，我们同时启动“五个体系”建设，相互贯通、整体推进。
质量体系就是明确管理职责和工作程序，让各项工作有章可循，流程作更加规范。为真正让质量体系做实管理、做优服务，我们采取切实可行的方式，让体系发挥实效：
（2）体系推动工作。认真开展“五个一”活动（五个一活动即转变一个固有观念、用好一个日常流程、解决一个管理难题、达成一个目标绩效、固化一个质量理念），要求管理人员在半个月、员工在一个月分别对各个流程进行运用并提出合理化建议，真正做到全员学体系、用体系，提高体系的科学性和有效性。
“五个一”案例：送货中，由于送货员工作的随意性，造成服务的不规范、不到位都会引起客户的不满，从而产生客户投诉，导致客户满意度下降。这些现象反映出管理的不到位，折射出企业管理水平不高。用体系能不能解决？针对以上难题，首先，我们对送货环节中容易造成服务失误的关键主要因素进行因子分解；其次，重点查找送货流程中可能出现的不良状态和重要的关键；再次，将制定的服务措施和标准融入在作业手册中，弥补服务环节的不足。
通过体系，让我们转变了以往工作中服务客户随意性的固有观念（即：转变一个固有观念）；用好了以质量为主线，其它标准为支撑的送货作业流程（即：用好一个日常流程）；解决了客户投诉、满意度不高的管理难题（即：解决一个管理难题）；达成了优质服务客户的目标绩效（即；达成一个目标绩效）；固化了品质绘就卓越的质量理念（即：固化一个质量理念......>>
问题四：如何降低物流成本 提高物流效率 降低运输成本提高生产企业物流效率一、简化运输系统，减少中间环节二、选择运输手段三、选择合理的运输方式四、开展配载运输 配载运输充分考虑了重量和容积因素，实现运输工具装载的货物重量，空间利用，提高运输工具实载率的一种运输方式。五、开展集中运输 六、优化运输路线、减少运输损失运输工具的选择，直接关系到运输成本的大小，并且还要考虑各种运输条件的优劣，如运输距离运输速度运输能力等多式联运是一种高效的运输组织方式，它集中了各种运输方式的特点，扬长避短，融会一体，组成连贯运输，达到简化货运环节，加速货运周转，减少货损货，降低运输成本，实现合理运输的目的，比传统单一运输方式具有无可比拟的优越性四开展配载运输配载运输充分考虑了重量和容积因素，实现运输工具装载的货物重量，空间利用，提高运输工具实载率的一种运输方式六优化运输路线减少运输损失不合理运输如重复运输迂回运输的存在，造成了运力浪费，增加了不必要的运输成本
问题五：专线物流如何提高效率,节约成本 专线物流之所以称为专线，是因为始发地和目的地定向十分清晰。
目前专线的干线，想必不用穿说，你应该有大把的经验去拼货或拼车。
效率和成本其实重要的还是两端。
在提货段可以通过几种有效的方式降低或控制提货成本
1 确定收货网点的覆盖范围，让每一个收货网点主动联系较为固定的客户，形成统一的提货时间，这个时间需要根据你车辆的行驶路线设计，例如，a客户每天下午14点，临近的b客户14：30，下一个C客户15：00等等，这样为每一部提货的车辆规定大致的路线。减少空驶或临时订单所带来的随时派车。每次节省的钱会很少，但一个月统计下来就不得了。
干线段其实也有一个问题，就是对于发车时间的掌控，说到底，掌控发车时间是为了控制车辆到达的时间，如果车辆是白天到达，那么卸货之后很难达到即时配送，往往会等到次日，这时候就会有半天的时间耽误，在客户看来，这就是晚了一天，故此许多成熟的专线一般会控制车辆尽量在夜间到达，夜间进行卸货，理货作业，次日一早车辆便开始转圈去送货。客户可以在早晨或上午收品。
配送问题是相对于提货而言较为简单，如果你在发车之后，地能够提前了解车辆所装载的货品信息，那么就有比较充分的时间制定第二天的配送路线，熟悉之后，甚至可以捎带做提货工作，这样就大大节省了单独提货所带来的成本增加。这里面比较关注的就是一个信息提前了解，和一个对于城市街道的熟悉程度。没有信息，不知道送哪里，不了解道路交通情况，就无法做出配送的路线。一般做这个调度岗位的人往往是老司机或在这个城市工作很久的业内人员。
所以主要的是解决提送两端的效率和降低这两端的成本，捎带考虑干线的时间安排，才能终达到提高效率的同时压缩一部分成本。
以上所说的这些内容，听起来很简单，但实施起来难度却很大。
首先对于客户方面的沟通，需要大家齐心合力，而且有一个人在上面全盘掌控，不仅提货路线的规划，而且车辆在不同收货网点的布置均需要去分析。
干线方面如何解决货量与发车时间的冲突也是至关重要的一点。
之后装卸人员的安排，理货的速度和准确程度。
短线配送提货车辆的时间安排，都是一个大问题中的细小环节，但少了任何一个环节或者任何一个小环节达不到，那么整体的效率就会收到很大的影响。
问题六：如何提高物流运输效率 在市场日益成熟、竞争日益激烈的环境下，第三方物流不仅仅是为客户提供仓储、提供运输等狭义层面上的服务，而是越来越多地成为为客户提供增值 的过程。第三方物流企业逐渐把物流作为客户的一个增值过程来管理，通过降低物流费用、以及提高物流效率，来帮助客户赢得并保持顾客满意，通过不断更新技术与设备等，增加投资，提高供应链灵活性，满足客户个性化需求。 你可以参照这个专题中案例。
不让等（闲置时间为零）；
不让碰（与物品接触为零）；
不让动（缩短移动距离和亥数）；
不让想（作简便）；
不让找（现场管理强化，使货物、工具、作业用物等有备待用）；
不让写（条形码技术、POS技术、信息技术及自动化等）.
问题八：如何提高物流管理效率的方法 一、 我国企业物流管理的现状
在我国企业的市场营销中，物流管理尚未引起足够的重视，是企业营销中的一个薄弱环节，这主要表现在：
1.观念落后。部分企业对物流的认识仅仅停留在“运输+仓储”的阶段，它们的物流管理内容，一般只包括运输工具及运输方式的选择、储存定额及出入库管理制度的制定。忽视了物流管理重要的职能DD高水平地满足顾客需要，提高企业经济效益。
2.技术含量低。我国企业物流管理的手段普遍落后，未能充分利用当前信息技术革命的新成果，与国外大公司相比形成了强烈反。美国零售业巨头沃尔玛成功的一个重要原因就是信息技术在物流管理中的广泛应用，其完善的电子数据处理系统发人深醒。
3.各自为政。我国企业的物流管理缺乏相互之间的沟通、协调，即便是海尔、海信这样一些物流管理的“先行者”，也只能“独善其身”它们并未完全实现与供应商、零售商和顾客计算机连接，进而影响了物流管理效率。
二、物流管理面临的挑战
1.跨国企业的冲击。入世后，国外大公司会更加容易地进入市场，它们拥有雄厚的财力、先进的技术和丰富的管理经验。在物流管理方面，大都采用了先进的信息技术，更好地满足了顾客需要，降低了运营成本。如沃尔玛的商品库存地只有10%，而我国一般商店平均的非销售区约占25%，这就使我国企业面临更大的成本压力。
2、国内企业竞争激烈。目前，国内企业间的竞争日趋白热化，一些企业通过改进物流管理，降低了成本，找到新的利润增长点，从而对传统的物流管理提出了严峻的挑战。
3.消费需求的多元化趋势。现在消费者的需求日趋多元化，这就对企业提出了更高的要求，企业只有准确了解消费者的不同需求，并及时做出反应，才能提高顾客的满意度和忠诚度。因此，在未来的市场竞争中，企业之间的区别将主要体现在它们了解和服务顾客的能力上，谁能准确发掘消费者的需求，并提供适合消费者的产品和服务组合，谁就能在市场竞争中取得主动地位。在企业物流管理活动中，需要改变原有的体制，变企业“推动”式物流为顾客“拉出”式物流，使顾客获得更加快速而可靠的服务，满足其不同需求。
三、提高物流管理效率的途径
要提高物流管理效率，应做好以下几项工作：
1.快速回应顾客要求。包括减少等待或发货时间，增加空间便利性。一般而言，消费者从订货到收货之间需要等待的时间越短，消费者就越方便，其购买费用也越低，也越满意;空间的便利性可通过营业网点的分散布局，减少消费者运输和寻找产品的成本，增加消费者的满意度。现代信息沟通技术的快速发展为企业实现“快速回应顾客要求”这一目标提供了技术支持。例如企业可以通过开设基于因特网的电子商务，向消费者通报自己的产品和服务，并能以极其少量的成本与消费者直接沟通，获得消费需求的信息，并做出快速回应。
2.不断改进物流过程，增加新的服务内容。首先，实现库存合理化。库存水平在很大程度上影响着物流成本的高低，企业应在保证供应的前提下，尽量降低库存水平，争取达到“零库存”。沃尔玛公司通过与供应商的计算机化连接，让供应商自己对沃尔玛的货架进行补充，沃尔玛为这些供应商分配了货架空间，并且在商品售出后向供应商付款。对于这些商品，沃尔玛是零储存费。其次，优化运输。研究表明，运输成本一般占商品总成本的10%左右，如果缺乏优化控制，运输路线过长，运输批量过小或采用运输代价过高的运输方案，就会造成运输成本的直线上升。因此，应制定合理的运输批量、选择经济的运输路线和运输方案，以节约运输成本。再次，增加物流服务的内容，让顾客“参与”物流。
3.发挥企业的整体功能。物流活动涉及到企业内部众多部门，需要把各方面的力量组......>>
如何构建基于电子商务环境的城市配送物流体系
理解并实施公司规划的组织目标。根据不同行业的需要而构建的城市物流配送系统，虽然配送系统的作业内容、设备型号、营业范围是完全不同的，但是这些配送系统的构建原则是一致的。随着的发展，科学技术的不断进步，计算机和网络技术的普及，将出现自动化和智能化的综合型城市物流配送系统。为了降低成本，合理利用资金，使基于电子商务下的城市物流配送系统发挥化作用，并及时收回投资，我们必须对新建物流配送系统进行科学的规划和布置。在对电子商务环境下的城市物流配送系统进行设计时，必须把握以下基本原则。
（1）系统工程原则
城市物流配送的工作包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁商场等店铺的连接，如何使它们之间均衡、协调运转，对基于电子商务下的城市物流配送功能的实现极其重要。因此，对配送系统的构建应根据系统工程的原则，做好配送量的分析和预测，满足配送流程的合理化。
（2）价值工程原则
在激烈的市场竞争中，配送活动的及时性和服务优质化等方面的要求越来越高。在满足电子商务服务高质量的同时，又必须考虑物流成本的小化。尤其是城市物流配送系统的建造，不管是从企业个体还是从资源的合理利用角度来看，这都是一项耗资巨大的工程，必须对建设项目进行可行性研究，并对多个方案进行技术、经济比较，以求的企业效益和效益。
（3）满足工艺、设备、管理科学化的原则
为了使配送系统能更好地服务于客户，加速商品流转，实现电子商务的配送功能，提高经济效益和现代化管理水平，城市物流配送系统应广泛采用电子计算机、网络信息技术，合理地选择、使用各种先进的物流机械化、自动化设备。
（4）满足配送活动柔性化的原则
在进行现代化城市物流配送系统的构建时，要求所构建的配送系统根据消费者需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特点，做到系统内的设备、工艺管理科学、合理，而且灵活、多样，满足配送活动的柔性化要求。
（5）可持续发展的原则
在规划、构建配送系统时，无论是配送中心地址的选择、建筑物的设计、信息处理系统的设计，还是机械设备的选择，都要考虑到较强的应变能力，以适应配送量扩大、经营范围拓展等情况。
四、基于电子商务下的城市物流配送系统的构建框架、功能设置和构建步骤
1、电子商务下的城市物流配送系统的构建框架
一般来说，基于电子商务下的城市物流配送系统主要由管理系统、作业系统和网络系统及输入、输出环境系统几部分组成，如图1所示。
①管理系统是由配送系统的、控制、协调和指挥等所组成的系统，是整个配送系统的支柱。管理系统包括配送系统的战略目标、能力及配送需求预测、创造及配送过程管理及网络管理等。
②作业系统是配送实物作业过程所构成的系统。在电子商务时代，配送实物作业应接受管理系统下达的信息指令来进行。作业系统主要包括货物的接受、装卸、存货、分拣、配装及送货和交货等。
③网络系统是由接受、处理信息及订货等所组成的系统。目前在配送方面应用较多的电子商务网络系统主要有以下几种：POS（销售时点管理系统）、VAN（增值网系统）、EOS（电子订货系统）、MIS（管理信息系统）、EDI（电子数据交换系统）等。
④输入环境系统是指通过原材料、设备和人员等对配送系统所发生作用的系统。输出环境是指输入系统处理后的结果，即提供的配送服务系统。具有包括货物的转移、各种劳务、质量保证和效益等。
2、电子商务下的城市物流配送信息系统功能设置
图2配送信息系统功能结构模块
3、基于电子商务下的城市物流配送系统的构建步骤
物流配送系统的建设是一项投资相当大的系统工程。要做出建设一个配送系统的决策，项目的立项工作显得尤为重要。必须经过明确目标、决定系统范围、研究经济技术可行性、编制实施和研究整个物流系统等步骤。配送系统建设项目的立项，是电子商务企业及其它连锁商业企业的经营战略决策的重要组成部分。
（2）确定配送系统总体规模
基于电子商务环境下的物流配送系统的总体设计是在物流系统设计的基础上进行的。由于配送系统具有收货验货、库存保管、拣选分拣、流通加工、信息处理、送达用户以及采购组织货源等多种功能，配送系统的总体设计首先要确定总体规模。进行总体设计时，要根据业务量、业务性质、内容和作业要求等方面来确定其总体规模，同时，也应考虑到以后业务的发展。
（3）配送中心的选址
在确定了上述前提条件后，应该对配送中心的位置即选址问题进行详细的规划，而且要符合配送中心选址的原则。必须符合城市规划和商品储存安全的要求，适应商品的合理流向，交通便利，并具有良好的运输条件、区域环境和地形、地质条件，具备给、排水、供电、道路、通讯等基础设施。特别是大型的配送中心，应具备大型集装箱车辆进出的条件，包括附近的桥梁、道路。对于配送中心的选址，可以建立简单的数学模型，求解成本的运输规划问题。
（4）配送系统内部布局的设计
配送系统的构建，除了要求具有与装卸、搬运、保管等与产品活动完全适应的作业性质和功能，还必须满足管理，提高经济效益，对作业量的变化和商品形状变化能灵活适应等要求。配送系统的内部布局要做到系统规划、统筹安排、科学计算、合理布置。
（5）配送系统内部设施的构造
基于电子商务环境下的城市物流配送系统内部设施的构造要考虑建筑物结构、地面负荷强度、天花板高度、立柱间隔距离、建筑物的通道、卡车停车场等因素，满足各个子系统的要求。
职位的薪点，即实际薪资数额。（6）配送信息系统的设计
根据配送系统的业务展开，可以将信息系统划分为采购入库管理系统、销售出库管理系统、财务会计系统、运营成绩管理系统等四大主管理系统，每个主管理系统之下又有许多子系统，每个子系统又能实现许多功能。正是由于这些功能齐全的管理软件和各种相应的物流设备相配合，才能使一个现代化的基于电子商务下的城市物流配送系统高效有序的运行。
电子商务企业的薪酬体系设计
无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。一.部门职能：
1.部：主要负责售前咨询，售后服务及配合市场部工作;含有职位：售前、售后
2.市场部：只要负责市场推广制定，活动策划及推广等工作;含有职位：数据分析专员，直通车广告推广专员
3.物流部：主要负责仓储管理，配货、打包、发货及配货部工作;
4.产品部:主要负责产品整理，买手，配合市场部进行产品整理，配合物流部进行打包配货，配合部进行售后处理，配合技术部进行产品编辑。
6.运营部：负责整个电子商务团队管理，店铺经营，发展规划;含有职位：运营总监，运营助理
7.其他部门：人事部，财务部，行政部等等
二.薪酬组成：
底薪+待遇+提成+奖金
三.底薪制度：
1.类：新员工底薪1500元，老员工工资2000至5000元，无管理级别底薪;
2.市场类：新员工底薪1500，老员工工资2000元至5000元，无管理级别底薪;
3.物流部：无底薪，普通员工保底提成1500元，管理人员或老员工保底提成2000元至5000元不等，有部门保底提成及普通员工保底提成;
4.产品部：普通员工1500元，管理人员或老员工工资2000元至10000元不等，分新老员工底薪及管理级别底薪;
5.数据部：普通员工1500至0元，管理人员或老员工工资3500元至5000元不等，分新老员工底薪及管理级别底薪;
6.运营部：运营总监3500至50000元不等，运营助理2000元至5000元不等;
7.其他部门：根据公司相关人事方案执行。
四.待遇：
餐补、社保、公积金、带薪期、年终奖等根据公司各阶段的政策执行。通常来说：提供社保+餐补每月300元。
五.提成制度：
1.无指标销售额提成-：部人员发放的提成方法。比如销售额提成2%，无任何销售指标，只按照自己成功完成的销售额进行提成。一个当月完成10万元的销售额，那么按照2%的提成即2000元;
2.订单数量定额提成：数据部和物流部的提成方法。如每个月成功的订单数量有10000笔，那么按照每笔定额提成1元共计1万元发放给物流部员工，每笔定额提成0.5元共计5000元发放给数据部员工;
3.单指标完成提成：市场部提成方法。即市场部员工需要完成市场销售指标才能享受规定比例的提成。
六.奖金制度：
1.总指标员工奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的40%的比例发放员工奖金，由运营部与人事部、财务处制定各部门名额及奖金数据，各个部门执行;
2.总指标管理奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的40%的比例发放管理奖金，由运营部与人事部、财务处制定各部门的奖金数据并由运营部执行;
3.总指标运营奖金：整个团队完成每月或每季度制定的销售毛利总指标情况下，按照总指标的20%的比例发放运营奖金，由运营部与人事部、财务处制定并共同执行;
七.计算方法：
1.销售毛利=销售总额-无指标销售额提成-产品
2.销售纯利=销售毛利-订单数量定额提成-单指标完成提成-市场推广费用-售后快递费损失-其他运营成本
3.总指标=销售纯利/3≥当前员工底薪总和(即总指标是销售纯利的三分之一，并且总指标应该大于或等于当前员工底薪总额，比如，当前所有员工的底薪为2万元，那么总指标需要在2万或2万以上，那么销售纯利应为6万或6万以上)
4.单指标=销售毛利/10≥所需的市场推广费用(比如：某款商品预算用100元的直通车广告推广费，那么这款商品需要完成1000元的销售毛利收入)
八.薪酬特点：
1.部是一个执行部门，一个网站平台的盈利与的工作息息相关，制定无指标销售额提成，让每个看到具体每笔订单量的提成，能够有效提升的服务态度与工作效率。
2.市场部是一个富有挑战性的部门，公司制定有指标完成提成，类似于对协议，公司给你预算市场推广费用及让各个相关部门配合你的工作，并且根据市场推广费用制定销售目标，完成了跟你分成，完不成没有提成，这样子让每一个市场员工有目标性地更加细化市场推广工作，提供销售转化率。当然，如果出现了市场部员工很难完成指标，就得好好分析其中的原因，是指标制定太高，还是市场人员的自身能力问题。
3.物流部无底薪系统功能的设置一般根据配送各项作业活动及活动间的相关性划分功能模块。以一个销售型配送中心为例，信息系统由六个基本的子系统组成：销售出库管理子系统、采购入库管理子系统、库存管理子系统、运输调度管理子系统、财务管理子系统、经营绩效管理子系统，如图2所示。同时，每个子系统又同若干作业处理子模块组成，它们协同运转，实现配送系统的各项功能，完成配送业务系统目标。只有按照订单定额提成的设计方法，并针对不同员工进行保底提成，是参考杭州九堡申通快递公司的业务员薪酬设计方法：快递业务员没有底薪，只有8%的快递营业额的提成，新员工提成不足1800元发足1800元，老员工提成不足0元发足0元。这样子以来，在保底提成保障下，公司发货量越大，收入越高，劳有所得，物流部的员工也不会埋怨钱都是别人赚的，我们只是干苦力的份。
4.数据部采取底薪加订单定额提成的设计方法，数据部的工作性质类此于外面的一些广告企划公司，但毕竟数据部是属于公司内部成员，不像外面的广告策划公司是按照工作量提成的，那么公司按照每个月订单定额提成，让数据部员工收入与订单量化相关，这样子有效促进数据部员工更加努力把公司的数据做到，完善。
6.市场部与部都没有制定级别底薪，只是分为新老员工底薪异，这个部门的的职位是流动的，让员工去竞争这个职位，比如这个月谁销售量高，谁就当下个月的部门，享受部门的管理奖金。
7.产品部享受底薪与员工奖金及管理奖金。
本人一直从事一家淘宝商城的直通车推广工作及网页设计，现在准备负责一家公司的淘宝商城运营，以下是我写的电子商务团队薪酬设计，在线等待各个有经验的派友们给出意见。因为只有一个完善的灵活的薪酬制度，才能发展壮大一个团队。刚刚写好初稿就在派代发布了，可能有很多白话或者错别字，请大家不要见笑，听完大家的意见以后，再好好完善。
电子商务企业的薪酬体系设计通常需要考虑以下几个方面：
1. 职位分级与薪资水平：根据企业的组织结构和职位职能，对不同职位进行分级，并确定相应的薪资水平。通常，高层管理职位的薪资水平较高，中层管理职位次之，一线员工的薪资水平相对较低。
2. 薪资调查和市场定位：了解行业内电子商务企业的薪资水平情况，进行薪资调查和比较，以便将企业的薪资水平定位在市场合理水平，以吸引和保留的人才。
3. 绩效考核与激励：设计合理的绩效考核体系，将员工的绩效与薪资挂钩，实行绩效工资制度或者年度奖金制度，以激励员工在电子商务业务中取得良好的业绩。
4. 与待遇：除了基本薪资外，还包括员工和待遇，如保险、公积金、员工、节日、员工优惠购物、培训和发展机会等，以提升员工的满意度和员工关系。
5. 公平与公正：薪酬体系应当公平公正，遵循薪资平等原则，保证不同性别、年龄、职位等员工之间在薪酬方面的公平待遇，避免薪资和不公平现象的发生。
6. 弹性薪酬制度：电子商务企业通常较注重员工的创新和业绩，可以考虑引入弹性薪酬制度，将一定比例的薪酬分配留给员工根据业绩和贡献进行分配，激励员工更加积极地参与业务创新和提升。
7. 薪资调整与预算控制：薪酬体系设计应考虑企业的财务状况和薪资预算，确保薪资调整与企业的经济状况和业务目标相匹配，避免过度开支和薪资结构失衡。
8. 与调整：薪酬体系应不断进行与调整，根据企业的发展和市场环境的变化，及时进行薪酬体系的和调整。可以通过定期的薪资调查和比较，员工满意度调查，以及对薪酬政策和制度的评估，识别存在的问题和改进的空间，进行相应的调整和优化。
9. 法律合规：薪酬体系设计需要符合相关的法律法规，包括劳动法、税法、保险法等，确保企业在薪酬管理方面合法合规，并避免可能的法律风险。
10. 内外部平衡：薪酬体系应该在内部保持平衡，即不同职位之间的薪资距应合理且可解释，避免内部不平等和员工不满。同时，也要与外部市场保持平衡，吸引和留住的人才，与竞争对手保持一定的薪资竞争力。
11. 灵活性与适应性：电子商务行业变化迅速，薪酬体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据企业的业务模式、发展阶段、组织结构等因素进行调整，以确保薪酬体系与企业的实际情况相符。
12. 沟通与透明：薪酬体系的设计应该与员工进行充分的沟通和透明，包括对薪酬政策和制度的解释和说明，员工薪资的计算和发放方式，以及员工对薪酬体系的投诉和建议的处理方式等，确保员工对薪酬体系有清晰的理解，并能够接受和参与其中。
以上是设计电子商务企业薪酬体系时需要考虑的一些因素，具体的薪酬体系设计应根据企业的实际情况和需求进行定制化，确保与企业战略、组织文化和员工需求相匹配。同时，建议在薪酬体系设计过程中充分考虑专业的人力资源管理咨询或薪酬管理咨询服务，以确保合规性、科学性和有效性。
绩效管理体系包括哪些内容
（1）配送系统建设项目的立项完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。 一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。 三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。（手机百度"百度贷"，随时满足您的消费需求！）
订单与交货的一致性：订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。绩效管理体系由以下几个部分组成： 1. 企业原景与战略 2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担等） 3. 绩效 4. 绩效考核流程与考核机制 5. 绩效辅导与绩效改进 6. 绩效考核结果的应用 7. 绩效优化机制 8. 绩效文化
物流企业绩效的影响因素分析
送货员在送货中有详细的流程作步骤（质量、安全、制度体系范畴）、有具体的服务规范（文化体系范畴）、有明确的绩效目标（绩效体系范畴），自然为的水平就会提高、工作质量就会提升，难题也就迎刃而解了。物流企业绩效管理现状及构建方案
2005-11-8 14:09:34【作者】畅享网
的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。
一、绩效管理及国内状况分析
1、绩效管理的定义：绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理的一个非常重要的有机组成部分。
绩效管理强调的是对过程的，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理，而是基于事实的管理。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。
2、绩效管理理念框架：目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator， KPI）。平衡计分法（Balance Scorecard， BSC）在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。
KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
根据赫兹伯格的“激励-保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)，一般包括“人力资源/流程”、“财务管控与/流程”、“营运管控与/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。
3、物流企业现今的绩效管理目标弱，反馈少，基本没有奖惩管理：物流企业对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热中于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。
因此企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“成为业界”、“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂人的照片及标语口号，唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用美国企业常用的、基于战略的绩效管理体系。
物流企业在管理能力和严格程度上，都明显较，尤其是在以下几方面：目标的设定；提供明确的绩效管理反馈；对优/劣业绩实施真正的奖惩；过于依赖经营控制和价值激励；缺乏精通财务、精明成熟的管理人员；很少运用激励机制/发展机会来吸引/保留业绩的员工，可能在“人才战”中遭受失败。
二、改善管理的方法和其运作
根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的实践，物流绩效的管理是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的KPI衡量体系可以由两部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核。
1、供应链KPI的设定
1)供应链统一：努力统一与协调供应链作业及终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通；
2)信息技术：信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。
3)信息分享：信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。
4)联系：联系是关于交换和应用信息的能力。
5)标准化：标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践 在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。
6)简化：减少物流过程和关系的复杂性。
7)纪律：取得高水平和标准化与简单化,追求共同的作业方针与程序。
2、公司物流绩效考核
1)物流成本考核：物流部门成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的直接的衡量指标便是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年物成本总额/年销售额。这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。
典型的物流成本在大类上（意思是工作变化，有的时候是因为人变，有的时候是因为事变，这是P8产品说的，当时正在做一个重大的产品立项工作，前期完成了调研、客户访谈、原型设计、投入生产阶段，但是因为当时公司有更重要的业务，就把这个团队整体拔走，另外一个团队接过来做，因为这个产品当时是很红的产品，团队拿到了非常好的成绩，而且这个产品让当时的团队晋升了一批人，那么前面的一波员工怎么想这个事情？其实这样的事情是很多的）。的划分可以分为运输成本和库存成本。
物流成本统计：
A运输成本和保险费用：运输费用、工厂到客户运费、工厂到配送中心短驳费、工厂到配送中心长途调拨费、配送中心到客户配送费用、各种运杂费、货物保险费用
B库存成本：缺货成本（一般的计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25%）、库存资金占用（成品、原料）、物流设备折旧费、产品过时损失、仓储保险费、仓库人工费、仓储租金、库存税金、搬运费、包装费
2）库存周转率：
库存周转率=年销售量/平均库存水平
库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50％左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。
3）顾务水平
在实际作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。
交货的及时率：
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方法是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。
货物的破损率：
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值
这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。
投诉次数：承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货