丰田app实名认证有必要吗

亲您好，这个问题由我来为您解答。丰田模式的原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述： 部分-长远的理念; 原则1 用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。 人们需要目的来寻求动力和设定目标。 第二部分-正确的步骤会产生正确的结果 原则2 创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。 通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型： 1.过度生产 2.等待 3.不必要的运输 4.过度加工 5.过多的库存 6.不必要的移动 7.缺陷 原则3 使用“拉动”系统避免过度生产。 一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。 原则4 均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。 这一点可以实现把浪费降到，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。 原则5 建立一个停下来解决问题的系统，在时间把质量做好。 质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。 原则6 把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本 尽管丰田采取的是官僚体制，但是作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。 原则7 采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。 这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。 清理：把不用的东西清理出来 有序：任何东西都有自己的位置 整洁：保持场地的清洁 标准：制定规则和标准的作流程 持久：维护整个系统并持续改进 原则8 在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。非常希望能够帮助到您，祝您用车愉快！

有其次，使用 拉动式生产方式 以避免生产过剩。丰田模式中往往只保有少量库存；通过客户需求驱动的方式拉动生产过程。拉动式生产是丰田的某代掌舵人从美国超市学到的，比如超市只有当某种商品即将缺货时才会补充货架。丰田模式中，我们可以用 看板（kanban） 记录库存量。另外，拉动式生产方式还可以用汽车的燃料仪表盘来理解，就好比我们只会在燃油不足时，才需要加油。必要。

为什么没有丰田赚钱软件 为什么丰田没有现车

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一汽丰田线上实名登记功能已经于2022年7月6日正式上线，现有的车主需要于2022年9月30日前完成实名认证，否则车联网功能将会受到限制，只能使用的功能有：紧急呼叫、应急救援，其他功能将不能使用。

一汽丰田app正版是由一汽丰田汽车销售有限公司推出的一款汽车服务平台，软件内有介绍车辆的硬核技术、丰田车主的故事以及精彩活动，能让你全面掌握丰田资讯，并且配置了卖点解析、3D全景定制、金融方案测算等等功能，能让用户简单直接透明购车。

不仅如此，用户还能通过一汽丰田还可以看到各种用车知识，从而学习更多的用车技巧，并且用户还可以通过此软件进行违章查询，能够让你快速了解各种违章信息，如果用户车辆突然出现故障，还可以在里面一键寻求紧急救援服务，可以快速帮助用户拖车。

「夕阳行业」这半年：卖车赚钱的时代结束了

今年雷诺已经基本退出市场，但PSA重申不会放弃市场，并制定了3年重返美国市场的，预计未来二者的距还会越拉越远，同时也希望法系车用更大的诚意，通过更好的产品和服务来赢得消费者。

艰难的2020年过半， 汽车 巨头很不情愿地公布了上半年的财报。本来就颓势显现的 汽车 市场遭遇了一场，业绩更加难看了。不过，一些表现不怎么好的车企起码可以「甩锅」给全球爆发，而不是用数据「实锤」自己的前路黯淡。

恰恰是因为一场影响了 汽车 行业的供应、生产和销售，车企之间的业绩分化明显，反而让整个行业看清了一件事： 汽车 行业再也不可能只靠卖车赚钱了。

大众「大佬不再」

皮耶希时代大众重要的目标是超越丰田，成为全球。现在回头看，无论是模块化平台整合、高端品牌收割还是全球市场扩张，每一项举措都被证明是成功将大众推向「大佬」席位的。

有效的成本控制措施使得大众在2019年实现了12.8%的利润增长， 汽车 销售利润为6.7%，高于业内平均的4-6%。

作为大众 汽车 重要的市场，为其业绩下滑「贡献」了不少：除了奥迪同比增长4.9%之外，其他品牌都出现了不同程度的下滑，尤其是上汽大众下滑34%，斯柯达下滑58%。这其中，的负面影响无法忽略。

快从恢复过来的市场尚且如此，仍然面临着反扑的欧洲市场将会让大众 汽车 下半年的持续亏损成为必然。

缺乏新车发布是其中一个原因。原定于今年夏天陆续上市的大众ID 3始终在软件问题上徘徊不前，作为大众 汽车 电气化转型的重要一年，销量波动是必然的。而在市场，大众 汽车 在去年密集推出了多款SUV新车之后，今年值得被期待的只有刚刚下线的全新高尔夫。

大众 汽车 的半年财报显示，内各个板块的品牌销量都出现了下滑，新车销售量无法在短期内被提振，同时受到影响的还有研发领域，今年上半年大众 汽车 的研发成本比去年同同样是曾经的 汽车 巨头，福特在2019年过得很艰难。吃瓜群众可能会怀疑，一个全球 汽车 品牌一年的利润都没有一亿元吗？对于某些人来说，一个亿只是小目标啊。期减少了4.8%。

福特靠Argo翻身

是的，2019年福特对外公布的财报数据显示，全年营业收入1599亿美元，同比下滑3%，净利润只有4700万美元，与2018年的37亿美元相比，下滑了98.7%。

市场当然是「难辞其咎」，曾经风光的长安福特销量下滑了51%，转型期新旧车型难以顺利衔接。不过，这也不是故事的全部，即便福特有全球销量前三的F150系列，但是利润低至5000万元不到，主要还是与去年福特出现的生产线问题、维修成本上涨等有关。

去年底， 汽车 行业预测福特会在2020年翻身，理由之一是福特在美国和市场有不少全新车型投放，比如去年的锐际、今年的探险者，国产飞行家、冒险家。

事实上，几款新车在市场确实呈现了良好的增长势头，但是对上半年福特业绩贡献的，并不是卖车。

今日，福特公布了第二季度财报，净利润11亿美元。在美国、福特转产医疗用品、海外工厂关闭等等意外状况之下获得如此的净利润收益，并非易事。为此，福特曾经预测利润亏损会达到30亿欧元。

意外的是，大额收益来自于非整车业务，而是福特在此前投资的自动驾驶初创公司Argo为其带来了35亿元的投资收益。如果不把这笔钱计算在内，福特今年上半年卖车亏损仍然高达19亿元。

特斯拉赚钱

在这场席卷全球的里，豪华品牌显现出一定的抗风险能力，比如奥迪在的同比增长。但是，与造车新势力相比，传统车企仍然因为体量与架构问题而增长乏力。

今年第二季度特斯拉财报公布之后，特斯拉已经完成了连续四个季度的盈利，摆脱了Model 3产能爬坡早期面临破产的风险。

值得注意的是，特斯拉虽然经历了期间的工厂关闭、产能勉强维持，但是与去年同期相比，销量仍然出现了下滑。对连续两个季度利润上涨作出主要贡献的，是自动驾驶套件的销售：第二季度全自动驾驶套件的递延收入为4800万美元。一边是整车降价促销量、一边是自动驾驶套件与选装充电桩加价，两头都在赚钱。

这就是智能 汽车 的优势。不同于传统的 汽车 销售模式，软件销售能为特斯拉带来持续不断的收益，这将覆盖一辆 汽车 的全生命周期。而即便是传统的制造领域，特斯拉在完成了一系列的「省钱」之后，整车毛利率已经达到25%，也要高于不少传统车企。

类似的软件推动硬件的模式同样被其他造车新势力所接纳，不可预估的可持续收益被认为是特斯拉这类企业的潜力与想象力。当然，与大众、丰田等车企的模式不同，特斯拉自认为不是一个单纯的 汽车 品牌，而是涵盖芯片、硬件、能源等方案的 科技 公司。

为什么说丰田追求流程的速度

公司为了节能降耗，提出了“三个三工程”，为了更好的执行“三个三工程”，按级别逐步进行《丰田现场管理方式》的学习，在不断的学习过程中，让我了解了丰田生产模式和丰田巨额利润的秘密。丰田生产模式产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、和产品负责的目的，以杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的生产方式”。通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量，利润的大型汽车产业。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其终要求的还是利润的化。这一点我们公司与其存在明显的距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去？销售多少？销售渠道有哪些？甚至有时为了满足客户的交期和需求，有意识的多生产库存，针对这种情况，我认为，应该：1.通过对车间布局的改进,减少搬运的过程与距离2.采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.4.不过量生产,其实就是无定单作业.

全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所学习的丰田生产模式。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司，品质部韩国车企：市场失利，但整体形势向好设立了IQC进料检验、IPQC制程专检、OQC入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：检查本身不产生附加价值，品质应该在工序中造就。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部（IQC、OQC、QE），制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验3. 并使保留下来的、创造价值的各个步骤重新流动起来；员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的。针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比QC会多很多。当然，品质部不可能脱离现场，对所有课室的首检和自检的状况进行管控，同时每天对现场的工作手法和自我检验状况进行管控。

总之，丰田通过它的管理的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、及时生产方式，作业可视化、标准化，全员质量管理的各种现场管理方式，解决了企业内部需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润化。我们通过学习丰田，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学习和持续创新精神，相信不久的将来，我们也将成为印刷产业的“丰田”。

【读书】丰田模式

财报显示，今年第二季度特斯拉营收超过60亿美元，与季度相比尚有1%的增长，超出市场预期，毛利润12亿美元，同比涨幅38%，净利润1.29亿美元。各项利润指标均为增长的同时，金融市场也用股价上涨7%来表达它们对特斯拉的信心。

说来惭愧，工作几年待过的各个项目组都在践行敏捷实践，我本人也经常和同事讨论，或与新来的同事讲解敏捷实践。但是说到精益，说到丰田模式，仿佛都是碎片知识，难成体系，于是快速阅读了一本关于丰田模式的书《 丰田模式：精益制造的14项管理原则 》，总结于此。

正如福特靠投资一家自动驾驶公司就能扭亏为盈，巨头如大众也轻易被一场打倒。 传统 汽车 行业卖车赚钱的时代已经过去了。

说到丰田模式，我们当从丰田入手。

总结：全球364445名员工，全球盈利第六位，第二大机生产商，全球年产千万机的生产商，日本本土市场占有率的公司。

丰田模式来源于以“丰田生产方式”为代表的传统制造行业，在过去的几十年中已经被大量引入并被各行各业所实践。

本书的作者把丰田模式总结为下图中的金字塔模式，自下而分为：Philosophy（理念），Process（流程），Partnership（员工/合作伙伴），Problems solving（解决问题）。

关于理念，其精华在于短期财务目标与长期理念发生矛盾时应当坚持长期理念。

关于员工与合作伙伴，本书作者强调的一点就是丰田的卓越归结于文化和人，而不是工具或者技术。

关于解决问题，丰田家族的历代掌舵人以及管理人员都坚持现地现物，无论是作出决策还是解决问题，现场勘查，实事求是，不脱离实际，不脱离群众。其他原则包括制定决策须稳健，充分调研，综合讨论，实施决策要快速果断。

书中还总结，丰田的成功之道就在于长期坚持以下几点：

1. 杜绝时间与资源的浪费；

3. 寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术；

4. 力求作业流程的尽善尽美；

而其中关键的则是一条，建立追求持续改善的学习文化。

接下来是对每一条进行论述和解释。

丰田模式所针对并致力于消除的反义词就是“浪费”。那么对浪费的定义是什么呢？

浪费（Muda），专指消耗了资源而不创造 价值 的一切人类活动。包括需要纠正的错误；生产了无需求的产品；因生产了无需求的产品而造成的库存和积压；不必要的工作；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使下一道工序的人只能等待；商品和服务不能满足客户的要求。

那么定义中的价值又是什么呢？是那些对 终客户 有积极意义和有用处的东西。

那么丰田模式的核心目标则是：通过及时的反馈消除浪费或将浪费转化为价值。

为了实现这个目标，丰田模式总结归纳了5个基本的步骤或者说是原则：

1. 定义价值；

2. 识别价值流，并消灭明显的浪费步骤；

4. 按客户需要拉动价值；

5. 不断改善，尽善尽美。

这里提到的价值流是指从原物料到顾客愿意购买到产品；价值流可以使用价值流图的方式可视化出来。例如，下图是可口可乐的大概的价值流。

那么软件开发的价值流图是什么样的呢？

定义价值丰田生产方式的个要点就是从客户角度来审视整个价值流，把流程中创造价值的活动和未能创造价值的活动区分开来，并不断的减少未创造价值的活动。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。

首先，丰田模式通过建立 单件流 （即连续流程）以使问题浮现，连续流程可以减少浪费，与连续生产相关联的是 全功能团队 。把这些执行创造价值工作的适任人员组织成一个团队，以整合流程的方式作业，就会加快流动速度，提高生产力，并获得一致的目标和努力方向，从而让质量和成果快速产生。单件流可以带来的其他优势包括：快速识别质量问题；适应需求变化；着眼整个流程的效率化，而不是单个部门。

第三是生产均衡化，即通过均匀安排工作负荷，避免批量生产方式下的集中加工方式。在批量模式下，我们会为了提高单位效率将相同工艺的设备或者相同技能的人员都集中在一起形成一个又一个池子一样的部门，而这些部门在集中之后的信息传递也就需要更加集中的传递，也意味着我们需要等待信息成为一个批量之后再传递，这样的结果是局部效率都会非常之高，但是这些效率有多少转化成为了客户为之付钱的价值呢？所谓的 连续流（单件流） 关键的一点就是让我们的整个流程通过时间变的更短，更快的将产品交付给客户以获得价值。 生产均衡化 也是丰田模式中有违直觉的一个原则。相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟产生的浪费更少，表现也更令人满意。

第四是 内建质量 ，通过 自动化 方式保证产品质量，出现问题则立即停止，并快速解决问题，持续改善。通过重视质量管理可以进一步降低成本；丰田模式中使用 安灯（build light） 来自动化监测质量，通过简单且直观的红灯/绿灯方式，对各个环节质量实时监测。

第五， 工作流程的标准化 是持续改善与授权员工的基础：标准化的工作本身就是应对质量问题的一种对策。任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若杂乱无章、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加了一项变化种类。你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善；同时，只有当工作流程标准化了，才能让员工参与标准讨论并提出改善意见。工作流程的标准化通常也指 实践 的标准化。

第六，通过 可视化 管理使问题无所隐藏；丰田模式中使用简单的视觉可视系统，例如尽量把报告缩为一页，遵循少即是多的原则。可视化管理制度的目的是改善价值流，发现问题并持续改善。就广义的定义而言，可视化管理指的是所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且适当执行；它可能显示材料或工具等项目该放置于何处、某个项目在此处之数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其他种种工作流程的重要信息。基于人为视觉导向的事实，丰田新进的员工必须学习如何尽可能精炼文字，并佐以视觉辅导的沟通方法。说到可视化就需要提到丰田模式中的工具- -看板（kanban） ；看板泛指发出信号的标志、公告板、门牌、布告、公布栏、卡片等；送回一只空箱子（一只看板），所发出的信息是“请补充某数量的零件”；或是送回一张卡片，上面详细记载某项零件的信息及地点。

诚如文章开头所说，本书作者强调的一点就是丰田的卓越归结于文化和人，而不是工具或者技术。

丰田对于人的管理，依赖于制度、更依赖于文化。那么在公司的成长过程中，如何保护丰田文化的传承不被稀释？

首先，力培训；丰田模式通过培养深谙公司文化的管理者，让他们去影响更多的员工；通过树立符合公司理念和做事方法的模范来影响员工。因此管理者多从企业内部培养，而不是空降。

其二，丰田模式中让我印象很深刻的：制订决策要稳健，穷尽所有选择，并征得一致意见，和所有相关者，受到影响者共同讨论问题及可能的解决方案，并对解决方案取得共识。实施决策要迅速。

其三， 回顾（retro） ：使用回顾作为重要里程碑，在完成某后，找出做的好的，继续保持，诚实的找出所有缺点，然后制定避免相同错误发生的策略；使团队把重心放在解决问题上，而不是一味地讨论是哪些人的，因为这种咎责只不过是另外一种形式的浪费。反省的目的并不是要伤害个人，而是要帮助个人改进。回顾的过程也是充分发挥员工思考的过程，让每个员工平等的提出反馈并改进，通过不断反省和持续改善以成为一个学习型组织。

其五，会议管理，把信息分享和解决问题开来。应该在会议之前尽可能多分享信息，使会议时间集中于解决问题。虽然是一个很小的点，但也是高效会议的关键呀。

好了，以上就是我读到的丰田模式。或许浅显，确是起点，共勉。

精益的五条核心原则：业务价值优先、建立价值流消除浪费，建立自动的流程，按需生产和持续改善。

丰田车为什么没有carplay

说实话，即便马斯克没有公开宣称“0利润卖车”，也一直觉得特斯拉超高的利润率终将会成为它血洗新能源汽车市场的。当然，这同时也会是特斯拉的底牌。

因为丰田开发了自己的车机系统，所以丰田车没有carplay系统。如果非常有必要使用carp本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。lay系统，可以直接更换支持carplay功能的汽车，这样就可以使用carplay系统了。丰田是一家来自日本的汽车制造商，丰田也是世界上的汽车制造商之一。丰田有很多轿车和suv车型，它还有一个叫雷克萨斯的高端豪华品牌。丰田的许多车型都是在制造的。丰田在和销量较好的车型有卡罗拉、雷凌、房融、汉兰达等。汉兰达是中型suv的车型，长期占据中型suv车型销量榜。全新汉兰达全面进入涡轮增压时代。所有新的高地人使用2.0升涡轮增压发动机，代号为8AR-FTS。汉兰达的2.0升涡轮增压发动机扭矩220马力，350牛·米。这款发动机的扭矩转速为1800至4000转，功率转速为5200至5600转。这款发动机搭载vvt-iw技术和混合喷射技术，采用铝合金气缸盖和缸体。与这台发动机匹配的是6at变速箱。汉兰达前悬架采用麦弗逊式悬架，后悬架采用E型多连杆式悬架。

在宁波跑丰田混动网约车赚钱吗

产销量方面，特斯拉季度汽车总产量为440808辆，同比增长44%，总交付量为422一方面是今年6月大众 汽车 对Argo的注资，并从福特手上购买数亿美元的股份，另一方面，Argo目前已经在长途运输配送等商用领域逐步推进自动驾驶技术方案。即便福特与Argo在福特的自动驾驶领域合作尚未明朗，但这一笔投资显然已经为福特带来了好处。875辆，同比增长36%。其中，

赚钱。丰田混跑滴滴能挣钱，混动汽车是电和汽油的车，有电的情况下用电，没电的情况下用油，要比纯油车跑滴滴节约成本，混要比正常的燃油车省油，跑滴滴每天行驶里程多，时间长，省油经济效益明显，且宁波人口多，年轻人出行大多数会叫网约车，因此能赚钱。

23家车企入围2020财富500强：丰田钱，日产败家，现代开挂

车企：上汽、东风跌幅明显，一汽利润另外据金十数据统计，特斯拉在去年第三季度的单车利润高达9711美元（约合6.9万元），稳居全球车企单车利润排行榜榜首。实现增长

2019年车市寒冬依旧，销量同比下滑8.2%，上榜的六家车企的营收也不同程度的同比下滑，其中上汽营收大幅下滑了10.5%，其次是东风汽车营收下滑了7.6%。表现比较亮眼的要数一汽，营收超过东风汽车成为车企第二，利润也实现了7%的增长达到28.5亿元，并且是6个上榜车企中实现利润增长的。

吉利控股得益于收购沃尔沃、宝腾、路特斯等品牌以及全球化的布局，以478.9亿美金的营收位列总榜单第243位（仅算吉利汽车营收为140亿美金）。另外2019年和长城的营收分别达到1277亿和962亿，虽然和254亿美金(1764亿)的榜单门槛还有一定距，但也不是没有机会。

日本车企：丰田钱，斯巴鲁进步明显，日产巨亏截止2019年，大众已经在全球 汽车 的位置坐了四年，全年卖出新车超过1000万辆，市场份额超过11%，维持了2%的同比增长。这其中贡献了销量的市场，南北大众一共卖出新车超过400万辆。

虽然斯巴鲁排在23家车企的末尾，但过去一年它的营收和利润都有明显的增长，目前没有掉出500强榜单的危机。目前斯巴鲁在美国、日本、澳大利亚等市场都有不错的表现，期待未来斯巴鲁也能在市场能有更多的声音。

钱的仍然是丰田汽车，虽然营收上没能超过大众，但超过190亿美元的利润无出其右；惨的则要数日产汽车了，利润暴跌314.5%，亏损高达61.8亿美金，而其2017年的利润则高达67.4亿美金，戈恩之后日产-雷诺-三菱联盟还需要一个好的“舵手”来。另外，的利润也暴跌了80.5%，仅剩1.12亿美金，不知道是不是在“憋大招”。

德国车企：大众稳中有进，奔驰宝马利润跌幅明显

大众仍是营收的汽车公司，超过了英国石油BP和亚马逊位列总榜单第七位。除了营收高达2800多美金，其利润也实现了8.5%的增长。不过数据显示，2020上半年大众的销售营收为75.5亿，同比下滑23.2%，税前利润亏损达115.3亿元，2020全年能否实现盈利还未可知。

戴姆勒和宝利润都有大幅的下跌，今年上半年，欧洲汽车市场更是下跌，不过好在市场奔驰和宝马依然非常受欢迎。不过未来奔驰、宝马不得不面对特斯拉这样新势力的冲击，奔驰在EQC销量扑街后还会推出EQS、EQA等一系列纯电车型，宝马则将在国内投产纯电SUV iX3，并在未来推出纯电5系和千匹马力的纯电M5，到时就看中产和富豪们买不买账了。

美国车企：福特利润暴跌，特斯拉距离上榜只有一步之遥

近几年，福特的日子都不太好过，虽然营收仍然比较高，但2019年利润暴跌98.7%，游离在亏损边缘，相比来说通用仍然有67.32亿美金的利润，对比福特和通用在市场的表现也与数据非常吻合。

另外2019年特斯拉营收达245.8亿美金，距离财富世界500强只区区9亿美金，相信2021年财富500强的榜单上肯定有特斯拉的位置，不过从市值来看特斯拉已经是世界值钱的公司了。

法国车企：标致依旧很能赚钱，雷诺受日产拖累巨亏

虽然都是在和美国两大市场十分惨淡的法系车，但雷诺和标致还是判若云泥。标致2019年营收微跌了4.3%，但利润上涨了7.4%达到35.8亿美金；雷诺的利润则暴跌104%，亏损1.6亿美金，另外2020年上半年雷诺更是巨亏600亿，这很大程度也受日产的巨亏以及拒绝支付股息的拖累（雷诺持有日产40%多的股份）。

近几年，韩系车在国内的声音越来越小，但从全球来看，韩系车这几年的发展不错。现代汽车今年排名上升了10名，利润也暴涨了86.5.%达到25.6亿美金；起亚的利润也大幅上涨了49.2%达到15.7亿美金，表现有点开挂。

今年是韩系车在国内的产品大年，第十代索纳塔和全新起亚K5都有不错的热度，并且现代高端品牌捷恩斯也将在近期重返，但韩系车想要在强手如林的市场打个漂亮翻身仗恐怕并不会一帆风顺。

其他：沃尔沃卖卡车也很赚钱，收购了捷豹路虎的塔塔日子并不好过

沃尔沃除了大家熟悉的乘用车，在卡车领域的知名度一点也不比汽车要小，2019年沃尔沃的利润大幅上涨了32.4%；相比来说印度塔塔汽车公司虽然在早年收购了捷豹路虎，但自身汽车的发展依然不太乐观，2019年巨亏17亿美金。今年受特殊情况影响，印度汽车市场几乎停滞，近期塔塔汽车宣布欲出售印度乘用车业务49％股份，不知道会不会有人接盘呢？

总结：

整体来看，23家车企在500强的榜单整体呈下滑态势，除丰田保持不变外，仅大众、现代和斯巴鲁的排名有所提升。具体来看，车企表现中规中矩，日本车企中丰田赚钱，但日产仍在创纪录的亏损，斯巴鲁则有明显的进步。美国车企中，福特已经濒临亏损边缘，法系车中雷诺表现出色，但雷诺有些一蹶不振；韩系车现代和起亚表现都非常出色，利润方面更是有着开挂的表现。除了榜单上的23家车企，特斯拉、这类角色也不可忽视，在未来电动化、智能化的赛道上谁能笑到还不一定。

飞车17中为什么没有找到和丰田？

14亿欧元亏损如何体现大众 汽车 今年的状况？去年同期，大众 汽车 已经收获了96亿欧元盈利，为全年利润增长奠定了基础。

一款游戏中没有丰田和说明不了什么，照样也不能湮灭丰田和对于世界汽车行业所做出的贡献。

至于飞车17中为什么没有收入丰田和？除了可能会因为品牌授权等方面没有谈妥之外，我觉得其余的原因不在乎是以下几点：

首先，和丰田的车型太过平庸，没有什么突出的优点。

比如丰田和全系当中，没有几款车的动力水平是比较的出类拔萃的，比如凯美瑞的动力水平在所有的B级车当中就算是提速慢的，还有那款加价神车雷克萨斯es200，如果把它收录到飞车中，拜托！零百加速时间达到了因为大众的车性价比比较高，而且款式也很不错，对于具有这么好性能的车，谁会不买账呢。惊人的13.75秒！还有比它提速更慢的吗？怎么跟别人比赛跑？只会被玩家大吐槽而已，如果我是丰田的老板——丰田章男，我也不建议游戏小组收录es200，否则这不但不利于品牌的推广和宣传，相反，只会导致品牌度的降低，被别人笑话。

车型的卖点虽然是颜值和控，但车型的动力水平也都比较一般，是！我知道，国外版有2.5t车型，但那是中大型的suv。跟丰田不舍得把皇冠的2.0t用在卡罗拉和雷凌身上一样，也不会让昂科塞拉也就是新马三使用2.5t的，否则在飞车中必定会属于是开挂般的存在。

一汽丰田app更新后没有查询行程轨迹功能

在《丰田现场管理方式》这本书的第六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的距。虽然做到了部份的“可视化”。但程度不够，“可视化”别不大，只有细微的别。就像我们公司仓库的库存，由于摆放和标识不清楚，在出货过程中，常常做不到先进和先出；在生产过程中，由于标识不清楚，屡屡产生混料，混接的现象；在品质管制过程中，由于客诉的目视化看板信息传递不及时，造成同样的问题，连续被投诉的事情也屡见不鲜；在过程中，由于没有按照标准的作手法去作，造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生。

有的。查看步骤如下：

1、先在手机端打开更新后的一汽丰田app，使用手机号码进行注册登录。

35. 建立追求持续改善的学习文化，建立学习型组织；、信息填完之后，应用主界面就可以看到自己汽车的行程轨迹了。