食品饮料企业如何开展电子商务？一些瓶颈如何解决呢？

资深营销策划人、赢道顾问快消品营销中心高级顾问穆峰认为可以从以下方面思考：

消费品公司怎么打败电商 消费品公司怎么打败电商公司

消费品公司怎么打败电商 消费品公司怎么打败电商公司

一是加快物流体系建设，提升销售系统反应能力。当然，再怎么快，也没有消费者去楼下或附近超市、便利店即买即食快。当然足不出户，就能买到价格更低、更具特色的产品也是一大优势。未来，食品饮料电子商务将对传统超市和便利店产生一定冲击，那时，实体店的功能或将会转变成体验店及提货点。

二是强化娱乐、互动的购物氛围。通过音乐、游戏、话题等营造购物氛围：根据品牌形象或产品特色设置背景音乐，在小游戏中植入产品，设置和产品、消费有关的互动话题等。比如，我们服务的某萝卜脆客户，在电子商务平台上植入果蔬连连看小游戏，并设置闯关积分拿礼品活动，消费者参与的积极性很高。

三是加强团购和批发降低物流成本。食品饮料企业电子商务平台发展将介于B2C和B2B之间，对个人开展团购，对超市、零售店等提供长期而稳定的批发业务。并可针对消费者的个性化需求提供针对性的产品、包装及服务。这样一来，大宗采购将大大降低企业物流成本，并能通过针对性的服务提高客户满意度。

四是处理好自营平台和专业平台的关系。独具特色的食品饮料地方特产，没有走出当地，渠道建设匮乏，公司也没太多资金，可以尝试进京东商城等知名B2C平台，虽然利润可能很低，但多少能带动销售。而大的食品饮料公司，产品线完整，品牌认知度高，完全可以自建B2C平台，直接和消费者零距离接触。未来，B2C将会更精细化发展，会出现更多像凡客诚品、乐淘一样专业化的B2C，那时食品饮料行业电子商务会发展更快。

这是一个渐进式的过程，而如今越是资深的电子商务公司越会烧钱。而因资金链紧张关门大吉的电子商务公司不在少数，所以食品饮料企业是自建电商平台，还是搭车知名的B2C，是需要仔细思考、谨慎决策的一个问题。

为什么很多小企业电商做不下去？

1、决心不够，没有深入了解电商的规律。2、在情况不熟悉的情况下大力投入十分受伤；3、老板不接触，总以为找两个人就可以了，中小企业必须老板自己要熟悉。

其实做企业也不能太着急的，慢慢做。然后摸索出其中的规律，这样的企业才可以长存的。先慢慢的把公司推广出去，再去做网上的电商，我觉得这样好一点。

资金 货物 还有就是专业度不够

急功近利 付出不够 “我的网店”的产品不错

o2o电子商务实施过程中存在哪些问题

1、失去传统电子商务的价格优势

对于传统的电子商务模式，在开展商务活动的过程中可以减少供应链环节，降低运营成本，对于C2C模式来说，甚至可以完全节约线下实体商店的成本。成本降低了，自然而然就能形成价格优势来吸引顾客。而对于O2O模式来说，线下实体商店的运营成本是必须的，而且为了给客户更好的体验，有可能还会比在使用O2O模式之前更高，再加上线上宣传，运作成本，因此，O2O模式可能会给企业造成更大的成本负担。在成本压力下，企业产品就会失去在传统电子商务运作下吸引顾客的一宝——价格优势。所以如何平衡价格与服务质量是采用O2O模式的企业所要考虑的重要问题。

2、对线下服务提出更高的要求

O2O模式的关键点就在于，平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线验，这就对线下服务提出更高的要求，这些线上迅速崛起的创业型公司能否掌控稳定的服务体系也是一个很大的问题。对于O2O模式的企业来说，线上推广固然重要，但终决定企业成败的是在线下提供的服务质量。有些企业在线上宣传做的很好，吸引了大量的客户群，却因为线下产品服务质量跟不上导致企业声誉受损，这样对企业来讲是得不偿失的。如何保持高质量的线下服务是对O2O企业提出的高要求。

3、企业的诚信风险

传统的还有支付宝等中间人做过渡，当收到的商品不好时，可以申请退款退货等，对销售者有一定的制约。而对O2O来说，只能是先付钱才能进行消费，从某种程度上来说就是加大了的难度。O2O可以为服务提供商带来立即可见的流，同时也给了他们进行暗箱作的空间。这些流并不一定是安全的。且不说O2O网站可能面临被黑客攻击的风险，即使对于服务提供商本身，面对流的，也难保不会做出违法违规的行为来。类似团购网站暴露出的诚信问题：付款后卷款走人、网上货品描述与实际不符、线上诱人线下限制、额外消费多、高标底价、发表虚折扣信息、服务注水、退换货比较困难等等。这些问题在不同的O2O经营模式中都可能存在。如何提高自己的信誉度，诚信度，让顾客信任你，是O2O企业面临的另一难题。

三、总结

根据2015年四季度的数据，即便网上零售市场销售规模达到1728亿元，也只占消费品零售总额的4.5%。因此，探寻线上、线下经济的融合之路，必然是电子商务发展的另一个掘金地。但是要在O2O中真正成功也并非易事。O2O模式带来的不仅仅是一种消费思维和服务模式的改变，更对传统电商提出了新的挑战，们要及时改变固有思维，利用自己已经积累网络资源，进行大量数据分析，充分实现移动互联网的便利，融合线上和线下的资源，实现完美对接，O2O模式才能得到理性发展。

传统企业电商化如何有效弱化和规避渠道冲突?【2】

三、传统品牌企业如何解决与渠道加盟商的直接矛盾和冲突 首先、“攘外必先安内”，电商部门及高层需要在内部取得战略及目标的一致，电商部以更加智慧的 方式与市场部、渠道部沟通协调，表明电商化的发展是为了帮助渠道加盟商实现二次的发展，拓展新的盈利渠道，是为了帮市场部和品牌部做好新兴渠道的销售和品牌线上的延伸，并说服高层对销售部门进行销售加计等方式来获得公司内部的支持。 其次，通过各种渠道要给经销商灌输电商理念，描绘电商发展的美好前景及不做电商的危机，持续沟通诱导，说服并拉经销商“下水”电商; 第三，加盟商部分，需对渠道传达“我是服务于你”的信息，电商部定位于服务体系，是为线下 输血服务的。将经销商当做电商的终端服务商，并通过销售加计和服务佣金等的利益驱动方式逐步改造。同时，产品价格体系网络专供异化，千万不能自建电商王国，抛弃线下加盟商单干，这样，线下一定会强力反弹; 第四，试点和扶持。挑选部分条件较好同时又有意愿做电商的经销商进行试点和重点扶持，让想富的人先富起来; 第五，让先富起来的经销商现身说法，树，抓典型，以事实或数据说话，不断加强与未加入服务体系的经销商们的沟通，在保证质量和服务水平的前提下稳步扩展电商售后服务体系。同时做好区域帮扶，以点带面，区域联动的方式，逐步推进经销商的电商化。 第六，将各地总代纳入仓储物流配送体系，每笔订单终会流转到每一个经销商发货。如果不需要经销商发货但需经销商服务的产品，销售计提和售后服务佣金方面做附加即可。 后，“提升经销商队伍的综合素质才是正道”。传统企业在日后的招商过程中，一定要对加盟经销商的年龄和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的时候就将电商的理念及公司的电商政策灌输进去，只有接受和符合条件的经销商才能加盟，从而提升整个加盟商队伍的素质。千万不要为了招商数量而牺牲质量，到头来，公司对这些经销商难以掌控不说，这些跟不上电商化发展的经销商迟早会拖累公司，就算公司不淘汰，也会被市场淘汰。 经销商均以“利”字当头，在解决冲突的过程中，一定要以利益和为主，持续沟通，步步为营，做好专业的培训，要以更加智慧的方式处理渠道的问题。 四、目前主流的几种避免渠道冲突的策略 当然，说到渠道冲突，不得不提的是要如何避免渠道冲突或弱化渠道冲突呢?目前主流的几种做法有： 网络专供款策略、2/8产品策略(又叫举杠铃产品策略)、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略、O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业、品类、产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。 1、 产品策略 A、 网络专供款策略 开发网络专品，采取产品异化战略，推出线上专品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。 实现网络专供款及产品异化策略有以下几个好处： 1)、解决价格冲突：商城、天猫商城等电商网络平台可以避开与线下的直接价格冲突，可以根据 电子商务的市场规则、消费需求和营销手法进行全面的营销推广，可以高举高打，而不必思前顾后，顾虑与线下产生直接的利益和价格冲突。 2)、线下利益的保障：O2O中线上到线下的客户所成交的订单均属于顾客所在地经销商商的业绩，一样享受销售加计和服务佣金，具体政策可灵活设定; 3)、 提供精准客源及提升销售：网络专供增加了网络销售及订单的增长，为线下提供一个新的流量入口和销售渠道，通过商城和天猫商城及其它线上平台的营销推广可以为线下提供更多的精准客户和，从而提升线下的销售业绩; 4)、 提供新的营销手段和促单利器：为线下提供新的营销促单工具，顾客在线下无法成交的情况下，销售人员可以利用电商网络专供款的优惠政策及性价比优势介绍顾客至线上商城或天猫商城查看订购，顾客订购后订单同样流转回经销商，算线下业绩; 5)、 突破线下终端店面空间及时间限制：店面因展示空间的局限，无法展示所有的商品，顾客在线下没有看中满意的产品的时候，店面人员就可以顾客至商城查看商品及展示，线上描述展示更加清晰丰富，配合线下的体验，能够化的提高订单成交率;同时，为门店提供一个24小时、全天候的商品展示平台，增加更多成交机会; 6)、经销商与线上共同打击竞争对手：通过电子商务的发展，利用网络专供款等手段扩大网络销售份额，打击竞争对手，同时，也提升了经销商在当地的市场份额和话语权; 7)、………… B、 2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略 将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。 C、 新品上市造势、宣传策略 对于公司即将上市的新品做前期的网络调研、平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定、预售，线下取货配送服务。 针对网络专供款策略有几点需要注意：，网络专品数量需要控制，数量过多的网络专品一定会反向挤压线下高利润产品的销售市场空间。第二，网络专品一定是符合网络客户需求的高性价比、时尚化、个性化的经典款产品，这个可以通过内部历史数据库和网络调研等方式获取，忌盲目开发，甚至直接把线下的传统老产品放到网络销售。第三，网络专品的开发一定要充分的考虑经销商的利润诉求，包括平台的扣点及物流运费等因素，在设计开发时就将这些因素考虑在内，品牌商及经销商双方各让一些利，网络专供爆款主要是聚集订单和引流作用，线下经销商可以做一定的订单转化工作。 2、网络子品牌发展策略。这个是很多品牌企业较多采用的做法，如厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。 3、清库存、尾货策略。目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。 很多传统企业还是处于为线下经销渠道清理库存、尾货、断码产品，在一定时期内是有其积极意义的。但是，就目前很多鞋服企业的库存的商机是末路的疯狂，是属于历史传统模式经营及经销商模式导向库存生产导致积压而遗留的产物，不具备长远发展，以后更多的将会类似CTOB的模式，企业对库存掌控优化势在必行，经销商也会更多的导入智能信息化，做需求预测并建立智能进货研判，CTOB模式，将是未来趋势。 目前，零售企业在线上销售的产品主要是过季的库存产品和网络产品居多，过季产品占到30%左右，网络产品约占30%，线下实体门店大多不再销售库存商品，这样线上和线下的产品互不交叉，是两套不同的价格体系，两种销售渠道可以并行不悖，这样也能一定程度上避免产品及价格的冲突。 4、 线下同步线上分销策略。九牧卫浴这种去年销售额超过1个亿的品牌其实就是将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。 5、 线上线下同价策略。这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。之前，与福建茶花家居电商事业部陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品的战绩。

关于快消品企业走向线上的一些思考

不同于服务行业从线上引流消费者到线下去消费的O2O模式，对于实物销售的传统企业来说，它们线上之路相对来说更加困难。快消品大多都是消费者日常生活中必备的用品，消费频次非常高，但是每次消费金额可能并不是很高，这是典型的低频低额消费。这段时间我在维达纸业这样非常传统的公司待了大概有5天的时间，基本上对企业有一定的了解，这里想说说关于快消品企业走向线上可能会面临的问题~~

不是每个传统企业都适合电商之路

对于想进行电商化的实物销售线下传统企业来说，是否适合走电商之路，在笔者看来为关键的就在于，销售的产品是否拥有一个清晰、被认可的标准和规范。维达纸业这样的公司，销售的主要是关于“纸”的商品，据我了解大概可以分为：面巾纸、餐巾纸、家用卷纸、商家定牌纸（常见的就是麦当劳、肯德基这类连锁餐饮企业所提供的餐巾纸）以及商用纸（大型商场、公厕厕所用纸，餐桌大盘纸等）。每种纸都有着其特定的规格，线上销售时消费者可以很方便的找到自己所想要的。

广阔的市场并不代表线上需求巨大

传统企业走向线上的困难就在于企业家思维的转变，这直接会影响企业对线上业务的支持力度，这隐藏在背后至关重要的因素其实就是消费者线上需求有没有想象中的那么大。像现在被炒得比较热的生鲜电商概念，民以食为天，生鲜市场也非常大，但是消费者是否有线上消费的需求这却是一个非常值得重视的问题。举个例子，可能我妈妈每个月在生鲜上的花费可能会有500元，但是她却永远不会成为在线上消费的那部分人~~~对于一个传统企业来说，必须要事先调查好线上的市场，然后再投入相应的资源，如果一味的进入这个市场吗，在消费者用户习惯还没有被培养成的当下，很可能会赔的血本无归。

在不熟悉市场的情况下，与平台合作较为稳妥

我在维达这段时间了解到，它们的电商之路采用的策略相对来说还是比较保守的。维达在、上海、广东都建立了的电商部门，电商部门不用负责线上的销售营销任务，而是通过和京东、易迅、1号店等成熟的电商平台合作，采取直接为平台供货的方式。这一方面降低了企业运营成本，另一方面也杜绝了传统企业因为对互联网不熟悉而导致的盲目跟进。在笔者看来，无论企业是出于何种目的需要进军电子商务，一定不能跟风凭概念去布局电商，而是要针对自己现阶段的目标慎重行动。现阶段，电商渠道目前对维达来说只是现有渠道的一个简单补充。在笔者和维达电商部门负责人沟通的过程中了解到，维达其实非常重视线上业务在未来的发展，但他们却对电商部门员工的如何选择非常纠结。一方面企业内部工作有一定年份的员工，可能相对外部的人，对企业文化、企业产品以及各种流程更为熟悉，能够更快的向客户描述自己的产品。而另一方面，他们非常困惑这些内部提拔的员工能否适应互联网电商环境下的高节奏生活，传统线下的那种思维不是短时间内就可以改变的。还有一件非常有趣的事情，这里也想说说，现在维达电商部门的招人标准是，需要熟悉互联网，不强调是否具有线下的经验，在他们看来线上的业务必须要交给懂互联网的人才可以更好的完成。

内部的 IT 信息化是传统企业不能忍受之轻

“6.12k/s，相当于是拨号上网”这是笔者体验了维达内部慢腾腾的网速，用360安全卫士网速测试之后得到的结果。我所在的是部门主要负责是大客户部门，像快消品企业主要做的其实还是to B的业务，很少有企业自己出来销售产品，而是大多都是选择与超市合作。所谓的大客户部门就是指：、沃尔玛、麦德龙三家连锁大型商朝，以及京东和1号店两家网上商城（注：这里只是这边的分类，具体到其它城市，笔者不是特别了解）。部门总共只有3台电脑，每天开会的时候可能短时间会有十多个人需要使用电脑，电脑网速极慢，设备极其老化，很多时候打开一个excel文档都需要好几分钟，这种情况下就需要等待很长一段时间。在笔者看来，这是极大的影响了内部的工作效率。业务员与客户沟通过程时，销售产品在特定的时间段可能会采取不同的策略，例如赠品、打折、超市内部的堆头摆放、宣传海报的张贴，这些都需要经过上层的同意，获得企业内部资源的支持。但这些步骤都不能直接在线上走完流程，目前在维达这边主要走的还是线下的流程，一个简单的赠品发放申请单都需要经过4~5上层的签字才可以完成。这种呆板却又相当成熟的官僚体制以及企业内部IT化程度过低，对需要快速反映的电商来说是一个巨大的硬伤，这可能会让企业很难去应对市场上的种种变局。

线上线下价格体系不同所带来的挑战

电子商务经常会给厂家价格体系带来极大破坏，很多电商大打价格战，线上甚至有时采取流血优惠的方式吸引消费者，这使得线上的商品往往比线下要便宜不少，这往往可能会引来线下渠道商的强烈反对。就拿维达来说，在京东、1号店这类电商平台上的价格更为优惠，维达更是为电商平台提供了多种线下完全没有的特大优惠装。对于维达来说，用户一次性购买纸的消费金额并不是很高，但通过这种特大包装往往就能够让单次消费金额提升上来。而在线下，这类特大包装对与消费者来说，可能从超市拿回家就是一件非常繁琐的事情。如何让平衡线上和线下所产生的冲突，如何杜绝线上模式对线下经销商可能造成的产品和价格层面的冲击，这些都是维达急需要考虑的问题。

线上渠道对快消品企业意义重大

这是一个很难回答的问题，有的企业成功了，有的企业一败涂地甚至于连线下业务也不能保持优势，对于很多企业来说走向线上不得不为之。拿维达来说，纸类商品是消费者日常的必需品，已经深入生活中的方方面面，但是市场上的竞争不可谓不激烈。厕用卷纸，消费的吨量，但是毛利却，维达在这个领域处于行业的位置，但是却并不是值得称道的事情。因为非卷纸类（餐巾纸、面巾纸、湿巾、、纸尿布等）销售占比并不是很高，而相对来说其的竞争对手“心心相印”在非卷纸类市场可谓大放异彩，所主打的消费群体也拥有极强的针对性~~~

这类传统企业很难形成全国垄断性的优势，但是却可以在某个地区形成垄断性的优势，例如这边维达纸业的市场份额极大，而武汉那边心心相印的领先优势明显。完全通过线下的传统渠道，已经很难渗透到对方的市场，十多年的竞争基本上使得整个市场格局不会发生太大的变化。能改变市场份额的X因素就是线上的销售渠道，线上不同于线下主要to B，这主要是一种to C，可以使企业的产品直接能够被销售到消费者手里，也杜绝了地区垄断因素。就目前而言，心心相印和维达每年的销售总额都在增加，这是因为随着人均用纸量的增加，但是市场份额的变化却非常小。（这和百度与360之间的关于搜索引擎的斗争不多，虽然百度和360的收入年年都在增加，但市场份额方面基本上已经趋于稳定）如何扩大在市场上的影响力，目前在笔者看来，线上渠道算是快的捷径了。

传统企业的电商之路才刚刚开始，能否把线下所拥有的渠道、供应商、物流等优势转化为线上的优势，这对传统企业来说还任重而道远。线上业务对于绝大多数传统企业相对来说还非常陌生，在未来真正能够适应变化的企业才可能成功。

快速消费品公司的市场营销和其他行业有什么不同？

个人觉得快消品的市场营销跟其他行业有三个不同，主要针对消费路径，消费者和渠道三个方面。

01消费路径由线到线变成了端到端。常规的消费通路已经改变，按之前的路径应该是厂家-商-平台-消费者。现在因为电商、社群、直播的存在，可以直接从厂家到消费者，这样就减少了很多环节的成本。每个环节在过去都只能知道自己的数据，而现在消费者的想法能够直达厂家这端，就能够去很快的调整产品的细节。这种事，在过去是想都不敢想的，不仅加快了产品的优化，也加快了产品的迭代，非常考验厂家自身的产品能力和专业素质。

02消费者自身身份的变化。从单一的买卖关系，到能够借助自身的影响力来传播该产品（也就是所谓的kol、koc），甚至是可以帮你去管理社群，也就是现在流行说的种子用户。

03全渠道24小时通路。现在的流量很分散，所以需要把小程序、社群、电商平台、线下门店都构建起来。才能够线下反哺线上，线上的数据反馈能够影响到线下。简单来说，包括浏览、搜索、购买、复购、评论等这些数据，都能够反向重构供应链，终实现数字化用户驱动和人货场真正的融合。以上是亿仁网络总结的关于快速消费品公司的市场营销和其他行业有什么不同，希望对你有帮助。

打败电商系列之七：电商的营销模式

本文所述的电商，特指在电商平台开店的商家。

和传统的实体店相比，电商的营销模式有其不一样的特点。

从表现形式看，电商主要有3种模式。

1. 图文模式。产品以文字，的形式，为用户做展示说明。比如：某宝，某东，某多多等平台，一般采取这种方式。这种方式的优点是，可以快速地把产品用途、性能、形状、售后条件等关键信息，以及其精简的方式让用户了解。缺点是信息不够全面，与用户沟通不够，不容易形成共鸣，尤其是贵重物品，难以取得用户的信任。

2. 短视频模式。产品以短视频的方式，为用户展示。这种方式的优点是，以动态的方式全方位展示产品在使用时的状况，和图文展示方式相比，更能让用户有直观的印象，能更好的提升用户的购买欲望。缺点是信息量小，许多有关产品的细节无法表达。

3. 直播模式。产品以直播的方式展示出来。这种模式的优点是，可以和用户面对面交流，及时回复用户的疑问。产品的用途、性能、形状、材质、售后等用户关心的问题，都可以及时解决，流量转化率较高。缺点是流量获取不易，如果粉丝不多，成交效果就会大打折扣。而且，直播的产品不一定是用户真正需求的产品，用户临时激发出来的购买欲，很可能在冷静下来后会后悔，造成退货率极高。

从入驻平台的商业模式上看，电商营销模式分为以下几种。

1. 平台型电商。平台型电商指的是某宝，某东，某多多这样的，提供给个人或者企业进行开店交易的平台。商家入驻这些平台后，主要是依靠平台的流量达成交易。

2. 垂直型电商。经营单一类目的电商平台。比如，酒仙网，优购等。这类平台属于品类细分，主要以自营为主。商家一般以加盟的方式入驻。

3. 混合型电商。这种平台一般是自营+店铺入驻的模式。自营赚取价，收取入驻商家的佣金、、广告费等。商家入驻的目的，也是依靠平台的流量达成交易。

4. 闪购型电商。像唯品会，聚划算等平台。这种平台一般没有店铺，以品牌为单位做限时抢购。主要特点就是限时、限购、价。商家入驻的目的一般是通过活动，扩大品牌知名度。

5. 导购型电商。像返利网，9块9包邮等，做流量分发的平台。商家的目的，是通过对推广者和消费者的让利，扩大销售范围，引流到店铺成交。

6. 买手型电商。如美丽说HiGo、氧气等平台模式。商家通过平台上掌握潮流信息、 时尚 流行趋势的买手，帮助消费者购买商品。

7. 内容型电商。类似小红书这样的平台。商家通过平台对产品的内容推广，吸引消费者购买产品。

8. 服务型电商。为电商提供店铺装修、设计、摄影、、仓储、培训等系列服务的平台。商家通过与这些平台的合作，取长补短，提升产品价值，吸引消费者购买产品。

不管上述哪种模式，其核心目的都是通过流量转化，实现产品成交。

电商模式的划分，不一定非常科学，也不是的。但是，我们要了解这些模式，掌握这些模式，才可能会在市场竞争中立于不败之地。

以上模式有遗漏的地方，欢迎朋友们补充、指正！

下一篇文章，是：打败电商系列之八：电商的进货。

欢迎朋友们共同探讨，补充，转发。

谢谢大家！