电子商务职场薪酬为何大起大落？

去年被疯抢的电商中高端人才，今年却难寻就业机会。整体来看，今年互联网中高端人才的需求比去年有所下降，其中最明显的是电商行业，有数据显示企业出的薪资不多降了有30%。电商行业职场行情究竟如何？降薪现象在职场上普遍吗？

电商公司薪酬体系复杂 电商公司薪资构成

电商公司薪酬体系复杂 电商公司薪资构成

电商公司薪酬体系复杂 电商公司薪资构成

中小企业的人员流动颇高

今年1－5月，IT行业的职位需求较去年同期总体增长59.5%，该数据在去年为65.3%，需求下降4.8个百分点，这意味着虽然今年IT行业需求依然旺盛，但增长势头已不及去年。此外，业内人士表示，在今年互联网热度逐渐弱化的现状下，首当其冲的即是电子商务行业，尤其是此行业的中高端人才需求已不像去年那般疯狂。

上海商报特约经济评论员、前程无忧首席人力资源专家冯丽娟告诉商报记者，目前电商行业面临大洗牌阶段。“我们可以看到电商处于极其敏感的时期，大公司快速增长，迅速抢占市场份额，小公司如大浪淘沙般消退。出现一冷一热的局面。大公司的人员比较稳定，但是小公司的换手率就极其高，而且在电商行业，普遍以100人以下的中小企业为主。”

对于电商行业普遍降薪30%的说法，冯丽娟认为这个跌幅有点大。从事云计算、信息平台搭建、维护，软件开发等职员是电商企业重点看护的对象。“他们的薪资一般都很稳定。企业如果要降薪，市场、等服务类岗位会是。我们发现一个很有趣的现象，小公司对于这类核心人才开出的薪资不比大公司低，可能还比大公司高。但是小公司急于要拿出成果，对于员工的要求非常高。如果员工并没有达到公司的期许，公司就会另找高明。这类公司人员流动非常快。”

上上二、薪酬调查支招

冯丽娟告诉记者，电子商务发展的脚步非常迅速，传统产业也开始纷纷触网，电商人才的缺口还是非常大的。学校的培养还相对滞后。传统企业也开始走电商途径，这些企业对于电商人才的需求量巨大，寻找人才的途径，一是自己培养，这需要时间，二是去相对成熟的电商企业挖角。“这是一个很好的机遇，如果是从事研发的职员可以考一些资证，对于日后升迁或者转换门庭有很大的帮助。在美国硅谷部分企业会开设一些课程，有了相关的资证，对于跳槽升迁都是锦上添花。”

对于职场人，冯丽娟给出以下建议：

如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。首先，年轻人要多关注电商，可以多投入精力了解电商行业。

第二，切忌不要给行业贴上标签。这是传统行业，那是新兴行业。现在各行业都在转型，他们在未来肯定会有不同的面貌。特别是传统企业纷纷触网，他们需要更多的技术研发人才，网络营销人才和设计人才。实体展示和网络展示是完全不同的。

第三，要时刻关注流行。在职场先人一步，就意味着会有更多的机会。

薪酬体系建设中，都存在哪些问题？

在薪酬体系建设中，可能存在以下几个问题：

1. 缺乏合理的薪酬体系设计：一些企业可能只是简单地按照员工职位等级和工作年限等因素来设定薪酬水平，缺乏科学的、综合的薪酬体系设计，导致薪酬结构不合理。

2. 薪酬水平不公：一些企业可能存在薪酬水平不公的问题，同样的工作却得到不同的薪酬待遇，导致员工之间的不满和不公平感。

4. 绩效考核不科学：企业的绩效考核标准不科学，绩效评估不客观，导致员工绩效评价不准确，无法激励员工更好地工作。

5. 薪酬变动率不合理：企业的薪酬变动率过高或过低，都会对员工的工薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和异。作积极性和薪酬预期造成不良影响。

6. 员工参与度不足：企业在薪酬体系建设中，员工参与度不足，缺乏对员工的沟通和协商，导致员工对薪酬体系缺乏认同感和归属感。

在薪酬体系建设当中，存在的一些问题就是，没有一个具体的标段，而且总是画，没有真正意义的落实到，员工的平时表现当中，不会以奖金的形式发放下去，这也是没有办法继续下去的原因，它会影响到公司的发展。

没能促进员工的积极性，导致人才流失，模式不合理，形式不够灵活，相对价值不够匹配，导致大家觉得不公平。

会出现一些漏洞，会让员工钻空子，建立的体系并薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系排列关系，以及不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系薪酬形式组合模式。不完善，有时候也并不合理，会引起员工的反感。

求企业薪酬结构设计的完整思路和方法???

依据岗位评分表（见附件一），CD公司中层管理者与外部专家一同对公司所有岗位进行评价,取所有评分的均值作为各个岗位的终值得分。根据得分，决定岗位工资。

企业薪酬结构设计的完整思路和方法通常包括以下步骤：

7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

1. 确定薪酬结构设计的目标：企业应该明确薪酬结构设计的目标，例如吸引、激励和留住人才、绩效管理、内部公平和外部竞争力等。不同的目标可能需要不同的薪酬结构设计方法和策略。

2. 收集和分析薪酬市场数据：企业需要了解外部市场的薪酬水平和趋势，包括同行业和同地区的薪酬情况。这可以通过薪酬市场调研、薪酬报告和薪酬调查等方式进行。分析市场数据有助于确定企业在薪酬结构设计中的定位和竞争力。

3. 确定薪酬异化策略：企业可以根据岗位的重要性、员工的绩效、经验和能力等因素，制定异化的薪酬策略。例如，对高级管理岗位、核心岗位或紧缺人才岗位可以给予较高的薪酬，对绩效的员工可以给予奖励和激励，从而实现薪酬的异化管理。

4. 设计薪酬组成要素：薪酬结构通常由基本工资、绩效奖金、津贴和等组成要素构成。企业需要根据自身情况和目标，合理设计薪酬组成要素，并确定各个要素的权重和比例。例如，对绩效管理较为重要的企业，可以将绩效奖金作为薪酬结构的重要组成部分。

5. 设计薪酬级别和级：薪酬结构应该包含不同级别的薪酬水平和级，以便体现员工的职务层次和工作经验等因素。企业可以根据内部岗位体系和职级等级，设计薪酬级别和级，从而确保薪酬结构的内部公平。

7. 定期评估和调整薪酬结构：薪酬结构不是一成不变的，应该定期进行评估和调整。企业应该市场薪酬水平和趋势，与公司的战略目标和人才管理需求相结合，对薪酬结构进行定期评估和调整，保持其与市场、公司和员工的匹配性。

8. 沟通和解释薪酬结构：企业应该对员工进行薪酬结构的沟通和解释，确保员工对薪酬结构的了解和认知，以增加其对薪酬管理的理解和支持。沟通和解释薪酬结构可以通过员工手册、薪酬报告、内部培训和工资单解释等方式进行。

薪酬设计是一个体系的问题，主要核心内容：企业目标管理、职位级别升迁、对应补助津贴、绩效考核三大块。然后将三块整合到一起，其主要核心是绩效工资背后的绩效管理工作，这是薪酬设计的核心，也是企业要为什么进行薪酬设计的主要目的。详情q：152-573-9838

基本薪酬设计流程

1、通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；

2、通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级；

3、市场调查和结果分析；

4、了解公司薪酬策略和财务支付能力；

5、确定每个薪酬等级的中点薪酬标准；

6、确定各薪酬等级的薪酬距；

7、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小；

8、确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；

9、确定具体计算办法。 更多咨询----汇能达管理咨询公司！！！

为什么电商会计工资高

3. 薪酬体系与企业战略不匹配：企业的战略目标和薪酬体系之间缺乏匹配，导致薪酬体系不能为企业的发展和人才管理策略服务，降低了薪酬体系的有效性。

电商会计工资高主要是由于电商行业的高速发展和复杂性，以及对高水平专业技能和能力的选择适当的方法岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。会计人员的需求较高。与传统实体企业相比，电商企业通常规模较大、业务复杂，需要处理大量的订单、交易和数据，因此需要更多的会计人员来处理企业的财务工作。同时，电商行业的财务工作也更为复杂，需要会计人员具备更高的专业技能和能力，如财务分析、成本管理、税务规划等。这也导致电商企业愿意为具有高水平专业技能和经验的会计人员提供更高的薪酬，以吸引和留住人才。

薪酬体系怎样更加合理

该公司在这方面存在的主要问题有：

根据以下薪酬管理思路设计的薪酬体系应该是比较合理的

1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

6、完善公司制度，调整制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式体系，满足员工多元化的需要，将制度到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的:

，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。

通过对岗位评价的方法控制实现薪酬的公平性

实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。

岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。 岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：

第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。

6个薪酬体系策略做好薪酬管理

在人力总成本和薪酬水平的前提下，确定各个等级（如级、主管级）与各个岗位（如销售、会计师）的薪资总额。

6个薪酬体系策略做好薪酬管理

搭建薪酬体系太难，以平滑曲线的增长太难，都是无序的增长，增加了好多工作量……

原因其实很简单，很多企业在“头疼医头，脚痛治痛”的薪酬管理中，缺少着一种原则性设计，即是“薪酬策略”。而薪酬策略又有诸多变数，无统一标准可言。为大家总结出“一图六点”框架式解决薪酬策略问题，方便记忆也方便使用。儒思HR人力资源网——亿万HR成长交流的平台!儒思App、免费(观看经典视频、在线提问专家、圈子互助交流)更方便!

一、薪酬成本策略

将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。在一些企业或者部门内，存在这种以成本总额定薪酬策略。是一种上限思维。

具体作有从管控仍采用这种策略。

二、薪酬水平策略

薪酬水平策略曾一度干扰视听成为薪酬策略的全部。很多企业都以薪酬水平作为薪酬策略的核心，这个理解是不对的。

薪酬水平策略只能应用在薪酬水平这一个方向，是和其他五个策略共同作用，形成薪酬策略。薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略有：

1、领先型

定位高于市场薪酬中位水平的策略称为领先型薪酬水平策略。职场中俗称就是“高薪”，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，员工满意度也相对较高。领先型薪酬策略不仅能获得大量的精英人才，而且在人才竞争中与竞争对手起到抗衡和领先的`作用。华为的毕业生起薪一直是领先型薪酬水平策略，目的就是留存每年秀的人才。

2、跟随型

与市场薪酬中位水平基本持平的策略就是跟随型薪酬水平策略。跟随型薪酬水平策略是多数企业采取的策略，这样一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本。

3、滞后型

定位低于市场薪酬中位水平的策略称为滞后型薪酬水平策略。滞后型薪酬策略具有很高的风险，一方面是招不到人，另一方面离职率会加大，员工满意度会降低。最主要的影响是员工的质量，较低的一个薪酬水平，会吸引不到高级人才。

但是，并非说明滞后型薪酬水平策略一无是处，很多初创企业或者企业某个特殊发展阶段是采用滞后型薪酬水平策略的，配合着是股权激励、更多的培训、更大的成长空间、更多参与管理和决策的机会、更多的带薪期等。比如，格兰仕公司就是长期使用滞后型薪酬水平策略，之所以能长期使用滞后薪酬策略，主要是外部人才选择余地大，上岗培训成本低时间短，同行业薪酬水平异不是很大。

还有很多人认为还有一项是混合型薪酬水平策略。顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬水平策略。笔者认为这其实是一个伪定义，不同的薪酬水平异进行分配是由薪酬水平策略和以下的薪酬别策略两者结合而形成的综合策略。

三、薪酬架构策略

薪酬架构有两方面维度，横向架构和纵向架构。

薪酬横向架构就是日常所说的薪酬结构或薪酬组合，指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

薪酬纵向架构策略是指薪酬分为多少层级，层级之间的关系如何。主要有三个可监测的变量：幅宽、级和重叠度。

四、薪酬别策略

薪酬别策略是比较重要的一个策略，但是在实际作上往往被忽略。而且很多薪酬理论对此都避而不谈，笔者归纳薪酬别策略时，将薪酬别策略厘定出三个方面：职类别策略我询问他准备怎么做，他回答，根据战略规划重修人力资源战略，据此确定薪酬战略，然后系统化的设计薪酬体系和各项管理制度，历时3-4个月。、人员别策略和平均策略(无别)。

在传统企业里，职类分类并不明显，一般都分为机关和工厂，二者别是工种区别，薪酬体现也不是很大。但在新兴企业里，随着新兴职位的出现，创造力较高的职位也越来越多，职类分类也会越来越细，对薪酬的促进和激励作用也要求越来越高。职类不同，薪酬策略肯定是不同的。如果仍然“一刀切”，势必导致平均，也就是分配不均。

在很多小型企业的工作很难区分得很细，经常是一岗多职，这种情况也是常见的，对于薪酬别策略的应用就要体现员工之间的别，厘定出核心人员和继任者，对此进行相应的分析，进行别策略使用。是有一定必要的。不仅仅是小型企业，大型企业以职位和能力为基础的人力资源管理中，对于人才盘点和人力素质的应用，薪酬别策略也是必要的一环。

五、薪酬增长策略

薪酬增长在现代薪酬管理中的功能也是越来越普遍，随着经济和CPI的增长，薪酬做为刚性也随之增长，很多员工离职率高不是薪酬水平低，而且薪酬增长受到限制。关于薪酬增长策略的说法较为零散，笔者认为统一为薪酬增长策略之后，对于市场流行的“一步到位”和“小步快跑”的零散策略也就有依据可循。

所谓“一步到位”和“小步快跑”的本质都属于“高度薪酬增长策略”，只不过和薪酬支付策略进行结合，导致周期不同，人的感知也不同，作用效果也不同。心理学中对于心理预期有一定的研究，结论是在薪酬增长7%以上，人的心理能够感知到增长。现实调研是也的确如此，当薪酬涨幅较低时，往往回馈的是员工更多的谩骂和抱怨。

六、薪酬支付策略

“薪酬策略是门科学也是一门艺术”笔者很赞同这句话，并且补充了“作为一门艺术主要是体现在薪酬支付策略里。”

薪酬支付策略中时间的把控是有一定的艺术性作，月薪层面作不大，浮动的薪酬发放时间和时机很值得思考。比如年终奖的发放，很多企业是在年前，但是发现年后离职潮较大时，又把年终奖滞后，但是员工对此不满意较多。年终奖虽然具有一定的保健和激励作用，但是毕竟是与公司利润与个人业绩挂钩相关的，一个财年核算出来后，就应该及时发放。过于延迟，反而适得其反。很多高管薪酬设计里面都采用延迟发放，这本身也是一种薪酬支付策略。这部分策略没有一定的准则，即使深入调研发现，员工的需求当然是“越早发越好”，而从企业的角度上就需要一定的平衡性，薪酬支付策略的艺术性也在于此。

因此，充分理解薪酬、充分学习激励理论的人，能够合理运用策略，达到事半功倍的效果。

如何优化薪酬体系

可以根据员工的一些表现来进行考核，如果表现比较好而且能力比较突出的话，适当的给他们一些鼓励，也可以设定一些带薪年，这能够提高员工的积极性。

上周见到一位企业高管，他准备在公司的战略转型期优化薪酬体系，从而支撑战略目标实现。

我问他体系成功落地的可能性有多少，他皱着眉回答，环境和人变化太快，也许50%吧。

我说，换换做更有效。

VUCA时代，企业的未来充满不确定性。

企业战略的作用是根据内外部环境分析准确预测未来，设定目标及实施路径。但当前环境下，未来的预测一定是不准确的，企业必然会面对始料不及的种种变化。

服务于战略的薪酬策略和运行机制，如果无法有效应对变化，那么在体系设计之初就已经OUT了。

因此，有效的薪酬体系，要满足两个核心要素：

1.通过薪酬的导向性，始终让个人目标和组织目标保持统一

2.通过薪酬的激励性，不断激发和释放员工的潜能的创造力

薪酬成本是企业运营成本的重要组成部分，薪酬成本的投入方向、投入数量和投入节奏发挥着“指挥棒”的作用。薪酬导向引发员工关注，正所谓“关注所在，力量所在”。

重点业务的目标会层层分解到个人绩效目标，对这些目标加大激励会员工更关注重点业务，此项工作需要目标管理和员工绩效管理机制的配合。

2.向战略任务倾斜

战略任务是支撑战略目标实现的重要行动，大多涉及组织协同或资源协调。通过分析促进任务推进的人员驱动因素和关键行为，识别员工努力的激励要点。

例如：为了提高新产品的市场转化效率，要加强销售部和产品研发部的协同配合度。可以建立销售和研发联合项目组，召开定期例会高效解决问题，增设产品创新奖励，产品价值转化奖励等特殊奖项，激励跨部门人员的共同贡献。

3.向重点人才倾斜

重点人才是对战略目标实现具有关键作用的人员群体。根据重点人才支撑战略目标实现的关键行为和结果，针对性的设定薪酬激励措施。

需要注意的是，重点人才不能与企业传统认识中的管理层和员工划等号。重点人才是基于当前战略目标重新盘点、甄选出的人员，企业的战略发生变化，人员群体也会随之变化。

薪酬导向性作用的要点是及时性和灵活性，需要与战略目标和业务重点的调整相匹配。

根据弗鲁姆的期望理论公式M=V×E（激发力量=期望值×效价），我们理解员工被激发潜能的大小，取决于目标实现后对个人需要满足的价值，以及目标实现的信心度。

因此，如果能够更好的满足员工的需要，并提高员工对目标实现的信心度，薪酬激励将激发出员工更多潜能。

1.更好的满足员工需要

让员工参与激励机制的设计

员工特点各异，需要千万别，解决“众口难调”的方法是让员工参与激励机制的设计过程，这样可以增强薪酬激励项目的个性化特征。更重要的是，这个群策群力，共创机制的过程，本质上也是在满足员工的参与需要。

满足员工成长的需要

金钱和成长是员工在职场的两个最基本需要。给员工提供学习、积累、成长的机会，是对物质激励之外非常有效的补充。

满足员工被认可和尊重的需要

在组织内，每个人都有被认可，被尊重的需要，同时也有做出贡献、帮助他人的需要。解决这些不能靠钱，要靠组织文化的打造，促进人们之间的连接和协作意识。

2.提高员工对目标实现的信心度

清晰传递组织的目标

企业往往忽视将组织的愿景、使命、战略清晰的传递给所有员工，误以为这些对员工没有实际意义。如果员工不了解在工作蕴含的更崇高价值和意义，就不会有使命感，更不会树立为组织成功努力的信念和信心。

加强协作和资源配置

擅用授问题提出：权

授权是调动员工主观能动性的有效手段，通过赋予，鼓励创新，创造大胆尝试，从失败中吸取教训、不断进步的赋能文化，将帮助员工不断的提升能力，追求卓越，更加从容、自信的承担工作中的一系列挑战。

薪酬激励性作用的要点是整合性和创新性，结合组织中的相关管理体系，在物质激励的基础上持续发挥文化激励、团队激励、成长激励的价值。

1.薪酬体系优化要关注两个核心要素： 通过薪酬的导向性让个人目标和组织目标保持统一；通过薪酬的激励性激发和释放员工的潜能的创造力。

2.薪酬体系不再以物质激励为重点，需要对战略、组织、协作、文化等因素贯通一致，统合增效。

3.传统的薪酬体系重设计，方案决定效果；当下的薪酬体系重敏捷和灵活，效果复盘和快速迭代决定效果。

4.要在不确定的环境下保证确定有效，管理者需要改变做法，建立能够应对变化，自我调适的动态薪酬体系。

如何建立一套完整的薪资体系

二、科学合理的设计薪酬管理体系

为您转载以下资料供您参考，如有具体问题再进行探讨：

建立员工对目标达成的研讨和帮助机制，准确的定义问题，分析问题有助于找到解决方案，增强员工实现目标的信心。通过团队协作和互助，倾听并满足员工提出的合理需求，能够更好优化内部资源配置，促进目标实现。

结合案列分析：

XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是目前最重要的空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。

公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

请根据该公司的具体情况，为他们制订一套完整的薪资体系。

案例分析：

1、在薪酬分配原则不明晰，内部不公平；不同职位之间、不同个人之间的薪酬别，基本上是凭感觉来确定。

2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。

3、薪酬结构和项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和项目？这需要细化。

4、需要建立统一的薪酬政策。

一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：

一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间异的大小。薪资。奖励、与费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

四、薪资结构设计

经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）

这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）

企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

XX公司目前是目前最重要的空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的广告和信息中有时也披露其奖酬和政策，这也不失为来源之一。

第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示。因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。

第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。

西麦优仕教练点评：

本案例对如何建立一套完整的薪酬体系有比较详细的分析和合理的建议。案例中对薪酬体系的设定分为六个方面：一）配合企业的总体战略制定企业的薪酬策略；二）职务分析与工作评价；三）地区及行业的市场薪酬调查；四）企业薪资结构设计；五）企业薪资分级和数值定薪确定；六）企业薪资制度的控制与管理。以上六个方面对于建立长效的薪酬体系应该说已经完成了可贵的阶段。为了能更好地激励企业员工培养对企业的忠诚，和企业共同有长远健康发展的规划，建议案例中的企业可以从以下的二点补充考虑：一）增加间接经济报酬如医疗、人寿保险和带薪休等；二）配合新的劳动法，更多考虑薪酬体系如何更符合法律的相关规定。

企业怎样建立自己的薪酬管理体系？

阶段：确定评估“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定阶段控制的关键点一般包括:选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。

一、明确企业的战略定位，形成与企业战略相匹配的薪酬战略

所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。

企业战略是基于企业优势、劣势、机会、威胁分析等基础上制定的扬长避短或是扬长补短等发展的目标及相关举措，各业务层面的战略则围绕实现企业战略分解制定。

无论在什么企业，薪酬都是一个敏感的问题，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此必须科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时有体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。

2、采用科学的薪酬技术

薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。

3、注重薪酬管理体系可作性、灵活性

在制定薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

4、注重薪酬管理体系的可承受性、适应性

企业在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，必须做好薪酬预算工作，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。但是薪酬管理体系具有一定的灵活性。

三、确定企业的薪酬理念与薪酬管理策略

员工关注薪酬，并不意味着薪酬只是员工从业、择业因素。企业文化和企业的薪酬文化有着密切的关系，的企业文化为企业的发展提供长久深厚的发展动力，也着企业人力资源开发，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的主观能动性。因而，企业的薪酬体系设计要体现企业文化的价值诉求，并据此设计企业的薪酬理念，发挥薪酬文化的软约束和软激励作用，使员工能够从内心感受到一种价值观，认识到岗位是其施展才华的舞台，工作是承担个人的行为，要在工作中创造价值并获取回报。薪酬理念和薪酬机制和制度建设，推进薪酬理念的落地，才能员工自觉约束自己行为，是自己的行为更为职业化。如果不注重薪酬文化的建设，再好的薪酬体系也无法完全发挥起作用，甚至会产生相互攀比的副作用。

此外，科学合理的薪酬体系设计还取决于科学有效的管理策略。因而，赋能咨询公司在建立薪酬管理体系时，会将上述管理策略的要求融合于企业管理制度、设计出发点之中，更好的完全发挥薪酬的激励作用。

试述总体薪酬体系的构成与设计要点

俗话说，人多力量大，人多好干活。对于来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟有多大的关系。即使给了编制、预算，也会找各种理由申请增编扩岗。

◆计算人力成本

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

根据以往的历史数据，从销售额、销售毛利润以及相对应下的人事总费用等资料中计算出本公司的人事费用率，以及在一定销售额目标下的人力成本。

◆确定薪资总额

◆设计薪酬结构

根据本公司产品构成的特点和各部门职能之异，分生产、行政、销售和服务等工作性质设计职等型与绩效型薪酬结构。

◆制定薪资制度

制定：绩效考核与薪资调整、企业绩效与薪资调整、人事异动与薪资调整、通货膨胀（紧缩）与薪资调整、特殊贡献奖与年终发放方式、出勤与薪资的关系、行政处罚与薪资的关系。

刘强东：好的薪酬体系模式，才能使公司不断进步！

6. 制定薪酬管理政策和流程：企业应该制定相应的薪酬管理政策和流程，包括薪酬调整、绩效评估、薪酬激励和管理等方面的规定。这有助于确保薪酬管理的公平性、一致性和透明性，同时也有助于确保薪酬结构的有效运作和管理。

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京东创始人刘强东在一次演讲中指出，企业的薪酬激励机制决定企业能走的多快，而文化的打造将决定企业能走多远。企业中有几类人必须坚决辞退，由于对企业文化的破坏力太大了。

然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎样选人，怎样用人，怎样留人，怎样避免“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

其实老板和员工目的是一致的：都是为了赚钱！

1、状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。

2、一个员工轻易离开团队，不能托付重任。

3、急功近利、却无视公司价值者更不宜留。

4、过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。

5、创造利润是员工存在的核心价值，混日子的人不可留。

那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。

就电商行业来说，京东一线员工的应该是的之一，从他们的日常服务就可见一斑。

京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、级员工则不低于20%。

刘强东说：员工是自己的兄弟，只有让员工满意了，企业才能化盈利。

为什么每逢双十一、双十二、6促过后，京东的快递小哥会带着自己的家人去帮忙一起送快递，仅仅是因为多挣一点钱吗？家人帮助，家人则是没有钱拿的。京东的兄弟们这么做，肯定是刘强东把员工当兄弟，员工把京东当做了家，才会这么努力，这么付出的！

刘强东对员工的情义，就是为他们尽量减少生活的压力。他说：“我们现在整个公司70%以上的员工跟我一样是来自农村的，这些员工凡是在京东工作满五年以上的，绝大部分都能在老家买起房子。”

京东多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京东如果一年节省下来快递员工的五险一金，就可以盈利17亿。

但刘强东认为，这是一笔可耻的钱。

刘强东坚信，对员工好和好的管理一点都不冲突：

企业的核心竞争力在于人才，企业的发展依赖员工去执行，没有人才所有战略都无从谈起，所以，每年给员工加工资基本是不可逆转的趋势，工资一成不变，所有人才都会离你而去，企业将离倒闭不远。

适用对象：二线基础岗位、作人员

适用对象：二线基础岗位、作人员

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖

底薪：保障员工基本生活；

成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；

效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；

特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！1.薪酬调研分析：了解行业薪酬发展趋势和薪酬结构状况，明确企业现行薪酬在市场上的定位，为薪酬策略的制定和薪酬结构合理化设计打下基础，保证薪酬外部公平性。

小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。

刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！

刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！

所以，当各级们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也作不了、作不久。

有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在作中会遇不少的实际问题：

所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。

某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？

以下是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：

刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！

这次和大家分享的这个真实案例，今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时，遇到的真实案例：他们是一家某知名品牌的家电商，因家电市场环境不好，公司已经连续三年亏损，面对过去的2017年上半年，他们不知该如何来激励员工实现盈利，企业真的已经亏不起了！

刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！

这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？

经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：

家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；

刘强东：重视员工，要尊重人性，让员工满意，中小企业该这样做！

（1）办公室共10人

最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；

（2）销售员工动力不足原因有两点：

面对以上问题，我们做出了如下调整

2017下半年目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；

（1）解决办法一：KSF薪酬绩效模式

所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2017年年初的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利；

（2）解决办法二：销售员多元化激励

我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！

给这家家电企业制定方案如下：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现：

我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要3个人即可，所以我们决定优化6个人，进行转岗处理。

面对销售部门与管理层

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，时达到38%，时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

刘强东：好的薪酬体系模式，才能使公司不断进步！

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