建筑施工企业项目管理组织结构的组成有哪些？
如下：
工程项目管理人员架构图 工程项目管理人员组织架构图
工程项目管理人员架构图 工程项目管理人员组织架构图
工程项目管理人员架构图 工程项目管理人员组织架构图
1、一般工程施工项目团队包含：项目（安全监理）、项目副、项目总工程师、生产、协调部、合约部、工程部、质量安全部、技术部、设计部、物资设备管理部等主要及部门。
2、具体职位很多则需要根据不同工程项目需要去设置职能部门；比如建桥梁和做商品房的施工队伍不一样；建隧道的和建的施工项目团队也不一样。
简单说明如上，如果你想进施工队可以尝试下，很快你就会了解完全的组织架构和工作流程。
注意事项：
施工单位在施工过程中发现设计文件和图纸有错的，应当及时提出意见和建议。
第二十九条∶施工单位必须按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定，对建筑材料、建筑构配件、设备和商品混凝土进行检验，检验应当有书面记录和专人签字；未经检验或者检验不合格的，不得使用。
第三十条∶施工单位必须建立、健全施工质量的检验制度，严格工序管理，作好隐蔽工程的质量检查和记录。隐蔽工程在隐蔽前，施工单位应当通知建设单位和建设工程质量监督机构。
工地项目部人员架构图
工地项目部人员架构图
工地项目部人员架构图,建筑行业是一个围绕建筑的设计、施工、装修、管理而展开的行业，包括建筑业本身及与之相关的装潢、装修等。建筑行业的工人很多，以下分享工地项目部人员架构图。
工地项目部人员架构图1
关键岗位人员任职条件及主要职责
1、项目负责人
【任职条件】
（1）取得相应的建造师注册证书；
（2）取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的项目负责人安全生产考核合格证。
【主要职责】
（1）主持项目部工作，代表企业实施施工项目管理，贯彻执行法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；
（2）执行企业对项目下达的各项管理目标和规定任务；
（3）组织编制项目管理实施规划和各项管理制度；
（4）对进入现场的施工人员、施工机具、建筑材料等生产要素进行优化配置和动态管理，突出抓好对项目关键岗位人员和特种作业人员到岗履职管理；
（5）建立质量管理体系和安全体系，按照《施工企业安全生产评价标准》JCJ/T77、《建筑施工安全检查标准》JCJ/T59、《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430等组织实施标准化工作，进行现场文明施工管理，发现和处理突发；
（6）按照《住房城乡关于印发的通知》要求，落实质量安全。
（7）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师、业主等的协调和过程控制，解决项目施工过程中出现的问题；
（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；
（9）处理项目部的善后工作；
（10）协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
2、项目技术负责人
【任职条件】
一级工程（按《工程监理企业资质管理规定》附表2标准划分，下同）的项目技术负责人应具有大专及以上学历、与工程项目相适应专业的高级职称，从事相关专业技术管理工作8年以上。
二级工程的项目技术负责人应具有大专及以上学历、与工程项目相适应专业的中级职称，从事相关专业技术管理工作5年以上。
工程的项目技术负责人应具有中专及以上学历、与工程项目相适应专业的助理工程师职称，从事相关专业技术管理工作5年以上。
建筑施工企业根据项目规模大小、复杂程度以及专业要求确定的其他条件。
【主要职责】
（1）主持项目的技术管理；
（2）主持制定项目技术管理工作；
（3）按规定查验和接收加盖施工图审查专用章的设计图纸，参加图纸会审和设计交底，并对结果进行确认；
（4）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实；
（5）负责技术交底；
（6）组织做好测量及其核定；
（7）指导质量检验和试验；
（8）具体组织编制和报审施工组织设计、重大危险源识别和控制方案、专项施工方案，审核作业指导书并组织实施；有分包单位的，应负责督促落实分包单位的相应工作；
（9）参加工程验收，处理质量安全问题；
（10）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档；
（11）组织技术学习、交流技术经验；
（12）组织进行技术攻关。
3、施工员
【任职条件】
取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的施工员岗位资格证书。
【主要职责】
（1）严格按有关标准、规范、规程、施工组织设计、关键、特殊工序作业指导书、以及设计图纸、图纸会审纪要、设计变更和技术核定组织施工；
（2）组织有关班组熟悉施工图纸，向班组作人员进行技术、质量及关键、特殊工序和安全交底，按照施工组织设计安排好工序搭接，做好工序交接记录，努力完成形象进度；
（3） 参与制定劳务管理，参与组建项目劳务管理机构和制定劳务管理制度，合理安排劳动组合，及时做好工程施工记录、隐蔽工程记录和签证，逐日填写施工日志；
（4）负责或监督劳务人员进出场及用工管理，负责审核劳务人员身份、资格，参与劳务分包合同签订，对劳务队伍现场施工管理情况进行考核评价。科学安排各专业的配套作业和各工种之间的立体交叉作业；
（5）负责劳务结算资料的收集整理，参与劳务费的结算。参与或监督劳务人员工资支付、负责劳务人员工资公示及台帐的建立。参与编制、实施劳务应急预案，参与调解、处理劳务和工伤的善后工作。
（6）负责编制劳务队伍和劳务人员管理资料。负责汇总、整理、移交劳务管理资料。
（7）做好施工现场管理和文明施工，做到场地清洁，材料堆放整齐有序。
4、安全员
【任职条件】
取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的专职安全员安全生产考核合格证。
【主要职责】
（1）在施工前，根据工程项目的特点，依照项目重大危险源识别和控制方案及安全专项施工方案，向项目部提出重要环节、重点部位的安全生产防范建议；
（2）在施工过程中必须到现场跟踪巡查，定期查验特种作业人员持有效证件上岗情况和人员、证件与单位相符情况，施工现场与专项施工方案相符情况；
（3）加强对分包单位的安全管理，检查分包单位人员持有效证件上岗履职和专项施工方案编制与执行情况；
（4）严格施工全过程的安全控制，加强对施工现场重大危险源的管理，并按规范做好安全记录，建立隐患台帐；
（5）加强对施工现场的检查，及时制止违章指挥，违章作行为，及时发现、纠正、督促整改安全隐患，并报告项目负责人；
（6）对建设管理部门及其安监机构、现场监理部和施工企业在各类检查中发现的安全生产问题认真组织整改落实；
（7）及时向企业安全管理机构报告项目部安全生产情况；
（8）参与起重机械设备管理的，还应履行机械员职责。
5、质量员
【任职条件】
取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的质量员岗位资格证书。
【主要职责】
（1）按照设计图纸、施工设计、项目质量、设计变更、技术核定及颁发的现行规范、规程和标准，全面认真地进行质量检查；
（2）抓好质量教育，及时纠正质量苗头，出现重大质量及时报告上级有关部门并配合做好处理工作；
（3）参加施工组织设计、施工方案的会审，监督工程质量和文明施工等措施的实施，做好质量记录；
（4）参加质量回访，受理用户投诉，及时向主管部门传递不合格信息，并会同技术负责人、施工员等进行评审处理；
（5）负责对分包工程的工序交接，原材料、半成品和工程配套设备检验、试验的；
（6）负责检验批、分部、分项工程质量评定的核定检查及时向主管部门传递信息，并做好相关的质量记录。
工地项目部人员架构图2
现在从事工地施工员一个月真实收入多少？
施工员的工资还是可以的，当然也非常辛苦，施工上的岗位，比项目上其他等级的岗位工资都要高，从筑招网发布的信息来看，施工员约在9000左右，其他补助另算，工资高是有原因的。
一、分管片区，如果说项目比较大，分区的话，每个施工员就是自己分的片区的项目，各个方面都要考虑到，劳动力、材料、安全、质量、进度，那一方面出现问题，都不行。
二、协调能力，这个是施工员的`本职工作，协调能力不强的，分包会有怨言，时间久了，会压制不住分包，树立不起来威信，被分包牵着鼻子走，协调能力强的，能帮分包解决问题，压制的住分包，那会是另一种情况。
三、技术方面，分包一般是有技术管理人员的，或者包工头看的懂图纸，但是不能保证不出问题，干错了那成本就要翻倍，施工员技术能力还是主要方面，图纸弄不明白，容易出错，不能光依靠项目上的技术部，自己必须清楚图纸!
四、安全方面，这个是重点，不能发生安全，这个就要对洞口、临边、机械、工人安全行为等等方面考虑，包括生活区的住宿都要考虑、检查。
施工员的工资高是有原因的，他们要付出的比其他科室要多得多，安全部门配合搞好安全工作就行，一般不考虑质量和进度
技术部门考虑好质量和方案，材料部门考虑好材料进场，合约部门算好账，只有施工员要考虑安全、材料、技术、质量、还不能浪费材料、不能让工人窝工!
工地项目部人员架构图3
建筑公司工作岗位
公司管理人员：，技术部、质量部、安全部等等部门负责人及管理人员
项目上的人员：项目、技术负责人、质量员、安全员、材料员、预算员、施工员、资料员
作层面的人员：塔吊司机、塔吊指挥、塔吊司索、电工、电焊工、施工电梯作工、架子工等特殊工种，钢筋工、木工、泥工等常规工种
1、注册土木工程师
土木工程师其实一直都是比较吃香的职位，不仅现在如此，未来前景也是非常不错的。的不好可能是要经常跟着项目走，需要到处出，经验积累非常重要，尤其需要具备工程项目经验！
2、注册岩土工程师
地质勘探行业（专业）的学生对这个证书应该都不陌生，如果能够拿到这个证书，薪酬情况也是非常乐观的！如果你要是一直从事岩土工程行业的，有经验，带中级职称证的，一般单位一年拿个30w都不成问题，带高级职称证的一年基本不低于50w呢。
3、注册结构工程师
这个职位想要拿高薪，经验非常的重要！尤其是基础知识，比如：结构设计经验，各种的绘图软件，这些全部是非常基础的知识。据统计，全国结构工程师的平均工资在8K到9K之间，的可以达到1.2W元，低一些的也是在7K以上了。
4、注册一级建筑师
注册建筑师考试，是在建筑设计类单位内从事相关业务的人员需要考取的资格类证书。一级建筑师考试难度大，但薪资待遇在业界有目共睹。
5、注册一级建造师
想要考取一级建造师，首先要需要一定的工作年限，所以专业知识肯定是不言而喻的。其实建造师和建筑师的薪酬是非常相似的。一线城市的一级建造师一般月收入估计在一万左右。
二线城市的一级建造师普遍平均工资在7K以上，一般来说7000-8000是最基本的，如果有5年工作经验，年薪在10—20万。
6、注册电气工程师
最热门的三大注册证书之一，曾经挂靠费用一度高达20万/年，如今已降至9—14万/年，考试难度也是非常大的！
7、一级消防工程师
2015年才开考，全国市场缺口50万，非常有钱景和前景的证书。随着房地产市场的火热，注册消防工程师成了一个热门的执业证书，比一级建造师含金量要高，考试难度也很大！
8、注册造价工程师
这个证书难度有，但是市场需要量不算太大，主要面向一些造价咨询公司或者工程公司。有些内容和一级建造师是类似的，都是工程类证书。
9、注册安全工程师
随着职业资格目录和注册安全工程师分类管理办法发布以后，已经成为安全领域权威和技术的证书！
工程项目业主方的项目管理组织机构有哪些组成
工程实行项目法施工管理。项目由公司技术总监兼任。项目选聘高水平的技术、管理人员组成项目部，项目决策层由项目、生产项目、品质项目、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、物资等实施、组织、协调、控制和决策。
项目组织结构图就是项目管理组织结构图吗？
组织结构图有不同的表现方式，如框图式或列表式，但名称是统一的，项目组织结构图和项目管理组织结构图是一回事。
项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。
项目结构图,组织结构图,工作任务分工表,管理职能分工表,工作流程图的功能分别是什么
项目结构图是一个关系网络图。以自己公司为核心，表述和采购方的关系、集成商的关系、各接口负责人的职位、姓名、。一个好的销售可以通过项目结构图来结合实际了解项目关系网，从而增加项目。
组织结构图是一个公司的内部组织结构形式描述。从企业高层所有者、经营者到底层执行者。的职能部门描述。该图作用是了解公司内部结构。
工作任务分工表是一个拥有清晰思路的销售按下属能力将项目推进工作分配的描述。通过该表可以明确看到自己队伍的分工和人员。
管理职能分工表是一个具备一定规模企业才会用到的。描述的是各个职能部门的工作范围。
工作流程图功能是描述工作行政流程。流程图可以帮助各个执行部门明确自己的职责，什么时候该谁做什么事。
（建筑工程）项目组织和项目管理组织的区别
（建筑工程）项目组织和项目管理组织的区别 项目组织：按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。 在项目期中，所有成员仅向项目负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。
项目管理组织：由工程实施小组、项目组、系统分析和设计组、质量保证组、培训组等组成。
1，工程实施小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、、质量等活动进行宏观监督。
2，项目组主管将负责整个项目全过程的所有管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性；定期地检查项目的完成情况和质量。
3，系统分析和设计组的主要职责是：需求分析、系统规划、架构设计、系统设计、原型设计。
4，质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则、测试的审定、评审的审定、实施质量保证，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关、在项目质量上，对项目主管负全面，及时向项目主管报告质量方面的问题。
5.培训组的主要职责是：对用户方的有关人员进行系统的培训；对用户方的最终用户进行本系统的作培训； 制定培训，安排培训教员。
建筑工程项目组织怎么解释
工程实行项目法施工管理。项目由公司技术总监兼任。项目选聘高水平的技术、管理人员组成项目部，项目决策层由项目、生产项目、品质项目、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、物资等实施、组织、协调、控制和决策。项目管理层组织结构见上图。
建筑工程项目管理组织的内容包括哪几个环节
建设工程项目管理组织的内容包括：组织结构形式，组织构架，确定项目和职能部门，主要成员人选及拟建立的规章制度等
建筑工程项目管理组织存在哪些不足
容易出现三个方面的问题
一、技术问题：
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。每一道工序，每一分项（部）工程，自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）和气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。而在这个过程每一个轻忽，都可能导致问题出现。
二、材料问题：
（1）材料供应，配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。
（2）材料采购，面对种类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、范本等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。
（3）材料分类堆放，根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。
三、人员管理的问题：
从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。还有相应的人的安全问题，主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设，安全带等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。
项目组织结构与项目管理组织结构的区别，哪些不同，具体概念
项目组织结构是对一个醒目的结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。
项目管理组织结构是反应一个管理组织结构各组成部门之间的组织关系。
一个是对项目分解，一个是对项目管理部门的分解。简单明了。
项目组织与管理
小组
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1工程实施小组的职责：牵头开展项目组和各有关部门间的协调工作；对整个项目建设过程的进度、、质量等活动进行宏观监督。
项目组
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2.项目主管将负责整个项目全过程的所有管理职责：保证各小组的工作保持技术上的一致性；定期地检查项目的完成情况和质量。
系统分析组
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3.系统分析和设计组的主要职责是：需求分析、系统规划、架构设计、系统设计、原型设计。
质量保证组
编辑
4.质量保证组的主要职责是：制定质量保证的大纲与细则、测试的审定、评审的审定、实施质量保证，对项目进行过程中各阶的质量进行监督与把关、在项目质量上，对项目主管负全面，及时向项目主管报告质量方面的问题。
培训组
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5.培训组的主要职责是：对用户方的有关人员进行系统的培训；对用户方的最终用户进行本系统的作培训； 制定培训，安排培训教员。
工程项目组织与管理=
秋是:3184↖(@^ω^)↗875很准
华东地区
地区
项目组织结构图就是项目管理组织结构图吗？
组织结构图有不同的表现方式，如框图式或列表式，但名称是统一的，项目组织结构图和项目管理组织结构图是一回事。
决定工程项目组织的主要因素
（一）国民经济发展规划、战略布局和有关政策
1.投资项目的生产规模，尤其是一些基础性项目和公益性项目的生产建设规模，应首先适应、地区、行业的经济发展规划的需要，这是因为这些项目生产建设规模的大小，往往关系到部门之间的比例关系。
2.的产业政策、地区 ( 生产力布局 ) 政策等都会对项目的生产规模的确定产生一定程度的影响。
3.符合在不同时期对不同行业项目最小规模的规定是确定项目生产规模的前提。如在 1994 年公布的《 90 年代产业政策纲要》附件中关于实施固定资产投资项目经济规模 ( 批 ) 的规定，是选择相关项目生产规模时所必须遵照执行的。
（二）项目产品的市场需求
只有存在着对产品的市场需求，产品才能得以交换，其价值才能得以实现，项目才能存在着现实的经济效益和投资效益。因此，项目的产品有无市场需求是决定项目能否建设的前提，市场需求的大小是决定项目生产规模的基础。
（三）项目所处行业的技术经济特点
不同的部门和行业对项目生产规模有不同的要求
1.重工业部门项目的生产规模就要求大一些。
2.采掘工业的生产规模，主要取决于矿区的工程地质条件、水文地质条件和矿产品的储量。
3.冶金工业的规模，主要由高炉以及其他联动设备能力所决定。
4.以农业产品为原料的加工工业的规模，主要取决于原料生产、供应能力和产品需求能力。
5.化学工业要求对原材料进行综合利用和“三废”治理相结合。
6.轻工业是生产最终产品的，其市场性较强；在技术工艺条件具备、资源供应集中的条件下，项目的生产规模越大，经济效益越好。
因此，应根据项目所处的具体环境和项目所处行业的技术经济特点，合理确定规模，实行大、中、小规模并举，利用规模经济获取规模收益。
（四）资金、资源的供应状况及建设生产条件
确定项目规模应本着实事求是、量力而行的原则。因此，必须考虑到建设资金和资源的供应情况。如果资金并不宽裕，能源、原材料供应有限，项目的建设规模摊子就不能铺得过大。
另外，交通运输、环境保护、技术含量、设备供应等因素也制约着项目的生产规模。因此，确定项目的生产规模要综合考虑以上的多种因素，分析建设条件是否具备。
（五）项目拟采用的生产技术及设备设施状况
项目生产规模的选择并不是一项孤立的工作，而应该结合项目的其他技术经济特征的安排综合考虑。
即项目如果打算采用先进生产技术和专用设备，能够实行大批量生产，那么，项目的生产规模就可以定得大一些；否则，就应该定的小一些。
总之，确定项目的生产规模，在综合考虑以上主要制约因素后，还应研究结合项目的规模经济问题，在若干个可行的生产规模中，按投资效益标准选择尽可能满意的生产规模。
项目组织的名词解释
研究发现，自20世纪80年代中期工业经济向知识经济的转型就开始了。由于在知识经济中各种 自主创新活动成了创造财富的主导模式和手段 。因此 ，世界各国在从 工业经济 向知识经济的转型中都面临着现有企业组织结构体制不适合知识经济特征要求的问题。所以，西方在 20世纪末开展了项 目导 向型企业 (Proejct—Ori．
ented Company POC)的研究。
1990年在维也纳召开了关于“按照项 目进行管理”的项 目管理协会 (IPMA)会议 ，从这时开始，“按照项目进行管理”成了一种新 的管理战略，项目就作为临时性组织被描述成企业组织建设的战略选择 如果将项目作为一个临时组织，则项目管理的意义就陡然上升了很多。带有不同目的的企业各个领域的项 目(客户委托的项 目、商品项 目、市场营销项目、个人发展项 目等)都是为了保障生存能力和提高企业效率。使用项 目的目的在于实现企业组织的灵活性，使业务流程 、产品质量更加 安全可靠，从而形成企业的竞争优势。
此后，“按照项目进行管理”的组织管理战略得到了越来越多的企业的应用，企业逐渐把项目应用于更大范围的业务流程中。企业手中持有不同的项目组合，这样使项目有意无意间成为了组织异化的工具。知识经济下，由于市场的全球化、新技术的发展、对不同客户以及供应 商新型合作关系的要求和、公众因素，企业的环 境更加复杂 ，企业为了适应复杂 的环境 ，必须建立一套适合 自己复杂程度的应对措施。通过使用项 目和大型项目得到组织异有助于企业建立适合其复杂 性的措施。慢慢的企业将项目作为企业活动的主导方向，并通过项目导向不断提升自己的竞争能力和实现企业的生存与发展，项目导向型企业逐渐形成。
目导向型企业组织结构主要特征
项目导向型企业这种组织之所以适合于知识经济和创新是因为它具有有利于创新的很多特征 。例如，这种组织使用“基于项目的管理”作为组织的战略管理方法；这种组织既有应日常运营的职能部门，又有井展各种创新活动的临时性团队 ；这种组织把项目、项目群和项目组合作为组织的核心工作模式，并且具有很强的项目、项目群和项 目组合管理的能力；这种组织多数都有项目管理办公室 (Project Mament Off，PMO)作为更好地为项目配置资源的主管部 门；最重要 的是它具有一种全新的鼓励创新和团队合作的组织文化。所有这些特色使得这种组织成为了在知识经济下的一种组织形式之一。 因此，项目导向型企业的组织结构模式也必将符合知识经济时代下企业组织结构演变趋势 。
(1)按项 目进行管理使企业的组织结构变得扁平。
(2)临时性组织和性组织的综合运用使企业组织结构更加柔性化 。
(3)项目导向型组织具备很强 的创新能力、学习能力和合作能力等“软能力”。
(4)项目团队成为组织结构中的基本单位 。项目导向型企业中对于项 目的管理必须由一定的项目团队去完成 ，所以 ，项目导向型企业十分注重团队的建设与开发使得项目团队成为了组织中的基本单位。
项目部组织机构现状分析与建议:施工项目部组织机构图
摘要：管道工程EPC项目管理主要是通过EPC项目部组织实施的，由于不同工程项目的管理方式、管理习惯和管理风格的不同，各工程EPC项目部的组织模式具有一定的异性。本文从EPC项目部的组织模式是否完全满足了管道工程建设的要求，是否充分发挥了EPC项目部的职能的角度进行了异性分析，从而提出合理化的建议。
：EPC项目管理组织模式管道工程
引言
一个EPC项目部的组织架构是一个工程项目能否顺利进行，一个项目部能否履行其职能的决定性因素。因此，项目管理组织需要调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。本文通过对西部管道、兰银线管道、兰郑长管道、西二线管道、苏丹管道、利比亚管道六条管道进行对比，主要是从EPC总承包商的角度对 EPC 项目部组织机构进行了分析和探讨。
1.管道工程EPC项目部组织机构对比分析
1.1 EPC项目部部门设置的对比
从国内外管道工程EPC项目的完成情况来看，各个工程项目都顺利实施，能够做到施工图设计、采办、施工、竣工验收、投产试运、保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作，都建立起项目运行管理体系，完成了EPC项目部的各项管理工作。从组织结构上来看，各项目具有各自的特点，部门设置和职能并不统一，具一定的异。
从表1可以直观的看到，各部门的名称不统一。同是施工管理的部门，在有的工程项目中叫施工部，有的工程项目中叫工程技术部，还有的工程项目中叫工程管理部；同是负责征地工作的部门有的工程项目中叫征地协调部，有的工程项目中叫对外协调部，还有的工程项目中叫征地办；同是负责合同管理的部门，有的工程项目中叫合同控制部，有的工程项目中叫控制合同部。
从部门的数量上可以看出，各工程部门设置的不同。在兰郑长管道工程和西二线管道工程中将质量管理和HSE管理分开，分别设置了质量部和HSE部，而在西部管道工程和兰银线管道工程中则将这两个部门合并成为Q/HSE部；在兰郑长管道工程中，文控部的职能并入到行政部中；在西部管道工程和兰郑长管道工程中单独设置了总调度室从事协调工作；在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中单独设置了投产试运部从事投产试运的工作，而兰银线管道工程并没有单独设置投产试运部。[1]
1.2 EPC项目部部门职能的对比
管道工程EPC项目部履行的主要职能有：组织编制、进度控制、技术管理、协调、投产和费用管理等，这些职能由不同的部门进行组织实施。
从表2可以看出，不同的项目中组织编制的部门并不相同，在兰郑长管道工程中是由调度室负责的执行和编制；在西部管道工程和兰银线管道工程中由合同管理部门根据合同编制总的执行，但是在西部管道工程中由总调度室编制月度；在西二线管道工程中是由工程部负责编制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责编制。
负责进度控制的部门也不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中，由总调度室负责进度的控制工作；在兰银线管道工程中由合同控制部负责进度的控制工作；在西二线管道工程中则由工程部负责进度的控制工作；在苏丹和利比亚管道工程中，则由控制部负责进度的控制工作。
负责协调的部门也各不相同，在西部管道工程和兰郑长管道工程中由总调度室负责各方协调工作；在兰银线管道工程和西二线管道工程中由负责施工管理的部门负责各方协调工作；在苏丹和利比亚管道工程中由控制部负责各方的协调工作，其中苏丹管道工程中，合同控制部也从事协调工作。
负责投产试运的部门也有异，在兰银线管道工程中由工程部负责完成投产试运的工作，在其他的管道工程中则专门设置了试运部门，由其它部门辅助完成投产的工作。
负责费用控制的部门也不相同，在西部管道工程、兰郑长管道工程和西二线管道工程中，由合同部门负责费用的控制；在兰银线管道工程中则由财务部负责费用的控制；在苏丹和利比亚管道工程中则由控制部负责费用的控制工作。
1.3不同项目业主的管理幅度不同
西部管道工程中，管道局即是投资方又是建设方，从管理幅度上看属于强EPC，弱业主的管理模式。兰银线管道工程是管道局通过EPC招标获得，业主对项目掌控能力较强，在管理幅度上属于强业主，弱EPC的管理模式。兰郑长管道工程通过线路主体施工招标确定EPC总承包商，业主对项目管理的强度也很大，也属于强业主，弱EPC的管理模式。西二线管道工程的EPC获得方式是业主授权，业主进行了部分分包商的招标工作，EPC项目部对业主招标的分包商进行管理，业主给予一部分管理费用，也属于强业主，弱EPC的管理模式。
在业主强势的管道项目中，业主参与工程建设活动较多，各部门的沟通工作主要集中在向业主请示方面。在EPC强势的管道工程中，EPC项目部沟通协调工作的重点主要集中在EPC项目部内部各部门以及与各分包商之间。从部门职能的表述上可以看出在管道工程建设过程中EPC具有很强的自主性，从事设计、采办和施工的分包工作。
1.4国外项目与国内项目的主要区别
国外工程中EPC项目部的部门设置与国内工程的部门设置略有不同，一方面是由于国内外EPC总承包模式略有不同，工程中EPC总承包商不用负责征地的工作，所以在项目中，EPC项目部没有设置外协部；另一方面是国外工程中EPC项目部部门职能划分与国内工程不同，费用控制、进度控制、编制等职能由控制部统一完成，而在国内工程中，进度管理和费用管理有两个职能部门分别管理，费用管理归口合同部门，进度管理归口工程管理部门。[2]
1.5 管道工程EPC项目部组织机构存在的问题
根据上面六个管道工程EPC组织机构设置的对比可以看出，在国内工程中，还没有形成规范的EPC组织模式。虽然说从项目的完成情况来看，目前的EPC组织模式基本符合EPC项目特点，设置了专门的设计、采办、施工的职能部门。但是在不同工程项目中，EPC项目部的职能部门设置存在异，EPC项目部的部门设置和职能与业主方的组织模式、管理强度、工作范围等有很大的关系，这为EPC总承包商对众多项目的集中化管理、规范化管理造成了一定的困扰。