你的核心竞争力是什么
面试问你的核心竞争力是什么你不能和所有的人比较，强中自有强中手，你想要在某一方面超越所有人基人才优势、资源优势是肖克利拥有的核心竞争力。本上不太可能，你的优势要对你从事的工作有意义，明确你的竞争对象，明确职业方向，来明确你的核心竞争力打造方向。论优势一定要考虑你的对手是什么样。比如你是卖豆腐的，你长得还不错。论颜值你比同行的大妈大叔好上一篓子，你需要对不如章子怡感到自卑吗，完全不需要，你完全可以把自己打造成核心竞争力应该是企业所的,至少是其它企业暂时不具备的能力。也就是说在行业市场上,没有任何竞争者可以在一个企业具有的核心竞争力所形成的竞争优势上能与该企业相比或较量。企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的,它是企业“的豆腐西施，把自己打造成形象代言人广而告之，影响力竞争力必定远甩过同行。如何打造核心竞争力1、 明确自身情况你是外向型还是内向型，你判断事务是感性还是理性，你喜欢做什么不喜欢什么，你的专业强项是什么？2、明确对手情况对手是什么样，他有什么核心竞争力，他出众的地方在哪？3、工作需要是什么首先工作的基本能力要有，比如沟通、off的应用、工作需要的基本专业知识，其次才是打造核心竞争力，打造你的优势，结合工作的需要，比如在财务部，一般要求时严谨细心，对数字敏感，如果你是这类风格，那么就打造成出名的处女座员工；如果并不严谨，但是有点编程功底，那么可以把编程和繁复的基础工作结合，简化工作，那同事一定会高看你；如果工作比不过，但是沟通能力超强，审计税务通通搞定，那也是会很器重你的。
核心竞争力有哪些 核心竞争力有哪些方面
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什么是企业核心竞争力？如何判断？
过去讲究"择一事，终一生"，但科技的进步让过去很多吃香的职业都被淘汰。企业核心能力的判断标准为以下几点：
5、长期性:核心竞争力的培育建设取决于企业一般来说，企业的.核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。1、价值性:核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
3、延展性:它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。
4、难以模仿和不可替代性:由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。例如:索尼公司的产品创新特别是小型化的能力;松下公司的质量与价值的协调能力;海尔公司的广告销售和售后服务能力;科隆公司的无缺陷制造和销售产品的能力等。
企业核心能力基本介绍：
根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平的能力。洞察预见要来源于科学技术知识、的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形，即终产品或服务的质量会因前线的工作质量而发生改变。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
创业伊始,你认为以下哪些是肖克利拥有的核心竞争力?( )
它涉及到第三方物流企业的组织结构,信息传递,企业文化和激励机制等诸要素。它的作用在于通过管理过程的制度化、程式化,将企业的技术知识和服务技巧融入企业的核心竞争力中。第三方物流企业组织效率的高低决定了企业将物流技术优势向市场优势转换的效率。现代物流尤其强调各个物流功能的整合作用,整合能力是第三方物流企业核心竞争力非常重要的一个方面。核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高，企业的核心竞争力也会随之发生变化。
核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的体。凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出，使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。
核心竞争力是一个核心竞争力是企业在生产经营活动过程中长期积累形成,已经“深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印”。它是一种企业自身内在的力量,看不见、摸不着,即使竞争对手刻意模仿,企业（人才，或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
威廉·肖克利（William Shockley，10年2月13日-8月12日），1955年在硅谷创办肖克利半导体实验室，担任主任。在贝尔实验室期间与人共同发明晶体管，被媒体和科学界称为“20世纪重要的发明”。
和另两位同事荣获1956年度的诺贝尔物理学奖。他率先“硅谷”走向电子产业新时代。他获得了90多项发明专利。
四大行的核心竞争力有哪些
面试问你的核心竞争力是什么1核心竞争力就是国有。以及信誉。不然为什么很多人放着别的银行6%的理财产品不买而要买四大行的5%的理财产品呢。国有银行有的信誉做保障，靠谱。。而且它不会像民营小银行那样说破产就破产，对吧。还有就是，理财产品会写着“非保本”（“非保本”理财产品利率明显比“保本”的理财产品利率高，风险和收益成正比，大家都懂得），但是仔细想一想就明白了，在国有银行买的理财产品，连本金都不能保住，这是不面试问你的核心竞争力是什么2可能的。银行再形势不好也不会克扣存款利率这么一点小钱，毕竟这已经关乎信誉问题了。不然大家都不敢买理财产品了嘛。说白了，国有银很难被竞争对手模仿行的非保本等于保本，写法不一样只是因为这是必须写的。
自我的核心竞争力有哪些？
3、有良好协调沟通能力，适应力强，反应快、积极、灵活，勤勉上进，认真细致，踏实肯干，对工作认真负责，善于团队合作学习注重理论与实第二，你的执行力，如何把人生规划蓝图变成现实的努力、扩大外存的方法：确认人脉资源，有效管理名单，随身携名片，掌握人际交往的原则：要与人不断交往；建立守信用的形象；增加自己被利用的价值；乐于与别人分享；学习关怀别人，把握每一个帮助别人的机会。能力和耐力。事情是做出来的，梦想家很多，实现着寥寥。践的结合，己具备了相当的实践作能力，有很强的事业心和感，能够面对任何困难和挑战。有助于企业构建核心竞争力的资源有哪些
(一)价值性稀缺资源 、不可替代资源 、持久的资源知识、创新竞争力、价格竞争力、品牌竞争力、文化竞争、力员工竞争力、组织竞争力、当下重要、竞争力业的核心业务是指能够为企业带来效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前,请先问自己几个问题: 构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑: 1、企业的规范化管理 企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,我们在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理、管理的混乱使得企业的成本居高不下。 2、资源竞争分析 3、竞争对手分析 对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息,及时掌握对手的动态。 4、市场竞争分析 对市场的理解直接影响到企业的战略决策,如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代,王安电脑公司曾经红火一时,却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭PC机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误,公司的战略也随之出现偏,而竞争对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场。 5、无异竞争 所谓的无异竞争是指企业在其他方面都不重视,只强调一项,那就是价格,也就是打价格战。的很多企业都经常使用这种竞争方法,可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。 6、异化竞争 异化竞争与无异竞争相反,是指企业不依靠价格战,而是另辟途径,出奇招取胜。 如当年的海尔,海尔的成功主要是靠异化竞争,在其他企业大打价格战的时候,海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调,送货的人利用送货的时机把空调给偷走了,本来空调已售出,按照的惯例,货物出门,概不负责,海尔不需承担,但是海尔主动赔偿老太太一部空调,专门派人送去,并由此引发了“无搬运运动”,即客户购买海尔的产品,海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上,但是它的服务创新意识、异化精神是的,客户购买海尔的产品正是看重这一点。 7、竞争 比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司,于是该公司就派人去日本公司学习,回来后对此总结:该公司一共有147个地方做得不如对方,于是公司把这147个点分为若干部分,包括研发、生产、品控、销售等,在每个大模块中又设置,一个超越后,再设一个新的。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手,这家公司就是惠普。 8、人力资源的竞争 人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才。 当年好利来公司在大规模的扩展过程中,曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略,那就是首先培养人才,主要培养两种人才:店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争,好利来2004年在全国拥有了600家分店。大的资源是人才资源等各种资源，关键是看这些资源中，公司符合哪种资源来构建自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业竞(二)争力中那些基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
大学生应该具备哪些核心竞争力？
2、增加内在大学生的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为，大学生核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体，概括起4营销能力来它体现为五个“力”，即思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力。
有专业技能的能力，语言表达的能力，对自己的行业有一定的判断能力，可以进行深度思考的能力，自我学习的能力，对待工作的态度和心非常强。思维力是智力的核心内容，是大学生重要的智力资本，是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础；
意志力是行为指向的维持力，推动学生持之以恒、锲而不舍迎难而上、不断进取；
凝聚力是重要的人格魅力，它使大学生形成对自己的克制力，对合作者的亲和力，对组织的力和维系力；
创造力是价值实现的直接驱动力和应用能力，是把知识、技能变为现实生产力的核心的能力。
提高企业核心竞争力的途径有哪些
我姨夫过去是我们老家手艺的木匠，谁找他干活都得提前半个月预约，但从前核心竞争力对于生产性企业就是要有好的技术研发能力,对于贸易型的企业来讲就是有要好的产品和服务意识,说白了核心竞争力就是能给企业创造价值和利润的能力,这是个人的见解,希望能帮到你!几年开始，靠木工活根本就养活不了自己。因为从网上买的家具又好又便宜，谁还找人做？我国企业竞争能力的现状 与大公司大企业相比，我国企业无论在规模上、科技投入上、技术创新上、管理上，还是在企业赢利能力上，当前都处于不利地位。 1．从企业规模上看。1998年，我国 520户重点企业的销售收人共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名(美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒)年收入之和3159亿美元的 98％。我国企业500强总资产和总销售收入的平均值，仅仅分别相当于当年世界500强平均规模的0．88％和 1．74％，距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业100强很少，这也说明制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业企业相抗衡的大企业。虽然在2000年美国《财富》杂志评出的全球500家企业排行榜中，我国内地共有石化、电力、工商银行等9家企业人选，但它们都是属于资源垄断性的能源、电力、金融企业，这也从一定程度上说明，我国的制造业乃至整个工业还缺乏竞争力。 2．从科技投入上看。当今全球经济竞争主要是科技实力的较量。近年来我国科技竞争实力得到提高，位于发展家中等水平。但与发达相比仍有很大距，主要原因是科技投入不足。发达为保持科学技术的领先地位纷纷修改法案，增加预算，加大科研投入。美国研发经费占GDP的比重为2．52％(1996)， 日本为2．98％ (1995)，德国为2．28％(1996)，法国为 2．31％(1996)，而我国为0．64％(1997)。我国研发人员占劳动力比例为0．68％0，而美国为7．43％0，日本为7．79％o，德国为6．15％o，法国为5．48％0，英国为 4．8％0。可见，我国在科学技术的投入上，无论是资金还是人力投入，与发达相比都有很大距。同时，在我国总的研发经费中企业研发经费所占比重较低。1998年，我国企业科技活动经费支出占全国科技活动经费支出总额的比重为47．2％，而一些发达科技创新经费来源和支出结构中，企业所占的比重一般在50％-70％左右。1997年研发经费来源构成中，日本企业所占的比重高达74．8％，美国、德国、瑞典、瑞士、比利时也都在60％以上。 3．从企业创新能力上看。目前，我国大中型企业研发经费占销售收入的比例大约是0．82％，极少数大企业的研发经费在3％121上，许多企业没有建立起自己的技术中心。发达企业的研发经费一般占销售收入的5％- 10％，许多世界500强企业都超过10％。一般来说，企业的研发经费占销售收入的1％，企业很难在市场竞争中生存，占2％的能勉强维持，占5％的才有竞争力。同时，我国企业之间、企业与大学和科研院所之间的技术转让水平和速度都比较低；专利水平无论从数量、质量和产出效益等方面也都与发达存在较大距。 4.从企业赢利能力上看。从1998年世界500强的统计数据看，在赢利能力方面，石化(73位)总收入 340亿美元，利润1．94亿美元，在石化行业27家人榜企业中利润排在倒数第七位；收入利润率仅为1％，排在倒数第六位，这与排在的埃克森石油高达6％的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润率(16％)的 PETRONAS石油公司更是相去甚远。 打造企业核心竞争力的建议 建立和完善现代企业制度，完善企业管理，是提高核心竞争力的首要任务和关键环节，除此之外，还必须抓好以下具体工作。 1．开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。许多技术开发能力强的企业都积极推行这一模式。如春兰自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支撑其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。作为提高企业核心技术的模式，它需要企业：，强化自己的研发力 量，积极培养和引进各类科研人员，注重研发费用的投入。第二，完善企业的技术创新体系。企业要根据“以当前与长远为墓础，以创新为特点，墓础与应用研究并举”的原则，建立内部科技创新体系。第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源(人、财、物)，这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优化配置(这一点常常会被一些企业所忽视)。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优化配置和企业资源的优化配置。 2．联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入WT0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。当然，这种合作也包括我们国内企业间的合作、重组、并购。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业合作、重组、并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管这种模式构造企业的核心竞争力过程也需要一定的时间，但要比通过自我发展构建核心竞争力快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的惟一途径。并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有资源的实际价值。例如，海尔对拥有的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业空白。2000年5月海尔与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。企业间的合作、重组、并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，合作、重组、并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是终目的。要使企业间合作、重组、并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为合作、重组、并购对象。这是通过合作、重组、并购构建企业核心竞争力的基础。二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建核心竞争力。 3．整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。一是一个有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织。二是一个充满活力的创新激励机制。三是一个以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。四是一个既开放又相互信任的合作环境。核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争的优势，因而成为企业终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与终产品之间的中间产品。企业核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。 4．以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争；由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争；由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。一方面，信息技术(尤其是互联网技术)的“时空压缩”效应使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。3、个人掌握周围人不具备的相关技术或特长、能力等等。另一方面，“时空放大”效应将使企业之间的联合和竞争可通过”二进制”数字信息来实施。这既为企业提供了新的竞争方式，又为企业提供了新的竞争空间。信息技术使企业交易成本向着两个相反的方向发展，这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短距离，降低企业交易成本，提高成本优势；另一方面，增加了企业和分销商，改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。企业信息化并不只是自动化系统的引进，更重要的是先进管理思想和管理体制的引进。MRP和CIMS等实质上都是现代企业管理思想与现代信息技术相结合的产物，所代表的不仅是管理手段的升级，更重要的是管理思想的创新。从这一意义上讲，企业信息化的过程本身就是一场深刻的改革。“三分技术、七分管理”，为了真正发挥技术的优越性，就必须对组织机构、管理制度进行合理的、有的调整。只有在优化经营过程、强化管理的基础上进行信息化建设，才能充分发挥其综合的经济效益。在以信息化建设带动企业核心竞争力提升的过程中，必须选准着力点，既要充分运用信息化本身的成果，又要把握千变万化的市场形势，以体制和管理的完善应对市场格局的随时调整。
面试问你的核心竞争力是什么
转载以下资料供参考你知道当面试问你的核心竞争力是什么的时候，你是3、经验要求：通常要求具有较长的从业经验，涉及包含风险管理、金融投资、资产管理、公司金融、个人理财、融资租赁、财务会计、信息科技、内控审计等重点金融专业领域。怎样回答的？在我们寻找工作的过程中，我们需要经过面试才可以得到工作的机会。面试中问题很多。那么，下面是我分享当面试问你的核心竞争力是什么问题的回答。
2、运用核心优势，正确把握商机在这里需要强调的一个问题是，核心竞争力和普通的能力是不一样的，因为核心竞争力一个独特的表现就是，这个能力是重要的，几乎是的，如果落到每一个应聘者的身上，那么就意味着这样的一种能力是他们所的，简单一点说，就是个人的特长，这个特长可能是其他人不具备的。如果要站在企业的角度来分析核心竞争力，那么就是这家企业比其他的企业厉害的地方，这么说来，相信很多应聘者都可以了解其中问题的重点所在。
企业如何打造核心竞争力
———核心竞争力。创业者要求得生存，就必须有一套安身立命的、能在竞争中取得比较优势的“核心能力”。核心竞争力不能一蹴而就，它有一个从量变到质变的过程。只要把握好下列四个方面，核心竞争力就在其中了。
———集中优势，以专取胜。个人创业实力较弱，资金有限，往往无法像大投资者那样提高多元化经营来分散风险，因此不如进行重点投资，发展专业特色产品，提高知名度和市场占有率。不要选择热门的行业，应该选择适合自已，并且有潜力的行业。
———从小开始，逐步升级。创业者瞄准某个项目时，是适量介入，以较少的投资来认识市场，等到确有把握时，再大举介入，放手一搏，这是一条稳妥而明智的创业之路。
———打造品牌，用火用活。在上海，打造个人品牌、利用无形资产也成为商界的奇招。全国劳动模范徐虎当年是上海某房管所的一名水电维修工，他的事迹经媒体后出了名，在上海投资开发房地产的湖南三湘公司指名要徐虎去管理小区，而徐虎所在的西部干脆成立了徐虎物业公司，徐虎公司成立后已先后承接了面积达25万平方米的物业管理，个人品牌的无形资产已经给它的拥有者创造出丰厚的经济效益。那么创业者应该如何利用“个人品牌”这一美誉度较高的无形资产为自己赢利呢？个人品牌是大家公认的，是通过日积月累形成的，具有良好的“质量保障”。因为它的“稀有性”而不是每个创业者都能够拥有，所以创业者应立足于自己所在的行业，选择这方面的优势资源，把它纳入到自己的创业组织中。拥有了“个人品牌”并不意味着就能够一本万利，关键还要看能否把它用火用活。这需要创业者进行仔细的“打磨”，用得好固然能够使企业获利丰厚，用不好所带来的负面影响也是巨大的、可怕的。