bpr是什么意思？
亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，企业流程重建应运而生。
电商发展为什么要bpr_为什么考虑电商行业
电商发展为什么要bpr_为什么考虑电商行业
企业流程重建（Business Process Reengineering, BPR）初于1990年由美国的Michael Hammer在“Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate”一文中提出。八年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化。BPR被称作是“恢复美国竞争力的途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。
首先介绍我们对BPR中文译法的看法。在目前的研究和实践群体里对前两各词(Business Process)的译法一致认同为“企业流程”，第三个词(Reengineering)有三种译法：重组、再造、和重建。我们使用“重建”的原因是：我国的许多企业正在面临企业资本或组织结构的重组，把BPR翻译成“企业流程重组”往往使人忽视“流程”，“企业流程重建”作为全新的完整概念出现，避免了歧义。另外重建与Reengineering的原意比较切合，这不是一种流程制造行为，而是一种飞跃式的建设。
1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中对BPR做了如下定义，企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化 (Change)”为特征的现代企业经营环境。
在这个定义中，包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计 (Redesign)”。 BPR追求的是一种的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。 BPR主要是革企业僵化、的命。
BPR
Diffraction-Based Beam Propagation (BPR) ：光学设计软件CODE V中的基于衍射光纤传播分析。
BPR的特性有：
1．强调顾客满意；
2．使用业绩改进的量度手段；
3．关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程；
4．强调团队合作；
5．对企业的价值观进行改造；
6．高层管理者的推动；
7．在组织中降低决策的层级。
实施业务流程重组的战略因素有：
1．认识到竞争对手将在成本、还应、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2．增加运营能力所需的战略；
3．重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。
4．核心运营流程基于过时的商业设或技术建立。
5．企业的战略目标似乎无法实现。
6．市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。
BPR与企业应用信息技术之间的关系是什么？企业为了引入ERP这样的企业信息管理系统，必须先选BPR吗?为什么
BPR含义是业务流程重组，是众多信息化推进者的理想状态，妄图在企业内部实行这样似乎自残的行为。
是否实行BPR工作，应该说是要看企业的发展阶段。经典的企业发展阶段论将企业生命周期分为四个阶段：创建期、成长期、壮大期、没落期。实际上，企业发展是一个持续改进的过程，往往不是一如既往的发展下去，任期消亡的，而是发现企业出现没落迹象，则需要通过转型而重新成长。因此，BPR需要适应企业的发展，不一定是大手术，更多的只是一个个小手术来完成的。
引入ERP，更多是在企业规划的基础上，将系统应用与企业规划中的管理模式相结合是重要的，选ERP系统就是选择管理模式，反过来说，根据管理模式来选择ERP系统。
为什么要上ERP(企业为什么要上erp)
ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术
它利用信息科学的成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的
ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体
ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应
因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势
流程重组的类型1990年,美国MIT的Hammer首先提出业务流程重组(BusinessProcess,BPR)的概念
但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例
不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同
企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR
根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:1
功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组
在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复
例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为一级核算等
青钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现
按纵向划分,青钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次
在1990年底的深化改革中,青钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能力
2功能间的BPR是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组
例如机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等
这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期
又如青钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则
所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化
凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况
3组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子
GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来
配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产、采购和发货,同时通过计算机将发货信息传给GM公司
GM的收货员在扫描条形码确认收物的同时,通过EDI自动向供应商付款
这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程
这类BPR是目前业务流程重组的层次,也是重组的终目标
由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持
ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式
流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:1
以企业目标为导向调整组织结构在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分
而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤
随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会
2让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误,并对执行者有激励作用
3取得高层的参与和支持高层持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率
因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响
特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层的,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行
4选择适当的流程进行重组在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力
所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象
应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广
5建立通畅的交流渠道从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流
要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持
如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实
1. 企业流程重构（BPR）对设计供应链管理组织架构有何启发？需要注意哪些问题？ 2. 供应链
企业流程重构（BPR）对设计供应链管理组织架构的启示主要是要以客户为中心，以流程优化和效率提升为目标，重新设计和重新构建供应链管理的组织架构。在进行BPR的过程中，需要注意以下问题：1. 立足于客户需求：企业的供应链管理组织架构应该以客户需求为中心，根据客户的需求和要求，重新设计和优化供应链管理的流程和架构。2. 流程优化和效率提升：企业需要重新审视和优化供应链管理的流程和结构，以提升供应链管理的效率和效益。3. 引入新技术：企业可以考虑引入新的技术和工具，如人工智能、物联网等，来优化供应链管理的流程和效率。4. 管理人员和员工的培训：企业需要培训和提升管理人员和员工的能力和素质，以适应新的供应链管理组织架构和流程。5. 组织文化的改变：企业需要通过改变组织文化和价值观，来促进供应链管理组织架构的变革和优化。通过进行BPR，企业可以重新设计和优化供应链管理的组织架构和流程，以提高效率和效益，同时也需要注意以上问题，确保变革的顺利进行。
BPR的内涵是什么
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。
给你一个比较杂乱的文章吧
释义：
一、BPR的提出 通过以上分析，可以清楚地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与J.钱贝（James Chamby）合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 BPR之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度就是其中代表性的一例。在国外，有些企业把建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找原因, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此, 一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS，当然难以达到预期目标。所以，就需要来一个BPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个企业的业务流程重构思想产生了。它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计"。可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。 BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响。福特汽车公司北美财会部运用"Reengineering（重构）"的例子给我们一个深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图11-3所示）表明，当采购部的采购单、接收部的单和供应商的，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程（如图11-4所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无化，提高了准确性。 二、基于BPR的企业组织结构 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指"输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;，是对企业整体业务流程而言。BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，改造企业的组织结构模式。只有这样才能发挥出现代管理理论的威力。 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容。 1. 企业应是流程型组织 2. 流程()的作用 所谓流程就是管理一个完整流程的负责人。对流程而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目的地方。项目的组织方式形式上与流程重构是一样的，由各个部门的人组成一个完整的流程，但他们只是这个项目的召集人，或者是一个协调者，没有实权，难以保证这个流程不受本位主义的干扰。 3. 职能部门也应存在 虽说在同程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。当然，在新的组织结构中，这种职能部门的重要性已退位于流程之后，不再占有主导地位，它更多地转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门的重要性 在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。因而在BPR条件下，人力资源的开发与应用则更显得重要。 5. 现代信息技术的支持作用 BPR本身就是"以信息技术使企业再生"。也正是由于现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能，才推动BPR、推动组织创新，打破原有模式。因而现代信息技术已成为新型企业的物理框架，对整个企业组织的各方面起着支持作用。 三、几点启示 通过以上几个方面的讨论，BPR的提出可以给我们以下几点启示。 （1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。 （2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。 （3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。 （4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了BPR的使能器。 BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。
如何理解电子商务与CRM、SCM、ERP、BPR之间的关系？
如何理解电子商务与CRM、SCM、ERP、BPR之间的关系？ 1、SCM、CRM、ERP为企业开展B2B、B2C电子商务奠定基础
2、ERP是企业电子商务的基础和具体运用
3、不断对企业原有业务流程进行根本性思考和管理创新，是实施电子商务、应用SCM、CRM、ERP的基础和组织保证
4、SCM 与CRM是企业电子商务的具体应用
注：SCM是企业供应链管理系统
CRM是客户关系管理系统
ERP是企业资源系统
BPR是企业业务流程重组
BPR、ERP、SCM、CRM的共同点，都是资讯科技在管理上的运用
什么是ERP，简单地讲，ERP就是一个系统，一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。一般来说，ERP是一个以会计（此处的会计是指管理会计）为核心的资讯系统，用来识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，得到客户付款，终...
电子商务主要有B2B，B2C，BBC等，它是属于一个销售平台；而CRM则主要是商机的管理，可以理解为先有CRM，商机来了谈好了然后才到交易平台，即电子商务；而SCM则是属于后端的供应链管理，可以理解为订单来了是否需要供应链的支撑？供应链满足了之后就到了财务上的结算，那么加上财务之后就是一个企业资源管理了，即ERP；而通常在做ERP之前是先做一个流程梳理，即BPR；也可以理解为无论是上电子商务，CRM还是SCM管理抑或是ERP，是先做一个BPR先，梳理清楚了再从战略上去做好规划再分步去实施
如何理解电子商务框架的三个层次和两个支柱之间的关系
电子商务框架三个层次：网路基础设施、资讯释出和传输技术设施、一般业务服务。
两个支柱：公共政策、技术标准和网路协议。
电子商务是以资讯网路技术为手段，以商品交换为中心的商务活动；也可理解为在网际网路（Inter）、企业内部网（Intra）和增值网（VAN，Value Added Neork）上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网路化、资讯化。
简述电子商务与物流二者之间的关系
电子商务与物流二者之间的关系：
1、电子商务与物流的关系随着电子商务的进一步推广与应用
物流能力的滞后对其发展的制约越来越明显,物流的重要性对电子商务活动的影响被越来越多的人注意。物流与电子商务的关系是极为密切的。物流对电子商务的实现很重要,电子商务对物流的影响也极为巨大。物流在未来的发展与电子商务的影响是密不可分的。物流本身的矛盾促使其发展,而电子商务恰恰提供了解决这种矛盾的手段;反过来,电子商务本身矛盾的解决,也需要物流来提供手段,新模式要求新物流模式。
2、电子商务对物流的影响
物流业的地位大大提高电子商务是一次高科技和资讯化的革命。它把商务、广告、订货、购买、支付、认证等实物和事务处理虚拟化、资讯化,使它们变成脱离实体而能在网路上处理的资讯,又将资讯处理电子化,强化了资讯处理,弱化了实体处理。这必然导致产业大重组。产业重组的结果使得上的产业只剩下两类行业:一类是实业, 包括制造业和物流业;一类是资讯业,包括服务、资讯处理业等。在实业中,物流企业会逐渐强化,主要是因为在电子商务环境中它必须要承担更重要的任务。
跨境B2C电子商务与物流之间的关系
既然是做电子商务的，消费者在通过网路看产品，买产品，产品什么时候能够到手，什么时候能够使用，所以这涉及到物流。物流的好坏，直接影响到体验。要知道物流是电子商务一个重要的组成部分，要不然京东为什么要自建物流。
我国第三方物流企业的资讯处理能力水平仍然较低，导致物流执行效率低下和水平低，制约了其对外业务的发展。在我国物流服务企业中，绝大多数物流服务企业尚不具备运用现代资讯科技处理物流资讯的能力，如快递企业分拨中心大多依靠人工分拣。在跨境电子商务中，资讯不畅通及物流技术的落后会直接影响到跨境电子商务的发展。应加快跨境物流体系建设，尽快降低跨境物流成本，提高外贸便利化和效率。
ERP CRM SCM EC DSS之间的关系
理论上的区别通过搜寻引擎你就可以了解到。
现实则要从两方面来了解，一是从软体开发公司的角度来了解，二是从企业需求者的角度来了解。现实中大多数的软体开发公司，会开发各种各样的所谓管理软体产品，称之为ERP软体，CRM软体，SCM软体，还有OA软体，同时还会在这些管理软体系统中融入一些EC即时通讯工具。
而从企业管理需求角度来看，企业管理本身在现实中是不会区分什么“ERP管理、CRM管理、SCM管理“的，只要企业的业务工作内容包含，企业管理就需要相应的管理工作内容：包含管理手段，管理方法，管理制度，管理思想。
因此，所谓的ERP，CRM，SCM除了理论上的区别之外，就是软体开发公司人为创造出来的软体概念而已，现实企业中是没有这些区别的，只有一个“企业资源管理”，这个企业资源包含了与该企业业务工作相关的所有工作内容。从“企业资源管理”这一概念出发，ERP是接近的，因此，从企业一体化管理的思想出发，如果企业需要一个管理软体，那么，就应该是ERP管理软体，ERP应该包含OA，CRM，SCM，DSS，而EC，只是其中的一种软体技术转化而成的工具，贯穿于整个ERP系统之中，应用于所有有需要的工作交流之中。
电子商务 CRM SCM
先给你把两个东西定义一下。
电子商务，Electronic Commerce，通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网路环境下，基于浏览器/伺服器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和线上电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。"网路营销网" Tinlu相关文章指出，电子商务涵盖的范围很广，一般可分为企业对企业(Business-to-Business)，或企业对消费者(Business-to-Consumer)两种。另外还有消费者对消费者（Consumer-to-Consumer)这种大步增长的模式。随着国内Inter使用人口之增加，利用Inter进行网路购物并以付款的消费方式已渐流行，市场份额也在快速增长，电子商务网站也层出不穷。电子商务常见之安全机制有SSL及SET两种。
CRM的定义上面有了，我就不多说了。
CRM早在上世纪80年代就已经被提出了，而e-business是90年代中后期才出现的概念。所以当然不可能说是e-business包含CRM！这就像说一个40的人是一个20岁的人生的一样滑稽了。
那么CRM和e-business的关系是什么呢？我觉得不能用简单的包含与被包含关系概括。CRM中有许多东西与E-business其实完全没关系，比如基于db的资料探勘，bpr。。。只不过e-business的出现使得CRM包括SCM有了新的内容，而且现在CRM的很多功能都要基于此而实现罢了。
而e-business自身除了CRM之外的东西也多了去了。CRM只是它在b2c中的一个应用罢了。