阿里巴巴为何会取消内部系统的“P”序列职级显示？
薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。因为阿里巴巴要开始走以管理为主的道路了，“P”序列代表的是技术等级，所以已经取消了。
电商公司职级序列_电商公司职位架构
电商公司职级序列_电商公司职位架构
《中华法》第十四条规定：
“P”代表专业序列，如程序员、产品等大多员工均属于该序列，取消代表阿里准备走管理路线，来提高企业运行效率。
为了内部员工能够平等沟通，不会因为对方的等级高而产生不必要的顾忌，也会提高双方沟通的效率。
阿里巴巴在8月25日取消了内部系统的“P”序列职级显示，员工在内部系统中已无法再看到彼此的职级。阿里市场公关委员会王帅确认此事并表示：阿里从来不靠职级管理，但永远要直面未来管理多元性。
电商薪酬及绩效考核方案
2021年9月6日，京东在港交所发布公告，公布了一系列人员职位变动。该公告显示，徐雷先生获委任为京东总裁，辛利军先生获委任为京东零售首席执行官，金恩林先生获委任为京东健康股份有限公司（京东健康）首席执行官，即时生效。电商行业的薪酬及绩效考核方案需要根据具体组织的情况和业务特点来设计，以下是一个可能的电商薪酬及绩效考核方案的概述：
2. 绩效考核指标设计：绩效考核指标应当与电商业务的核心目标相一致，例如销售业绩、订单量、客户满意度、退货率、客单价、新客户获取等。可以根据不同职能岗位的工作职责和业务指标，设定相应的绩效考核指标，并确保其具有可衡量性、可达成性和相关性，同时要注重绩效指标之间的平衡。
3. 绩效考核周期和频率：电商行业通常需要快速反应市场和业务变化，因此绩效考核周期和频率可以相对较短，例如可以设定为季度或半年度考核周期，每月或每季度进行绩效评估和反馈，及时调整员工的绩效目标和奖励标准。
4. 绩效考核评估方法：绩效考核评估可以采用多种方法，例如定量指标评估、定性指标评估、自评和上级评估结合等。可以根据具体情况选择合适的评估方法，并确保评估过程公平、透明、客观，能够有效评估员工的实际工作表现和绩效水平。
5. 绩效奖励和发放标准：绩效奖励和发放标准应当与员工的绩效水平相匹配，可以根据绩效考核结果，设定不同层次和不同岗位的奖励标准，例如设定奖金比例、提成比例、团队奖励等。同时要确保奖励制度公平、公正，充分激励员工的积极性和努力程度。
6. 绩效考核结果反馈和发展：绩效考核不仅是对员工表现的评估，也是促进员工成长和发展的机会。因此，在绩效考核结束后，应当及时向员工反馈考核结果，并与员工进行一对一的绩效面谈，对员工的优点和改进空间进行详细的沟通和指导，帮助员工了解自己的绩效表现，明确未来的煤矿副总工程师任职资格是什么？发展方向和目标，并提供必要的培训和支持，以帮助员工不断提升绩效水平。
7. 激励措施和制度：除了绩效奖励外，还可以考虑其他激励措施和制度，例如提供员工培训和发展机会、提供职业晋升通道、员工制度等，以全面激励员工，提高员工的工作满意度和归属感。
8. 监督和改进机制：绩效管理体系应当具备监督和改进机制，包括对绩效考核过程和结果的监督，确保评估的公正性和准确性；对绩效管理体系的持续改进，包括根据业务变化和员工反馈进行调整和优化，使绩效管理体系更加科学、合理和有效。
公司P/S/M各是什么岗位？
3、想公司决策层提供人力资源，组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本，负责组织起草，修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程P——ProfesP/S/M指的一般是公司的岗位职级序列，具体的会根据公司的性质和架构不同有所区别，基本类型是：sional 专业岗位序列，很多公司也泛指技术类专业岗位
S—— Sales 销售营销序列，有些公司也用作职能类岗位序列
M——Mament 管理岗位序列，这个没有区别，几乎所有公司都是用为管理序列
薪酬体系中职位级别GM、M、p分别代表什么
从哪些方面判断运营总监的任职资格这应该是职级划分的方式，总体来说分为p级与m级，p级代表执行层，也就是员工，m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。
（4）具有高中、中专学历，从事工作5年以上。2.M级即Manger代表管理层
3.p级代表执行层，也就是员工
薪酬方面：
每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也会出现倒挂的情况，如职级为p1，但是薪酬 是14k，那就会出现职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。
扩展资料：
薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成？一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、四大部分。
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。在市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高工作绩效是薪酬管理的关键，是企业需要深入研究的课题。
薪酬管理作为人力资源管理的重要内容一直备受关注。这不仅是因为它与员工的切身利益息息相关，也是因为它直接影响着企业的经营成败。
参考资料：
岗位薪酬职级体系，是一个企业重要的管理工具，是对一项工作的简易、轻重的划分，可以帮助企业提升人效降低成本。
薪酬体系中职位级别的GM、M、P，分别代表什么？这个应该是公司自己设定的一个简写，可能代表不同层级的员工，举个例子比如，GM是一般管理者。
总体来说分为p级与m级。p级代表执行层，也就是员工；m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。
薪酬方面：
每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也会出现倒挂的情况，如职级为p1，但是薪酬 是14k，那就会出现职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。
薪酬体系名词解释：1．职等、职级的划分，针对的是公司的岗位，而不是个人。在确定岗位所属职等、所含职级之后，才可以确定目前岗位在职人员属于哪一个职级。
2．岗位序列/职位族：我们将企业内各种岗位进行归纳管理，将同类别的岗位归为同一序列或职位族，比如：管理序列、职能序列、技术序列、作序列、营销序列等。（此处我们把族和序列作为一种）
3．岗位类别：在岗位序列或职位族之下，根据不同的专业内容、工作内容等，对岗位进一步归纳整理为不同的类别，比如：人力资源类、采购类、市场营销类、财务类等。
4．职等：我们把不同序列下，同一层级的岗位归纳为同一职等，比如人力资源、采购属于同一职等。
5．职级：同一序列内岗位，通过专业技能、薪酬水平维度在级别上的区分。
在对上述名词进行定义之后，我们根据以下案例做一个详细的解读。案例背景：3000人左右的中型公司，非制造行业，岗位管理基础相对较弱，无职等职级体系。目前建立自己的职等职级体系。
这应该是职级划分的方式，总体来说分为p级与m级，p级代表执行层，也就是员工m及代表管理层；gm代表管理高层【如高级总监】。
薪酬方面：
每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档（大体如是），分别是1-12k；p2分为12档，分别是3-15k。薪酬也会出现倒挂的情况，如职级为p1，但是薪酬 是14k，那就会出现职级晋升为p2，但薪酬不调整的情况。
共同点：
都符合公平性，激励性，竞争性这三个原则
职位薪酬体系适用于大部分企业（但并不适合过于扁平化的企业以及技术研发为核心的企业），而技能薪酬体系则特别适用于以技术研发为核心的行业（比如IT行业）。职位薪酬体系是一种较为稳定的体系，员工的薪酬增长是随着职位晋升而提高的；而技能薪酬体系则给员工提供了更大的薪酬增长机会，员工更加重视自身的技术发展。在监督管理方面，职位薪酬体系的企业需要加强监管力度，而技能薪酬体系的企业则可以减少一些。技能薪酬体系更适合于大公司，因为他们能够在提供培训机会和支付高额培训费中更有优势。
扩展：
GM是General Mar缩写即
M级即Manger代表管理层
p级代表执行层，也就是员工
岗位分级是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
拓展资料
常见职位缩写
VP(V President)副总裁
那你到《薪酬调查网》xinchou114 咨询相关人员
企业为什么要购买薪酬调查报告？
1、建立薪酬架构
在使用报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，提出如下建议，供客户企业参考。
（1）、确定薪酬战略
在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：
谁与我公司进行人才竞争？
公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？
公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？
与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：
行业市场薪酬整体定位；
职能序列市场薪酬比较；
市场薪酬构成。
通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
（2）、职位匹配
在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。
（3）、对比分析
在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的距。
（4）、市场定位
10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。
如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。
（5）、架构设计与薪酬调整
我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
1、确定特定岗位的薪酬水平
在员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。
2、 设计及劳动政策
员工和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。
希望对你有所帮助。
痴儿321
用一个案例来说明如何做岗位评估吧：
具体案例：联想的岗位评估
联想在业务发展的初期，其工资考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪水定得高一些。
随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此联想今年开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全统一薪酬制度。
通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据CRG公司的人力资源理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬制度的步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和这四大块中，最首要的是确定职位工资。
职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了CRG公司的职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小，用总分数幅度，制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，7个要素是对企业的影响、管理监督、范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。
岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用7个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政高，高多少，两者多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与CGR公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。
评价：联想结合自身的实际，选择适合的岗位评估方法和工具，选择具有代表性和权威性的评估专家组，并通过有组织、有选择、分阶段的活动开展成功地完成了岗位评估，为确定职位工资提供了可靠的依据，从而迈出了统一薪酬制度坚实的步。
痴儿321
决策层
，总监管理层
员工执行层
在薪酬体系当中GM是指高级总监类的高级管理人员；M是指普通的管理层；P是指执行层，也就是普通的员工。
U8的职级分类M、P、A、O分别代表什么
1. 薪酬结构设计：电商行业通常涉及到销售业绩、客户满意度、团队协作等多个维度，因此薪酬结构可以考虑设置多个组成部分，例如基本工资、绩效奖金、销售提成、奖金等，以充分激励员工在不同方面表现出色。职级划分的方式，总体来说分为p级与m级，p级代表执行层，也就是员工，m及代表管理层
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列：一线员工，会有资深的一线员工班长的职位（P）。
1. 管理序列（Mament 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
职级的划分是什么？
★ 电商运营总监的岗位职责是什么职级序列：一级巡视员、二级巡视员、一级调研员、二级调研员、调研员、四级调研员、一级主任科员、二级主任科员、主任科员、四级主任科员、一级科员、二级科员。
3.个人技能：熟练的外语交流和较强的表达能力，对电子办公软体熟练使用；职级是与某一工作级别相对应的级别。等级是反映职位、能力、教育背景、业绩和资格的综合符号，也是确定员工工资和其他的重要依据。
等级是平衡和比较不同税种的统一标准。以工作水平为横轴，以工作水平为纵轴构成的坐标系统，可以衡量和标记从事不同工作的员工在组织中的位置。
与职称区别：
1、描述性质不同
Rank是某一职位水平对应的等级；职称是指专业技术水平、能力和取得的等级职称。
2、职责不同
Rank通常与管理水平联系在一起，表示权力的范围，例如，部门副是一个等级；而标题是表达专业技术水平的，没有权力的范畴。
3、取得过程不同
职级一般由委任或选举获得；职称一般是通过鉴定、评估、统一考试（代评考试）、职业资格等相应途径取得的。
电商总监的任职资格是什么?
2、优化、完善公司 人力资源管理 体系，完善人力资源相关制度及流程，为业务发展提供有力支撑;电商总监的任职资格是什么? 1、6年以上电子商务管理经验，2年以上电子商务总监岗位，必须具备电商经验；
2、过往工作经历中具备良好的业绩，大格局，强能力；
3、具有敏锐的思维和创新能力，思维开阔；有创业 ，积极主动的工作态度、良好的职业修养；
4、熟悉电商运作模式。
销售总监的任职资格
1.学历要求：大学以上学历，市场营销、销售管理、企业管理等专业毕业；
2.工作经验：具有五年以上从事销售管理工作的经验；
4.工作能力：具有一定抗压能力，有较强的市场开拓和销售能力；
5.团队管理：具备的沟通能力和团队合作精神，组建和培训团队经验丰富，以往销售业绩良好；
6.人际交流：具有很好的人际资源和开发人际资源能力，与人力资源行业沟通良好。
营销总监是整个营销人员的灵魂和标竿，除了自身的外，要具有全域性和整体观念，要站在一个高度来严格要求自己，而不能把自身等同于区域，单枪匹马、孤军奋战，相反要在领会公司政策前提下带领团队步调一致认真的贯彻执行。
总监代表任职资格要求，大约的薪筹范围？
说是电气工程师，其实应该是监理员吧，监理员再怎么说也都有2000以上一个月的。
大局观、战略观、规划能力、沟通协调能力、市场意识、业务能力、财务能力
军五、班组长、部门科员或职员训教官任职资格是什么
这个不一定首先要看你在队里的威信是不是干部看的上你你的伫列要过硬要服从要严格要求我原来是义务兵就去给学生当教官！
动漫设计的任职资格是什么？
动画设计师-职业资格证
一、报考物件
掌握动画设计的和想从事相关工作的人员和在校学生。
二、报考级别
动画设计师职业按照职业标准共设四个等级，分别为动画设计员（职业资格四级）、助理动画设计师（职业资格）、动画设计师（职业资格二级）、高阶动画设计师（职业资格一级）。
三、申报条件（具备以下条件之一者）
——动画设计员（四级）
（1）具有大专学历；
（2）具有高中或中专学历，连续从事工作4年以上。
——助理动画设计师（）
（1）取得本职业动画设计员职业资格证书后，连续从事本职业工作2年以上；
（3）具有大专学历，从事工作3年以上；
——动画设计师（二级）
（1）取得本职业助理动画设计师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上；
（2）取得本专业或相关专业硕士学位，从事工作3年以上；
（3）取得本专业或相关专业学士学位，从事工作5年以上。
——高阶动画设计师（一级）
（1） 得本职业动画设计师职业资格证书后，从事工作3年以上；
（2） 取得博士学位，从事工作3年以上
四、培训教材
使用《职业资格培训鉴定教程——动画设计师》
五、颁发证书
六、报名材料
本人、学历（生）证影印件各2份，免冠照片1寸3张、2寸2张，在职人员工作经历证明材料1份，并同时填写统一的《申报表》1份。
七、投资费用（武汉市）
动画设计员400元，助理动画设计师750元，动画设计师1500元，高阶动画设计师2200元
以上费用为全程费用，包括：报名费、教材资料费、培训费、鉴定考评费、专题讲座费、实训演练费、增值等
什么是任职资格
是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。
任职资格相关的概念
职种：对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与。
职层：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在异。
职等/职级：运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。
职位：是一系列工作/任务的。职位强调的是以事为中心，而不是担任该职位的人。
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。
同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。
企业高层管理者的能力是牵引员工任职能力成长的核心力量。
任职资格评价与绩效考核的区别
任职资格与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的设不同
在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业人才，选来选去，发现其实都不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害于民为暴者也。何以禁之？，就是说，善导是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说有问题，用一大堆条条框框来定罪，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。2、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软体工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软体工程师的评价将与其一一对应，助理软体工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模组的及时准确完成负责；中级、高阶的软体工程师，则是对模组、系统负责，解决所负责专案中的一般问题，确保专案成功，而更高级别如软体专家，则需要对公司的重大专案负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。
我国仲裁员的任职资格是什么
根据《中华仲裁法》第十三条规定， 仲裁员仲由裁委员会在具有法定资质的人员中聘任。担任仲裁员，应当符合下列条件之一：
1、从事仲裁工作满八年的；
2、从事律师工作满八年的；
3、曾任审判员满八年的；
4、从事法律研究、教学工作并具有高阶职称的；
5、具有法律知识、从事经济贸易等专业工作并具有高阶职称或者具有同等专业水平的。
有煤矿相关专业中专以上的学历，并且必须有三年以上的煤矿技术管理经验，助理工程师以上的专业技术职称，工作能力强，热爱煤矿事业，有较好的职业道德。
煤矿总工程师的职责
一、煤矿总工程师在煤矿企业的地位
矿总工程师是矿长下主管全面技术工作的负责人。他直接对矿长负责，是班子成员之一。副总工程师在总工程师下工作，对分管技术工作行使有关职权。
二、矿总工程师的任务和许可权
1.总工程师对技术工作全面负责，对“一通三防”工作负技术管理。
2.总工程师直接管理科研、设计、地测、生产技术、“一通三防”等技术部门和机构，负责落实技术管理工作。矿长对矿技术管理部门负人的任命，要征得总工程师的同意。
3.总工程师对矿井开拓巷道布置，采掘布署，生产系统调整，技术规落、标准、措施的制定，新技术、新装备、新工艺的推广应用等重大技术问题进行决策。 4.总工程师负责组织制定安全技术措施费用使用方案。
5.总工程师负责组织制定应急救援预案。
三、总工程师的具体
出现下列问题由总工程师负责
1.违反开采政策，乱采乱挖，“吃肥丢瘦”，大量浪费煤炭资源。
2.采掘失调查，大、小接续紧张，导致开采技术上的不合理。
4.发现、知道有隐患，不研究、不采取措施处理，导致发生（如有瓦斯超限、自然发火，塌方预兆、提升运输装置带病执行、供电系统存在问题等）。 5.不按有关技术规定，应做技术措施的没做技术措施，应审批没审批及审批错误的（如防突的“四位一体”、放震动炮揭石门、排放瓦斯、巷道惯通、启封火区、区域停电、全井区域停风、井下动用火电焊、瓦斯报表审阅等都需制定措施和审批）。
6.安全生产费用使用不合理，应立项的没立项、不应立项的立项了，造成资金浪费；对已立专案不检查、不督促，工程质量低劣，变成“”工程等。
7.矿井质量标准化工作不上等级。
8.矿井有关技术规章制度不健全，缺项，导致发生。
9.矿井无应急救援预案或应急救援预案缺项和错误等。
10.发生后指挥救护队和抢险人员犯技术错误。
室内设计师任职资格是什么
初级中级高阶？还有一种设计助理！？一个完全合格的设计不是那么容易的，要会CAD 3Dmax 效果 施工工艺 成本预算 材料应用 空间布局 色彩应用 灯光应用 各种建筑规范 人体工程 心理性格 学！同时你要会沟通会表达！当然一个好的设计创意也是很重要的！总的来说一个合格的室内设计就是一个“以人为本”的全才！
公司岗位职级设置有哪些步骤
1.GM是General Mar缩写即岗位职级设计步骤：
7、 安排管理并监督部门员工的日常工作，并对他们的工作结果负管理;1、确定组织中岗位设置
根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系
根据组织变动需要调解岗位设置
岗位设置方案与岗位说明书
2、确定公司的职级序列
根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列
3、确定岗位与职级对应关系
通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系岗位与职序职级对应关系图
职级序列是怎么样的？
3、与员工沟通、了解思想动态，为员工提供 职业规划 的专业咨询，提高员工关系管理水平，增强人文建设;职级序列：一级巡视员、二级巡视员、一级调研员、二级调研员、调研员、四级调研员、一级主任科员、二级主任科员、主任科员、四级主任科员、一级科员、二级科员。
职级就是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、学历、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
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专业素质决定职级，这点上参考大学教师的职位设计，可以很好地说明这个问题，讲师、副、、硕士导师、博士导师等等。
以学识为选考点，评定每个人的工作职级，根据每个人不同的能力给予不同的待遇。期望人可以有更高的抱负，向上的动力，这或许就是职级设计的基本点吧。
当然，在职级设计上，专业技能的考量并不是的，尤其在企业中，我们需要的要求更为广泛。我们要的不仅仅是个人的学识，更为重要的是，我们期待每个人可以很好地和团队相处配合，期待可以有人带动团队的发展，期待有人可以代表我们的团队更好地进行外部的交流。
在企业的综合要求下，这些被设计进入职级的分布，以使得每个人知道自己的地位、缺失、将来的努力方向。
通企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。常的职级设计中，专业素质为考量点，其他企业工作要求为辅量点。比如:在满足了专业素质要求的前提下，人际关系为下次职级晋升的第二考量点，决定是否得以晋升。