关于大润发与沃尔玛的比较
总体来说，大润发和沃尔玛在卖场分布、业务类型和经营模式上存在一定异。具体比较如下：
大润发南杭电商怎么样_大润发南杭电商怎么样啊
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1. 卖场分布：沃尔玛卖场在中东部地区平均分布，其中卖场数前5的省份为广东省、四川省、湖北省、云南省和福建省。而大润发以江浙片区为据点，从北至南偏好沿海发达地带，卖场数前5的省份为江苏省、广东省、山东省、浙江省和安徽省。此外，大润发在上海拥有卖场14家，进一步强化了其在江浙片区的势能。
2. 业务类型：沃尔玛同时涉足电商和会员店业务，其中电商业务发展迅速，净销售额占整个沃尔玛的41%，增长了63%。而大润发主要专注于超市业务，电商增长率为14.3%，但营收下滑了2.22%。
3. 经营模式：沃尔玛采用大卖场和会员店相结合的模式，拥有付费会员，其门店众多，全都开展了即时零售，与京东到家的深度合作以及系统的精细化运营能力是电商增长的基础。相比之下，大润发没有采用会员制模式，其线上业务占比相对较小，更专注于线下业务的拓展。
综上所述，大润发和沃尔玛在卖场分布、业务类型和经营模式上存在异。沃尔玛涉足电商和会员店业务，发展迅速，而大润发专注于超市业务，线上增长相对较慢。
大润发是台商搞的超市,分布于上海及江浙,规模水平较小,在国内亦属于较弱的一类,所以目标地域选择以竞争相对较弱的县区级市场为主.
沃尔玛世界,沃尔玛近一两年来开始加快了进军市场的步伐,各地布点全面开花.
从实力(管理采购规模等)上,大润发自然无法比,一旦面临正面竞争,将远远落于下风.---但两家应该不会选在相近地点吧?选址不同,顾客群不同,没有正面竞争,这种情况也要考虑.
====感谢楼下"风起海啸
",回复:
"大润发欲突破百家门店",感谢"风起海啸
"提供的资料,因此对大润发多了些了解,原来以前玩的是潜水的活,看来也是头大象.但是,也不能因为进入时间长门店多,竞争力就会比世界强.正面交锋,需要底蕴.
看衰大润发,是因为他的欠佳.
西湖翠苑东门到大润发北门多少公里
驾车路线：全程约185.3公里
起点：西湖区翠苑街道离退...
1.杭州市内驾车方案
1) 从起点向正南方向出发，行驶50米，左转
2) 行驶80米，左转进入学院路
3) 沿学院路行驶270米，右转进入文一路
4) 沿文一路行驶1.2公里，朝德胜高架/G25/上塘高架/S2方向，稍向右转进入德胜快速路
5) 沿德胜快速路行驶20米，直行进入德胜快速路
6) 沿德胜快速路行驶7.4公里，过左侧的杭州鹏和实业有限公司-1号商务楼约1.2公里后，朝杭甬高速/萧山机场/S2方向，稍向右转进入德胜互通
2.沿德胜互通行驶230米，过邱家桥约1.5公里后，直行进入杭甬高速
3.沿杭甬高速行驶21.8公里，直行进入沪昆高速
4.沿沪昆高速行驶126.2公里，过莘庄立交桥，稍向右转进入沪闵高架路
5.沿沪闵高架路行驶2.4公里，过沪闵路淀浦河桥，朝中环路/梅虹路/虹桥枢纽方向，直行进入虹梅路立交桥
6.上海市内驾车方案
1) 沿虹梅路立交桥行驶860米，过虹梅路八号桥约80米后，直行进入中环路
2) 沿中环路行驶19.9公里，在万荣路出口，稍向右转上匝道
3) 沿匝道行驶440米，直行进入汶水路辅路
4) 沿汶水路辅路行驶190米，进入万荣路
5) 沿万荣路行驶720米，右转进入江场西路
6) 沿江场西路行驶460米，过右侧的大润发汽车入口约190米后，到达终点(在道路右侧)
终点：大润发闸北店北门
平湖大润发到镇江句容自驾
驾车路线：全程约2.2公里
起点：大润发(平湖店)
1.嘉兴市内驾车方案
1) 从起点向正南方向出发，行驶90米，右转进入县后底
2) 沿县后底行驶160米，右转进入新华中路
3) 沿新华中路行驶米，过北仓桥，调头进入新华中路
4) 沿新华中路行驶810米，过左侧的燃气大楼约米后，右转进入城南西路
5) 沿城南西路行驶1.9公里，直行进入S202(旧)
6) 沿S202(旧)行驶14.0公里，朝G60/沪杭高速方向，稍向右转进入嘉兴互通
7) 沿嘉兴互通行驶1.0公里，直行进入杭州湾环线高速公路
8) 沿杭州湾环线高速公路行驶11.3公里，朝湖州/苏州/宁波/嘉兴方向，稍向右转进入嘉兴枢纽
2.沿嘉兴枢纽行驶800米，过嘉兴枢纽约660米后，直行进入常台高速公路
3.沿常台高速公路行驶78.7公里，朝上海//南京/苏南硕放机场方向，稍向右转进入苏州北枢纽
4.沿苏州北枢纽行驶930米，过苏州北枢纽约1.6公里后，直行进入京沪高速公路
5.沿京沪高速公路行驶44.1公里，朝南京/G42方向，稍向右转进入沪蓉高速公路
6.沿沪蓉高速公路行驶1.1公里，过无锡枢钮，直行进入沪蓉高速公路
7.沿沪蓉高速公路行驶113.4公里，在句容/边城/S243出口，稍向右转上匝道
8.沿匝道行驶1.3公里，左前方转弯进入S243
9.镇江市内驾车方案
1) 沿S243行驶10.7公里，朝禄口机场方向，直行进入S243
2) 沿S243行驶170米，在第2个出口，左转进入S243
3) 沿S243行驶2.9公里，右前方转弯
4) 行驶1.6公里，直行进入河滨南路
5) 沿河滨南路行驶1.7公里，过左侧的后巷约130米后，右转进入华阳南路
6) 沿华阳南路行驶410米，进入南工路
7) 沿南工路行驶330米，到达终点(在道路右侧)
终点：句容
离开，麦德龙被卖，沃尔玛关店，大润发为什么越活越好？
作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编
1998年，大润发在上海开设了家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发实现了爆发式的增长。
到2009年，大润发已在全国21个省市及自治区开设了143家门店，年营收达到404亿元，单店业绩超过3亿元。
作为零售品牌，大润发超过和沃尔玛，成为了规模、运营效率的零售商。事实上，自那时起，大润发就一直保持了零售业领头羊的地位。
不过，就在大润发登上零售业宝座的同时，的消费市场环境正在酝酿着一场大变局。电子商务的兴起，不仅带来了新的零售业态，而且改变了消费者的购物习惯。
这些变化很快就波及了大润发。2011年开始，虽然大润发总营收仍在持续增长，但作为商超行业重要的经营指标——同店销售增长趋缓，并在2014年进入了负增长。
据大润发母公司高鑫零售2014年年报显示，同店销售增长减少，主要原因在于整体消费市场增长放缓、用户消费渠道更加多元化。
面对年轻消费者的不断流失，传统大卖场该何去何从？
时任大润发的黄明端很清楚，大卖场要生存下去，必须进行转型升级，核心的问题就是，怎么能够与年轻消费者建立连接。 既然年轻消费者都去了线上，大卖场也必须到线上去。
于是，2013年底，大润发上线了自营B2C电商飞牛网，开始了互联网化、数智化的 探索 。然而，这条路并不好走。高仓储成本、高履约成本、高流量成本、低配送效率，让飞牛网陷入持续亏损的窘境。
3年后，飞牛网转型，以店仓合一的模式，兵分两路， 探索 线上线下整合。
一路是开发大润发优鲜App，为门店周边5千米内的顾客提供B2C生鲜一小时到家服务，满足年轻消费者的购物需求。另一路是推出大润发e路发App，为门店周边的中小超市、餐饮、 娱乐 、企事业单位等提供B2B进货服务。
2017年底，阿里巴巴投资高鑫零售，大润发的数智化转型进入了快车道。
到今天，大润发在大陆地区开设的414家大卖场都完成了数字化改造，除了大润发优鲜App，还通过阿里系的淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边5千米内的顾客提供一小时到家服务，为5千米~20千米内的顾客提供半日达服务。
截至目前，大润发线上会员已有1000多万，其中20%~30%与线下门店会员重叠。线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%，未来希望能达到50%以上，相当于再造一个线上版大润发。
2019年，大润发生鲜电商实现全面赢利，并且同店销售增长指标在连续5年的负值之后开始转正。
大润发的卖场遍布华东、华北、东北、华中、华南区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万名员工和10万多名导购，每天为400多万顾客提供服务。
为了方便管理，也为了避免可能的断网给门店生意带来影响，大润发的基础设施系统采用了分布式架构，区域总部系统、门店系统、POS机系统都是相对的，基本上每个门店都有自己的一台。
总部系统和门店系统之间并不是实时在线，它们之间的信息交换是以日结的方式批次上传或下达。
当新的时代推动传统零售企业转型升级，需要它们到线上做生意，实现线上线下一体化的时候，一道坎摆在了它们面前——分布式架构无法支撑线上生意，更无法适应线上线下一体化。
大润发CTO陈俞安解释说，如果零售企业想基于LBS，以店仓合一的模式，给门店周边的用户提供到家服务，不仅需要集中式架构来承接所有用户的App或第三方平台，还需要让部署在集中式架构中的业务系统与每个门店的系统进行数据交互，这样，就构成了一个混合式架构，即一部分业务系统在集中式架构中，一部分业务系统在线下的分布式架构中。
2016年，盒马出现了。这种 以门店为中心、线上线下一体化的新零售模式，让大润发看到了机会 ，因为这种模式比较匹配大润发的核心优势——供应链和门店网络。
于是，大润发决定转型，开发了大润发优鲜App和e路发App，分别为门店周边的消费者和企业客户提供到家和进货服务。
由于线上订单需要线下门店发货配送，所以，集中部署在混合云上的线上零售业务系统需要与每家门店的业务系统，进行会员、支付、库存、营销、物流等数据的交互，由此形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。
2017年底，获得阿里巴巴投资后，大润发开始将部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上。大润发原来的云架构由此变成了本地IDC+阿里云的混合云。
当然，无论是混合式系统架构，还是混合云，都不是大润发的终目标。陈俞安透露，大润发的混合式架构相当复杂，数据流转需要从总部到门店，门店到云端中台，云端中台再到阿里中台，中间只要有一个地方断开，整个系统就会出问题。
所以，他们希望能够简化数据流转路径，而要做到这一点，只能把所有系统都集中到云上，这样就能直接在云里进行作。
为此，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，升级为部署在云端的集中式架构。
同时，现在的IDC会在到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。
大润发在成立之初，就导入了ERP系统。有了ERP系统，再加上多年的功能开发和优化，大润发线下门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。
2013年，面对电子商务的猛烈冲击，大润发开始 探索 线上零售，推出了飞牛网自营电商，以期触达日益壮大的线上消费群体。
但是，飞牛网这种模式挑战太大，在连续亏损几年后，大润发看到了新零售的机会，于是，放弃自营电商的想法，将飞牛网转型为线上线下融合的门店配送业务。
消费者通过大润发优鲜App，可以享受近门店的一小时到家服务，商户则可以通过大润发e路发App，获得近门店的次日达进货服务。
不过，无论是大润发优鲜还是e路发，拉新能力有限，其用户大多来自线下门店的原有用户。阿里的投资则为大润发打开了一个广阔的线上市场。
2018年3月，大润发开始接入淘宝的淘鲜达项目。跟大润发优鲜一样，淘鲜达项目也是针对生鲜食品的1小时到家服务，所以，对大润发来说，等于在大润发优鲜App的基础上，又多了一个触达线上消费者的端口。
更重要的是，这个端口位于手机淘宝上，后者的巨大流量不仅给大润发门店带来了可观的线上销售，也让大润发迅速获得了大量的新用户。
此后，大润发又入驻饿了么平台，还与天猫超市达成“共享库存”的合作，为门店周边5千米内的用户提供一小时达服务，为5千米~20千米内的用户提供半日达服务，进一步扩大了大润发的线上流量和用户数量。
至此，大润发的新零售业务就有了四个线上端口，消费者可以选择任何一个端口下单。门店收到来自不同端口的订单后，会通过同一个履约系统进行配送。
“我们前端不一样，后端完全一样。我们把邻近社区的订单合成一批，交给一个小哥去送，订单够密集，配送效率才高。”陈俞安解释道。
截至目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。线上用户数已突破3300万，活跃用户数超过1000万；e路发商户数超过53万，活跃商户接近24万。
据大润发新零售事业部吴春相介绍，线上四个端口的用户人群虽有部分重叠，但总体区隔明显。
大润发优鲜以家庭用户为主，大部分是大润发的忠诚用户；淘鲜达和天猫超市主要是白领阶层；饿了么则属于更年轻的外卖群体，主要购买零食和水果。
除了线上的数字化端口，大润发也在尝试社区团购模式来触达更多用户。
一方面，大润发跟菜鸟合作，由后者把菜鸟驿站的站长发展成团长，让他们去建立和运营社区团购群，然后在小程序下单，由大润发门店统一配送到社区。
另一方面，大润发自己也组建了专门的团队来开发团长，还有e路发的业务代表也可以开发团长。
在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造，使它们具备线上运营能力。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。
为了提高拣货效率，在20分钟之内完成场内拣货，门店安装了悬挂系统，并部署了快拣仓。
陈俞安解释说：“门店货品，尤其是生鲜品和快消品，基本上都是线上线下共用的。对于周转比较快的货品，有可能出现的情况是，线上顾客下单了，门店还没来得及拣货，货品就被门店顾客买走了，或者货品已被门店顾客放入了购物车，但还没有结账，线上库存仍显示有货。为了避免类似的缺货，我们对周转慢的长尾货品不做区隔，对周转快的货品，就专门建了快拣仓进行物理区隔。目前，我们出货的缺货率在0.6%左右。”
为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，尤其是大润发在线上有多个零售端口，又要对接线下各个门店的分布式系统，大润发需要一个中间的系统来实现线上线下的对接和交互。
2017年上线大润发优鲜App和e路发App，开始做新零售时，大润发就建立了这样的一个中间系统，并称之为大润发中台。这个业务中台当时部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。
获得阿里投资后，大润发加快数智化进程，在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘宝的淘鲜达项目，于是就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。
未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。
现在，业务中台以秒级速度实时跟大润发优鲜App、饿了么、阿里中台进行交互，同时也跟所有门店的业务系统进行交互，以获取库存、价格、商品、物流等数据。
只是大润发门店的ERP系统是单机系统，没有服务能力，所以大润发又在各个门店部署了一套本地系统，作为业务中台和门店系统之间的中转站。
通过云端的业务中台，大润发实现了多渠道业务同时上线，并能够进行统一的资源管理、数据管理、运营管理、业务管理，有效推动了整体业务的稳定增长。到2019年底，大润发线上零售业务已经实现赢利，而门店的同店销售增长也开始转正。
在全渠道新零售业务卓有成效的同时，大润发也在用数字化、移动化手段重构门店的底层效率。
以前，由于采用ERP系统，门店的移动管理比较少。每天，基本上都是一早打出一大堆报表，分发给门店相应的人员，他们拿着报表去做上面列出的任务，所有任务做完，再把报表交回。
现在，大润发利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。
“很多工作可以通过系统分派到相应人员的PDA上，他们接到任务去完成，然后直接在设备上点击上报就行了。”陈俞安解释说。
大润发还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。
ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。不过，除了进销存，其他数据比如会员，更多时候就只是数据了。
2014年，大润发推出飞牛网，开始做线上。“我们知道，在线上，人跟交易是要关联的，而且是单个人和他的交易，所以，我们需要把交易都抽取上来。”陈俞安说。
刚好，当时大数据技术已经成熟，大润发就利用一个大数据开发框架，在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个开发框架采用开源系统，存在一定的安全性风险。
所以目前，大润发正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大数据开发平台和MaxCom大数据计算服务，在阿里云上重建数据中台。
预计今年年内，大润发会先把会员、交易、履约等相关数据导入新的数据中台。到那时，大润发就可以利用颗粒度更细的线上会员画像，实现个性化精准营销。
借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。
对于线上订单的履约配送，是大润发和蜂鸟即配合作来完成的，整个过程完全靠数据来驱动。
当大润发门店系统收到线上多个端口的订单后，会自动将订单分派给拣货员，后者根据PDA上显示的订单信息分区拣货。拣完货、打好包后，拣货员在PDA上点击完成，订单信息就会自动流转给蜂鸟的智能调度系统，由系统自动通知骑手进行派单。
蜂鸟为大润发定制了驻店配送模式，以提高配送效率和服务质量，目前配送准点率达99%。
同时，蜂鸟系统会根据订单覆盖区域、配送路线，将同一区域的多个订单起来，交给一个骑手进行配送，不仅极大提升了配送效率，也增加了骑手收入。
在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。
大润发虽然有一套完整的ERP系统，能产出很多报表，但这些报表只是资料和信息。阅读这些资料和信息，然后把它们转换成一个恰当的决策，基本上还是靠人。
当然，决策也分不同层次，有些属于日常型决策，有些属于业务型决策，有些则属于战略型决策。
实现智能化以后，日常型和业务型决策是可以被取代的，这样，经营效率会更高。
比如，大润发做一小时到家业务，有两件事很重要。一是，库存要准确，因为顾客下单后一小时就要送达。二是，要有足够人力来配送订单。
而要满足这两个条件，就得提前储备库存和人力。但是，储备多少才够呢？要回答这个问题，大润发必须尽可能准确地预测订单。
起初，大润发预测线上订单都用人工，提前一个礼拜，一家店一家店进行预测，准确率大概在90%。去年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。
“刚开始，智能预测有点笨，准确率在70%~80%，有时只有60%多，因为它需要考虑很多决策因子，需要不断用数据进行训练。”吴春相说。
经过快一年的调整和学习，今年4月1日，大润发开始全面启用智能系统预测订单，而且预测的是每个门店每天的订单，准确率已经超过人工。
“有了准确的订单预测，我们就能提前准备好库存和人力，经营效率就会得到优化。后面，我们会继续对智能系统进行调整，让它学习新的东西，希望未来预测能达到小时级。”吴春相补充道。
陈俞安认为， 智能化带来的是效率的提升 。
大润发是流通商，一头连着消费端，一头连着供给端，两端之间就像一个管道，常常会有堆积的地方。如何通过一个更的系统，让这两端之间不要有任何堆积，又能顺畅地流通，是大润发应该去做的事情。
比如，现在，门店跟总部的交互是日结，总部收集信息后反馈给厂商可能需要两三天，然后厂商再发货可能是一周以后的事了。这段供应链的信息流通其实是迟缓的。
将来，在互联网和智能化的架构下，如果信息流通能变成秒级，这对整个供应链以及企业的经营管理会带来什么样的影响，是值得 探索 的。
所以，在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。
“当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。
作为超市店的大润发，是怎样发展起来的？
大润发能够发展起来，我认为与它的运营模式有很大的关系，首先大润发超市的服务做的很好，服务态度好，流程一致；其次是它懂得如何抓住顾客的需求，充分的了解顾客；后是产品质量好。
它是凭借有利的地形，出色的服务先在二三线城市布局，再进军一线，借鉴别人的经验加上自己的创新这样一步步发展壮大的。
作为超市第1家的大润发超市，其实也是，开创了我们的一个先河，创造出来了超市这种售货的方式，当时可以说是开遍了大江南北。