投融通业务 东南融通:业务并购成就大金融
总裁感悟:上市公司要用好资本手段东南融通之所以获得如此快速的增长,与我们所植根的金融领域密切相关。无论是银行、保险、证券还是企业金融市场,都是爆发性增长的行业。 孙定:东南融通刚刚发布了财报,2011财年季度营收4890万美元,同比增长71.6%;净利润同比增长67.3%。在金融危机的形势下,东南融通2009年依然保持了强劲的增长,增长率超过50%,营收突破10亿元。同时,我们也注意到,最近3年东南融通都呈现爆发式增长。您认为,东南融通还能维持如此强劲的增长几年?
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连伟舟:您所问的问题也是我每天在问自己的问题。企业经营既要拼爆发力,更要拼耐力。最近10年中,比东南融通管理团队更、战略更宏伟、人才优势更多、爆发力更强的公司很多,但是有些已经不在了,就是持久战没有打好,所以我觉得持久战比爆发力更重要。
保险行业开始重新大规模地规划IT系统,很多保险公司都在建立自己的数据中心,而伴随着数据的大集中,势必将进行核心保险系统的升级或重建,也必然带来外围系统,包括渠道、营销系统、管理系统、风险管控、数据分析等系统的升级建设。这和银行业10年前数据大集中及后续系统建设的情况非常相似,对我们来说是绝佳的机会,因为东南融通在银行IT服务方面的经验可以应用到保险IT服务上。
依我对金融行业的观察,从银行、保险到证券,金融IT建设的路径基本上是一样的,IT投资的热点次第展开。总的说来,IT是金融行业的核心竞争力之一,未来10年我们仍然有很好的增长空间,只要我们不犯错误,东南融通的机会还很大。
连伟舟:其实,东南融通已经密切关注证券业很久了。未来几年,证券将是重点突破的行业。我们为此储备了很多资源,正在等待合适的时机。
但是,证券行业有其特殊性,因此我们将谨言慎行。证券IT服务更多的是以销售应用软件产品的形态展开的,由于产品化程度高,客户化的工作比较少,行业也有着比较重的“从众”心理,因此依靠一个成功的产品就能够相对容易垄断一个细分市场,行业壁垒是比较高的。
在证券IT服务市场,我们最终的目的肯定是要进入这个行业,怎么达到这个目的?首先是要加强反之，融资时间较长，会使并购企业失去并购机会，导致不得不放弃并购。自身建设,当然,我们也不排除通过合资或并购的办法。
孙定:互联网和3G已经开始影响银行的业务模式。比如,超级网银也在这个月上线,移动支付因为和银行的联姻而备受关注,您如何看待这些新趋势?
连伟舟:互联网的确给金融领域带来了很大的变化。近年来,网络银行的业务范围已经从转账、支付、对账等基本功能扩展到缴费、基金销售、股票投资、理财规划等多个领域。此外,数据仓库、商业智能等分析管理系统与网络银行的连接,也使银行能够为客户提供全方位、定制化的服务。未来几年,网银的安全建设、业务种类扩充、中小企业网银以及跨业经营等都是银行IT的建设重点。
随着3G增值业务的快速发展,手机银行因其便利性和实时性而迅猛发展。未来几年内,我认为,手机银行将有几个机会:一是手机银行的安全解决方案;二是为细分客户提供异化服务;三是中小银行利用新电子渠道开拓零售业务市场。
并购注重业务线
我们不做财务并购,因为这是一个短期为了提高财务报表质量的方式。只有做业务并购并进行较好的整合,才能真正提升企业的核心竞争力。
孙定:我注意到,您非常关注未来金融行业的变化。在急剧变化的形势下,布局是非常具有挑战性的事情。据我了解,东南融通对新的业务拓展是非常谨慎的,您进行新业务布局时会采取什么样的策略?
连伟舟:东南融通基本上不会去做“个吃螃蟹的人”,我们采取追随策略。观察先行公司的得与失,然后找到行得通的方法,利用自己的后发优势,只要能够咬得住,不被甩掉就行。我认为,追随策略可以减少很多前期风险,不容易出现失误。只要有足够的资源,实现赶超也比较容易。
但是我想强调的是,跟随并不是模仿和抄袭别人的商业模式。随着像云计算这样的新技术趋势出现,金融IT领域正在涌现很多创业团队,它们带来了一些新的商业模式,我们也在关注它们的成长。但是我们不会采取挖人,或者完全模仿的方式去做,而是会考虑并购,实现双赢。
孙定:我很认同您的观点。小公司在不断地创新开路,大公司不应该通过挖人或者是模仿把它们逼入绝境,而是应该寻求并购实现共赢。大公司有这样思路和理念支撑,整个产业链的生态才会更加良性。那么,在细分行业的并购上,东南融通又有哪些策略?
连伟舟:我们有自己的并购策略。我们不做财务并购,因为这是一个短期为了提高财务报表质量的方式。做财务并购,的确能够快速做大规模,在短期内盈利性也会很好,但是在业务上协同少,对核心竞争力的提升是有限的。只有基于以业务能力、产品能力增强和补充,以及团队建设等为目标的并购,才能达到较好的整合效果。
大公司有综合优势、规模优势,但可能在某些细分的产品和业务领域上不如小公司专业和专注。因此,我们倾向于并购那些定位在更专业领域的公司。
实际上,迄今为止我们的并购都是围绕业务线展开的,目的是补充产品线。虽然东南融通有十几条产品线,但还是不够,银行IT的市场很大,每个细分的产品线未来都有几个亿的市场空间,我们希望每个主要产品线都能够做到。
在保险行业的并购,我们会以客户群、产品能力和团队为目标进行。目前,在保险IT解决方案市场,据IDC报告显示,的公司市场占有率超过30%;东南融通排名第二,市场占有率13%;排名第三的公司市场份额不到10%。我们希望利用下一波保险公司的IT投资机会实现赶超。
孙定:据了解,东南融通今年将完成一起海外并购。您对印度的IT公司怎么看,比如TaTa,您是否会和他们合作?东南融通是否有并购印度的IT公司?
现在TATA已经是一个服务加产品的“实力超群”公司。它既有跨行业的IT咨询和服务能力,又通过收购细分行业的产品公司完善其行业解决方案的能力,因此在金融、电信、能源、交通、教育、制造业等各行业多管齐下,对竞争对手来说相当可怕。
海外并购的确挑战性很大,这也是公司轻易不敢做跨境并购的原因。我们了解到,在印度年营收1 ~2亿美元,员工7000~1万人的IT公司很多,这些公司处于IT行业的第二、第三梯队,他们已经被前几大IT公司压得几乎没有发展机会了,因此,他们很希望和公司合作,到来。
的服务外包公司今年的收入可能首次超过两亿美元,如果能够整合上述这些印度公司,总收入达到5 ~10亿美元规模的机会将大大增加。但是,东南融通现在还不具备能力去并购一个营收1亿美元的印度公司,因为管理不了。
留住人才很重要
许多员工发现,原来只能做一件事,现在可以做10件事,甚至30件事。不管是,还是普通员工,每个人都有很好的成长空间。
连伟舟:从2006年开始,我们每年都会有几个并购案。在今年季度的财报中,我们又宣布了3起并购:一个是做外包服务的;一个是BI(商业智能)领域里做财务预算管理和企业绩效管理的公司;还有一个是管理会计领域的公司,以加强我们风险管理业务线。
长信通的并购规模和尚洋信德不多,但是长信通是一个面向核心银行业务的产品服务公司,而东南融通在核心银行领域非常薄弱。相对而言整合起来比较简单一些。通过和长信通的整合,我们获得了核心银行的专业能力,而核心银行业务,特别是面向流程银行的核心系统的市场非常大。
我非常赞同我们一个客户的观点,未来10年是核心银行业务更新换代的10年。新银行层出不穷,大型城商行、小型城商行,农信社、村镇银行等各种规模和业务方向的金融机构很多,这些金融公司都要有IT系统来支撑,所以长信通这条业务线未来发展潜力是很大的。
幸运的是,这两起重要的并购,我们都顺利地完成了。虽然也有员工的流失,但高管、总监、核心技术和管理骨干都留下来了。在东南融通,他们也担任了非常重要的岗位。
孙定:您刚才说留住了这么多骨干,原来公司的重要人物也都留了下来。您用了什么样的方法把他们都留住?
东南融通可以提供多一点的机会。我们不断地攻城略地,许多员工发现,原来只能做一件事,现在可以做10件事,甚至30件事。不管是,还是普通员工,每个人都有很好的成长空间。并且,东南融通的文化比较宽松,不去看小账,能够促使大家将精力限度地集中在业务层面,为了一个共同的目标去努力,如此就形成了和谐的工作氛围。
还有一点,东南融通的业务线很多,发展机会也很多,每个人都有机会,可以各司其职。当然,也有这样或者那样的问题,毕竟,在任何公司发展壮大的历程中,内部都会不可避免地发生分歧,但我们讨论分歧的出发点一直聚焦在业务层面,就事论事。并且,我们也有配套的激励机制,股票是其中一个很好的手段。这些都是东南融通吸引和留住更多人才的保障。
采访手记:东南融通的成功基因
今年,记者采访了近30家本业软件公（1）前期准备阶段司,它们大多起家于某一行业,10多年来也一直专注于自己的一亩三分地。这种“专注”是它们生存下来的根本,也在一定程度上限制了自己的发展。
东南融通是突破这种樊篱的少数。它从厦门出发,现在业务在全国铺开,总部也搬到。它从纽交所上市开始,化的视野慢慢打开,开始在、等地闯荡。
2007年10月上市以来,东南融通通过并购,业务增长很快。这使得东南融通在大金融IT领域的实力大大增强。并购不难,整合难。但似乎每一次并购,东南融通都能够较好地进行整合。这家公司有着什么样的基因呢?直到见到总裁连伟舟,这个疑问终于迎刃而解。
作为一家年营收超过10亿元的公司老总,连伟舟很谦虚。总是觉得很多公司都比自己牛,要向它们学习。他觉得印度的TATA公司很牛,一步步从卖人头,做到了高端咨询服务。10年内公司要赶上印度公司还很难。他觉得易保这个产品型的保险IT公司在化道路上的经验也非常值得借鉴。
采访中,连伟舟给人一种非常大度、气量过人的感觉。我想这也是许多大部分被并购公司的员工留在东南融通的原因。(文/汤浔芳)
上市公司除了拥有品牌、知名度等比较虚的优势外,真正的优势在于可以方便地使用资本手段进行并购。并购公司可以通过支付,也可以通过换股来完成。这样,就不必太在意被并购公司的规模。如果不使用资本市场做并购,上市公司就折损了一半的功力。
并且,上市公司有非常好的激励机制,可以用股票去留住员工。员工有时候并不在乎你给他多少工资,而是希望成为公司的一分子,成为公司的主人。
如果能把这两方面都做好,那么上市公司的基本资源就都使用到了。很多上市公司没有想明白,手里攥着钱,不舍得花,也舍不得给,在这两方面都没有做好,白白浪费了作为上市公司的资源。(文/汤浔芳)
并购业务是什么
连伟舟:我觉得每个公司可能都有不同的想法,但是有一点是共通的,就是坚持到今天的公司都历经磨难,都有远大的抱负。我们收购的公司都是发展型的,都是盈利的,财务状况都良好。他们都处于上升通道。大家走到一起,都希望有一个更大的平台,获得更多、更好的资源。粘贴的工作，我就不做了，看百度百科就有。
通俗一点说，就是一家公司全部或部分收购另一家公司。不2、融资风险大小一定是收购其股权，还可能收购目标公司的特定资产（包括特有知识产权、我们看到,2009年证券行业IT投资再次超过保险行业。随着融资融券和股指期货等业务创新,资本市场可能将由散户投资向机构投资转变,而的证券行业积极开拓海外市场、 的债券市场开始对外资金融机构开放等,势必带来IT服务供应商格局的改变和新的机会。品牌资源、业务渠道、人才资源等等），而使上述资产融入自己公司的行为。
比如，我是一家大型的电器公司，但暂时没有电脑业务，但我看着it的走势眼红了，但是自己从头组建电脑业务部门，会很慢很费事，于是我可以直接收购一家现有的电脑公司，直接掌握他们已有的品牌、知识产权、技术开发团队、销售渠道等等。然后根据这个框架在自己改进充实，利用自己的资金及采购优势做大电脑业务。这样远比自己重头做要快，要容易。
投资银行更愿意参与卖方并购而非买方并购吗？为什么？
尚洋信德是一个综合性的公司,是迄今为止我们完成的一起并购案之一。东南融通原来的保险业务和尚洋信德有很多互补之处,但也有一些重合之处,所以整合难度非常大,但是最终完成整合的时间比预期提前了一年,整合效应也开始显现。但是因为投行的佣金大部分是在交易完成后拿的，而并购交易大多是多个买主竞拍一个卖主的形式。很少会有一家公司提出要买大致什么资产，经过投行一番寻找，然后几家公司争相去把自己卖掉。
正如您所看到的,东南融通季度的财报确实还不错。所以,我们调高了今年的预期,预计全年营收能孙定:我们看到,在金融IT领域,东南融通是并购行动最“凶猛”的公司。2008年,收购了普极科技、华育昌同创。2009年初,并购了保险IT服务商尚洋信德。2010年初,并购了做银行核心业务系统的长信通。并购容易,但是其后的整合难度就大很多。东南融通如何做到“既不放弃机会,又避免风险”?够达到2.34亿美元。东南融通之所以获得如此快速的增长,与我们植根的金融领域密切相关。无论是银行、保险、证券还是企业金融市场,都是爆发性增长的行业。这个事情我也不是很清楚，你可以去上网查阅一下，或者是查阅一些书籍或者是查阅一些相关的资料，希望可以帮助到您！谢谢！
并购融资怎么做?
企业进行并购之目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了对目标公司的收购后，企业并购的目标还远未达到，并购后的企业是否能够真正实现并购目标，其关键在于对并购后企业的整合。通过并购，对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，并可有效的剥离非中营业务，提高资产效率。核心竞争力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的公司，并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。实际上，并购后转售图利在国外是常见的现象，具体作上主要有以下两种方法：一种方法是并购后立即将被并购企业的资产拆开后出售。很多杠杆收购的案例都是由于看好资产售出的可观利润而进行的。另一种方法是，在并购后并不将被并购企业资产拆开，而是委派管理专家、财务专家和各种技术专家对其改造后，再高价售出，套取利润。一般而言，其作对象往往是那些在财务上发生危机但仍具有获利能力的公司，只要收购后适当投入，经过重新包装出售，就可为并购企业带来巨额利润。资产重组可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行：不良资产与非经营性资产可要求被收购企业原控股股东回购，这样不仅提高了公司的资产质量，也降低了公司并购的实际成本与流出。资产含量高、盈利能力甚至长期亏损，短期扭亏困难的企业可优先考虑出售。对于盈利稳定、原控股股东或原原经营管理人员有经营管理优势而不符合产业发展范围的企业，可考虑由原控股股东经营或原有经营管理人员承经营。对于符合并购方确定的产业发展战略，同时又能很快改善公司的资产质量、提高收益水平的资产，可以考虑采取直接购入的方式。对于并购方与公司之间有着很强互补性的产业，可以通过关阳关大道_是行资产置换。无论以何种方式进行资产重组，应坚持三条基本原则： 1.分清并购双方主营业务和非主营业务，剥离非主营业务; 2.并购后企业有较好的投资回报率; 3.有利于并购双方的共同发展。并购融资，不知道你说的目的是并购还是融资。没太听过通过并购获得资金的，一般是指自己有资金去并购，通过并购公司实现资源的互补、产业的协同 或者是来改善自身财务状况，在二级资本市场获得溢价。
米与分米因此，企业并购融资方式选择时应首先选择资金成本低的内源资金，再选择资金成本较高谈判签约阶段的外源资金，在外源资金选择时，优先选择具有财务杠杆效应的债务资金，后选择权益资金。之间单位换算的视频教学。
投资并购具体怎么做
一般来说，企业并购都要经过前期准备阶段、方案设计阶段、谈判签约和接管整合四个阶企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场孙定:目前,证券行业是东南融通惟一没有进入的金融细分行业,但它又是东南融通意欲在这两年重点进入的行业。除了证券,东南融通在大金融领域还有怎样的战略布局?占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。段。如下表：
方案设计阶段
方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。
通过分析、甄选、修改并购方案，确定具体可行的并购方案。并购方同时，企业并购融资后，该项投资收益率是否能弥补融资成本，如果企业并购后，投资收益率小于融资成本，则并购活动只会损害企业价值。因此，我国企业在谋划并购活动时，必须考虑融资风险。案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。
接管与整合阶段
双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的环节，也是决定并购是否成功的重要环节。
公司并购是干嘛的呢？
一般来说，企业并购指的是两家或者更多的企业，公司合并组成一家企业，通常由一连伟舟:最近两三年,我们一直在关注印度的IT公司,我觉得他们太了不起了。印度公司是从IT服务起家,先卖人力,然后开始做业务流程外包、做产品、做咨询,已经开始在所有领域与公司竞争了。家占优势的公司吸收一家或者多家公司。并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。并购都要经过前期准备阶段、方案设计阶段、谈判签约和接管整合四个阶段。学点金融学——公司并购重组有哪些好处？
4.实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润并购指的是两家或者更多的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。重组是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方式的实施行为。通常情况下，重组与并购常常交互发生，那么，公司通过并购重组有什么好处呢？
首先，多年来的传统体制造成了重复建设、资产分散以及经济效益低下，导致困难企业中有相当数量的存量资产沉积闲置，不能发挥作用。通过对现有企业存量资产的重组，可优化企业各种资源要素2、唐朝的《手把手教你读财报》结构，加速企业的创新，提高效率。
其次，通过并购与自己企业生产相同的商品或提供相同劳务的企业，或者并购与业务链上紧密连接的企业，可以扩大市场竞争力，提高资本利润率、避免同业竞争。
参考资料：
1、李志文的《一本书读懂财报》
3、香（2）方案设计阶段帅的《香帅北大金融学课》
4、网上相关资料
并购是什么
企业并购通常需要大量资金，如果筹资不当，就会对企业的资本结构和财务杠杆产生不利影响，增加企业的财务风险。同时，只有及时足额的筹集到资金才能保证并购的顺利进行。并购流程：
如下：前期准备阶段。企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准。
并购策略设计阶段。基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
谈判签约阶段。确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，签订并购合同。
交割和整合阶段。双方签约后，进行产权交割，并在业因此，企业并购融资时必须考虑融资方式给企业资本结构带来的影响，根据企业实力和股权偏好来选择合适的融资方式。务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的环节，也是决定并购能否成功的关键环节。
企业并购后可以产生协同效应，可以合理配置资源，可以减少内部竞争等多方面有利于企业发展的优势，但也存在大量风险，尤其财务风险最为突出。
1.融资风险
按筹资的方式不同，可分两种情况：
①债务性融资风险，多数企业通过负债筹资的方式一般为长期借款，但是银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有进行企业并购的信贷项目，因此，难以得到商业银行支持。另一种负债筹资的方式是发行企业债券，虽然资金成本较低，但筹资时间长，筹资额有限。
②权益性融资风险，发行普通股是企业筹集大量资金的一种基本方式，而且没有固定利息负担，筹资风险小。但是，股利要从净利润中支付，资金成本高，而且无法享受纳税利益。
2.目标企业价值评估中的资产不实风险
由于并购双方的信息不对称，企业看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在高估，甚至一文不值，从而给企业造成很大的经济损失。并购过程中人的主观性对并购影响很大，并购并不能按市场价值规律来实施。并购本身是一种商品的交换关系，所以需要建立服务于并购的中介组织，降低并购双方的信息成本且对并购行为提供指导和监督。
3.反收购风险
如果企业并购演化成敌意收购，被并购方就会不惜代价设置障碍，从而增加公司收购成本，甚至有可能会导致收购失败。
4.营运风险和安置被收购企业员工风险
企业在完成并购后，可能并不会产生协同效应，并购双方资源难以实现共享互补，甚至会出现规模不经济，整个公司反而可能会被拖累。而且并购方往往会被要求安置被收购企业员工或者支付相关成本，如果公司处理不当，往往会因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和经营成本。
并购是什么意思？并购表示两家或者是多于两家的运作的企业或者是公司合并成为一家公司，而通常情况下是是具有优势的企业的吸收一家或者多于一家的公司的商业行为。从实质上说，并购是实现了企业控制权在各种权利主体之间的让渡行为：一部分出让自己的企业控制权获得相应的收益，而一部分则是付出这一部分收益而得到控制权。
在企业的发展中，出现并购的行为非常的常见，因为企业要发展只有两种方式：一是内部扩张；一是外部并购。并购除了为了扩大自己的经营规模实现规模生产之外，还有提升自己产品市场占有份额的意图；另外就是实现了品牌经营的效果，提升了公司的知名度，这是之前说的为什么很多公司想要在股票市场实现A股上市是一样的道理（学习：a股是什么意思）；除此之外公司还可以获得更为先进的生产技术以及管理经验等等各种资源。并且为企业带来的不仅仅是企业的资产，还有人力资源、管理资源以及技术资源、销售渠道资源等等。这对于企业的发展可以减少时间的成本。还有一点也是需要注意的就是，并购还可以进入自己非主营的流域，分散经营风险以及进入最能够获得利润的行业。
相信通过上述关于并购是什么意思的讲述，相信大家对于并购已经有了一定的了解，接下来我们来说一下收购，看一下并购和收购的区别是什么。收购是一家企业使用或者有价证券等方式购买另外一家企业的股票或者是资产从而获取该企业的控制权的行为。从定义上看，收购的方式更为具体，而并购范围更大一些，不仅仅是这些方式，因此并购包含了收购方式。两个企业或者更多的企业能够成为一家公司还可以通过兼并的方式实现，而这些方式都是包含在并购方式中的。
并购指的是两家或者更多的企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并，又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一
并购流程：
前期准备阶段。企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准。
并购策略设计阶段。基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
谈判签约阶段。确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，签订并购合同。
交割和整合阶段。双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的环节，也是决定并购能否成功的关键环节。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类：
1.扩大生产经营规模，降低成本费用
通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。
2.提高市场份额，提升行业战略地位
规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的地位。
3.取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力
通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。
品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提高品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。
5.为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源
并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的根本提高，对公司发展战略的实现有很大帮助。
6.通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险
这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。
并购指的是两家或者更多的企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。
并购是什么意思？收购是什么意思？
参考资料：百度百科词条收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为;并购是指两家或者更多的企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。
通过分析、甄选、修改并购方案，确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。接管与整合阶段双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的环节，也是决定并购是否成功的重要环节。收购是指一个企业通过购买和证券交换等方式获取其他企业的全部或部分股权。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、股票等，从而居于控制地位的交易行为。按照收购的标的，可以进一步分为资产收购和股份收购。
并购：并购是指目标公司控股权发生转移的各种产权交易形式的总称，主要形式有合并、兼并、收购等。并购是兼并与收购的简称。兼并一般指两家或两家以上公司的合并，组成一个新的企业。原来公司的权利与义务由新的公司承担。按照新公司是否新设，兼并通常有两种形式：吸收合并和新设合并。
扩展资料：
公司收购的方式
1、收购。收购是一种单纯的购买行为，它由公司支付一定数额的，从而取得目标公司的所有权。收购主要有两种方式：以购取资产和以购买股票。
2、用股票收购。股票收购是指公司不以为媒介完成对目标公司的收内，而是收购者以新发行的股票替换目标公司的股票。
3、承担债务式收购。在被收购企业资不抵债或资产和债务相等的情况下，收购方以承担被收购方全部或部分债务为条件，取得被收购方的资产和经营权。
公司并购的程序
方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。
从以上内容可以知道，并购的范围比较大，通常是两家或两家以上企业的合并，而收购一家企业购买另一家企业的资产、股票企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。等。最为关键的是，并购是企业之间合为一体，而收购仅仅取得对方控制权。
【释义】
并购：并购指的是两家或者更多的企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
收购：收购是并购的一种类型，指一家企业用或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
并购阶段
方案设计阶段
方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（支付成本、支付方式等）及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。
通过分析、甄选、修改并购方案，确定具体可行的并购方案。并购方案确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。
接管与整合阶段
双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。并购后的整合是并购程序的环节，也是决定并购是否成功的重要环节。
收购是指在公司与公司之间通过、股票、债券等来换取对放公司的股权或者是公司的经营控制权。说白点就是拿钱来买对方公司的经营控制权利。
并购是指在公司与公司或部门间通过以互换股票或这其他资源来获得进行公司与公司或者公司与部门间的控制权利的交换，使两个完全不同的整体间产生关联，最终产生利益共存的状态。说白点的就是给对方一些东西或者是钱然后将两个机构混在一起资源共享一起赚钱。
1. 并购指的是两家或者更多的企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。并购的内涵非常广泛，一般是指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。
收购 - 指一家企业用或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并(Consolidation)--是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
2. 收购(Acquisition)是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。收购是企业资本经营的一种形式，既有经济意义，又有法律意义。收购的经济意义是指一家企业的经营控制权易手，原来的投资者丧失了对该企业的经营控制权，实质是取得控制权。
行业萧条和经济不景气的时候可以在对方公司的二级市场进行低价股票收购。从法律意义上讲，《证券法》的规定，收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的30%时发出要约收购该公司股票的行为，其实质是购买被收购企业的股权。
但是在古董古玩行业例外，颁发的《中华拍卖法》明确规定，任何企业不得以任何名义收购古董古玩、文物、珍贵材等，非法倒卖、均要承担法律。
收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为。
公司最近想做并购融资，有好的建议吗？
前期准备阶段1、融资成本高低
（3）谈判签约阶段资金的取得、使用都是有成本的，即使是自有资金，资金的使用也绝不是“免费的午餐”。企业并购融资成本的高低将会影响到企业并购融资的取得和使用。
融资风险是企业并购融资过程中不可忽视的因素。并购融资风险可划分为并购前融资风险和并购后融资风险。西方优序融资理论从融资成本考虑了融资顺序，该理论认为，企业融资应先内源融资，后外源融资，在外源融资中优先考虑债务融资，不足时再考虑股权融资。
前者是指企业能否在并购活动开始前筹集到足额的资金保证并购顺利进行;后者是指并购完成后，企业债务性融资面临着还本付息的压力，债务性融资金额越多，企业负债率越高，财务风险就越大。
我国对企业股权融资和债权融资都有相关的法律和法规规定，比如规定，银行信贷资金主要是补充企业流动资金和固定资金的不足，没有进行并购的信贷项目，因此，企业要从商业银行获取并购信贷资金首先面临着法律和法规约束。
我国对发行股票融资要求也较为苛刻，《证券法》、《公司法》等对首次发行股票、配股、增发等制定了严格的规定，“上市资格”比较稀缺，不是所有公司都能符合条件可以发行股票募资完成并购。
3、对企业资本结构的影响
资本结构是企业各种资金来源中长期债务与所有者权益之间的比例关系。企业并购融资方式会影响到企业的资本结构，并购融资方式会通过资本结构影响公司治理结构。
因而并购企业可通过一定的融资方式达到较好的资本结构，实现股权与债权的合理配置，优化公司治理结构，降低委托成本，保障企业在并购活动完成后能够增加企业价值。
4、融资时间长短
融资时间长短也会影响到企业并购成败。在面对有利的并购机会时，企业能及时获取并购资金，容易和便捷地快速获取并购资金有利于保证并购成功进行;
谁知道企业该如何面对并购
企业并购活动应选择融资成本低的资金来源，否则，并购活动的目的将违背并购的根本目标，损害企业价值。并购也是一种成长的方式，如果广义的并购来说，实际上通过你各种的技术或者资源的整合，其实也可【拓展】以理解成是广义的并购。 一般我们把并购当做两个工具来用：一个是现在并购作为一个投资者退出的渠道，现在很热门，越来越火，从这个角度描述一下。第二个，并购其实是企业成长的模式。 有些企业被并购时的结局 从并购企业的角度来说，有一些行业，或者有一些企业，为什么吸引不了投资机构的兴趣，可能在商业模式或者行业选择上本身就有天花板，所以这样的企业来说将来即使是发展了很长时间，往往发觉营业额、成长就是有天花就银行而言,现在是世界第二大经济体,一定会诞生的金融服务公司。过去10年,银行IT的发展是以数据大集中为主线的,在大集中之后,必将进行金融产品、营销服务、业务模式等创新,也必将建立以数据分析为基础的精细化管理模式,同时针对风险管理也会有更高的要求,这是一个机会点。板，在这种情况下，的出路就是被收购。 有时候有些市场很好切入，大家都是一拥而上，实际上等你真正做起来以后，会发现你当年创业的想法很可能是某些偶然的市场需求造成的，而不是实际的商业模式，真正想做大只好找个大树靠。 创业者都有梦想，但是真能做到比尔-盖茨，真能做到这么有规模的企业，其实也是很少的。很多的行业是有天花板，你做不到行业的前几名，因为人总有好像是宁当鸡头不做凤尾，很多中小企业可能一辈子就是做那么大的营业额，但是他在一个专业领域会做得很精，但是这样企业比较小。大家想都是恨不得上市，实际上上市并不是的出路。 很多的创业无外乎就是两类，一类是技术创业比较多的，从一个具体产品起步怎么来做。第二个可能就是互联网，有一个idea，有一个新的商业模式，但是并没有核心优势和壁垒，很多人可能只是一种很偶然的有了一个单就促使了我去创业，但是你要客观分析，你这个商业模式是不是真能够真正做大。 当然，在一些生物行业，或者被并购本身就是一个商业模式。国外的行业就是那么一些巨头，因为需要很长的研发周期，即使要成长的话很难，就反向的一个模式，只要把这个弄出来就行了，可能我卖一个三期临床批件就可以推出，其中我的优势再做下一个，现在我们有很多这样的人，就是把做企业被并购就当做一个商业模式，但是有些行业还是成立的，我这个是简单的说说。 还有一个就是随着互联网，有一些趋势以后，实际上创业是越来越容易的，实事求是说，尤其是互联网是轻资产模式，不需要很大的投资，在这样的行业已经形成了准垄断，所以你要想在这样的行业抓住不放，如果你没有抓到一个很合适的退出时机，只是简单的被暂时的成功所麻痹，可能就会丧失很多的机遇。 要多思考，你们的商业模式是不是可持续的，以及你的企业在资本市场估值的变化。 懂得放弃幻想 实际上不管是并购还是被并购或者创投或者被创投，实际上就是一个银的两面，有好有坏。所以我说的放弃幻想不仅仅只是指创业者，也说投资人，就是大家要按一个商业规则的形式，商业上是怎么决定的，那么没有例外，很少有例外，所以就不要抱有幻想，对这些东西包括价格、价值，控制力度问题，资本，发掘就是是不可逾越的，要客观的选择你的道路，如果有时间简单说说我们最近做的一些案子。 这是企业经营，为什么资本运营是怎么应用的，初创的还是停留在产品经营的思路，比较简单，我做一个产品，有成本，卖出去价格我就赚钱了。很多服务业，或者说连锁经营的，实际上做一个品牌的运营，其实仔细的是一种，做大了以后都是一种类金融的运作，需要到了一个阶段才能做到，实际上再上升到所谓的资本运营，本质上这个是从会计角度比较专业的，跟投融资还是一回事，关键是谁把谁了，也不叫，这个词可能是一个不好的词，就是说谁被谁给折服了，谁能把自己的价值给体现出来，那么你必然就有谈价能力，所以说并购的话，本身就是这个概念。 准确理解并购者的真实意图，尊重资本的意志。有些名字就叫控股，叫控股反而不害怕，叫控股往往是资产运营机构的角色，他以后可能更依赖于你的管理团队，不会把你清理出户，所以有时候名字跟实际有反的，就看不同认得目的要了解清楚。 资本市场的概念炒作，早期的话，概念炒作有的时候大家都是目标方面都是不一样，所以我的意思是准确理解并购的真实意图，实际上是不同的资本类别就决定了它的形式风格，所以这就叫放弃幻想，像上海家化(600315,股吧)跟平安的事，实际上平安既然是一个财务性投资机构必然它的想法就是增值想挣钱，那你说我不行，我要拉着你玩20年这不现实。所以这个就是说除非你当初不选择这样的投资机构，选择了你资本是什么样的资本，比如就是这样的状态。 比如我作为一个具体的经办人，知道大家闹翻了，两败俱伤，但是我的资本性质决定了我上面的资本意志，必须遵守。所以不同的投资机构要知道他的背景，如果你认清了，资本意志是改变不了的。但是一旦到了两败俱伤的程度，对创业者是吃亏的，所以不要走到那个地步。 客观评估能否顺利实施创业者与职业人的角色转变。比如紫光收购几个团队，实际上也一样，跟你们拿风险投资一样，也是有一堆的对条款。你愿不愿意并购，并不是说我明天一交易，后天就跑了，你至少得待两三年，所以就不是你想象的一交易就跑了，所以要做好，这两三年如果转变不了这个观念就会很难办，因为一个大体系肯定有他的一套管理模式。 面对被并购，你需要准备什么? 创业，非得当老板，自己无所顾忌的角度，还是就想做成一个事业，实现某一个梦想，实际上就是你对控制权或者到什么程度，实际上你个人有个人的评估。如果你想好我被并购也认为是一个很好的出路，那么你们要做一些什么准备? 个，不管是投资也好，要吸引风险投资也好，说吸引到被别人去并购也好，本质上还是得有自己的核心竞争优势。所以我们比如说在并购对象选择的话，我们其实也是有一些想法，比如说我是看中他的技术和产品，这种东西很多是附着在人身上，这个时候要看这个团队跟我们契不契合，愿不愿意跟着我们看，要不然人一走基本上什么就没有了。 有一种看中的是渠道和客户，渠道和客户怎么样的渠道和客户才有价值?有些人不是简单的过分依赖关系，这些东西还是一样，那个营销总监走了，说这个客户就全没了，这个谈不上一个可被并购的价值，在我看来。所以这个就是说，真正的不过分依赖所谓个人。还有就是说，比如说大型央企，这种所谓的并购更多的看重资产资源，经营权牌照，金融，要自己去申请批的话根本批不下来，但是核心一点，你要让人看到，你还是要体现核心价值，究竟有什么不一样的地方。 你要分析清你的收购企业的真实意图。比如说我在启迪控股层面，我们是通过一些行业的选择，然后促进一些行业的龙头企业的产生，但是并不是意味着我本身已经有了一批经营团队想做这个事，我们就去收购。而有的企业去收购只是为了补充自己的业务短板，或者直接消灭潜在的竞争对手，这些你要仔细分析。要了解不同的资本的不同意志，不同的运作方式，所以要做好妥善的选择。 做企业千万不要天天想着上市，像养儿子一样，做企业一定要有养猪的心态，养肥了就卖了，再养。