万达电商的模式介绍
万达王健林：融合线上线下，形成互动融合的消费模式。万达电商一定不是卖商品的，而是卖服务的。成立万达电商就是要研究如何把线下的广场等变成智慧的，这个才是O2O，而不是卖东西。
万达电商如何切入_万达电商如何切入客户
万达电商如何切入_万达电商如何切入客户
万达电商的模式到底是什么？
万达电商，也即是飞凡，为购物中心提供的服务比较丰富，不仅对消费场景进行了互联网升级，也对购物中心和品牌商户的运营，进行体系完善。另外，从硬件上，飞凡会为合作购物中心提供Wi-Fi、Beacon、智能终端等设备铺设。
根据万达年会王健林公布的数据，接入飞凡开放平台的万达广场及合作商业中心2015年客流量为46.2亿人次，飞凡签约的大型商业中心已经突破600家。如果按照平均客流量的计算方式来看，平均每座飞凡合作商业中心的年客流量就可以达到760万人次。
万达电商，什么能做，什么不能做？
做大型电商平台与整合自身资源做电商完全是两码事。《万达做电商 B2C/O2O均遇困境》一文中已经分析了，如果万达想要做大型电商平台，B2C方向已经晚了，O2O方向不具优势。但万达想整合自身资源，打包上线做电商还是完全行得通的。
万达自身资源虽丰富 但仍不适合做平台
万达有商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货产业，所以很容易被贴上O2O、B2C、OTA的标签。
目前万达有55座万达广场、800块电影银幕、51家KTV，有这样的线下资源，万达就被贴上了O2O的标签，说万达做O2O可以，但认为万达有这些资源就可以做O2O平台就有些异想天开了。全国KTV的数量多如牛毛，购物广场也不少，电影银幕有12000多块，万达离平台级的距有些遥远。
万达有46家百货，所以想当然的是万达要做B2C，这个没错，但万达现在要做大型B2C平台，那难度就有些大了，而且目前大型B2C企业都在烧钱，虽然万达烧的起，但不一定会起到效果。如果万达做银泰模式的B2C完全那就完全没有问题。
还有人会认为，万达有高级酒店（34家五星酒店）、旅游投资，所以万达可以做OTA（在线旅游）。做OTA的企业基本都不直接涉及实体产业，而万达的五星级酒店业并非是普通消费者的消费场所，做OTA平台也不合适。何况，如今OTA市场竞争激烈，不仅携程、艺龙等传统OTA在相互厮杀，淘宝、京东、苏宁易购都开始涉足OTA市场，而去哪儿网的旅游垂直搜索模式也在抢占在OTA份额，OTA市场并不好做。
万达电商：传统业务电商化
万达做电商首要问题就是资源整合问题，分布在全国各地万达广场、万达（五星）酒店、万达影院、万达百货、万达KTV，还有万达投资的旅游项目如何整合？万达经营的范围涉及生活的放放面面，万达做本地生活服务理所应当，势在必行，但本地生活服务市场并不容易做。在写这篇稿子的时候我反复思考，万达究竟该如何做电商，万达强调的线上线下无缝结合的独特模式会是什么样子，万达自信满满做电商的突破口在哪里？
在反复思考之后，似乎呼之欲出。首先万达对外强调做线上线下无缝结合的独特模式的电商，这句话中有两个地方值得注意。，线上线下无缝融合，若要做到线上线下无缝融合必然是将自身业务电商化，如果加入非自身业务、或者做平台，那么线上线下之间一定会存在无法融合的空挡。第二，是万达强调的独特，独特意为不可，无论是B2C平台、还是O2O平台都可，而万达的独特之处就在于其线下经营的商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货产业，这是万达的核心所在，其他人很难。那么万达所强调线上线下无缝结合的独特模式是自身业务的电商化。
既然只是自身业务的电话，不准备做大平台，那万达做电商完全有可为。业内的想当然，万达的所以然，根据万达自身的资源，其电商项目逃不出此前业界给出的三部分，B2C、O2O与OTA。
B2C部分是万达百货的B2C化，不追求B2C规模、不参与价格战，只把线下百货经营的业务放在网上。万达B2C网站可分为主站与以各实体商场为单位的分站，其中B2C主站类似银泰模式经营即可。分站以实体商城划分，每一个实体商城为一个分站，这样各B2C分站可把所有万达百货实体商场都电商化，达到同一地区的万达百货线上线下同时为相同的消费群体服务的目的，起到线上线下互补的作用。万达B2C，不以价格做电商，只以服务做电商。虽然这种方式有些琐碎，但目前比较适合万达。网络购物一来图便宜，二来图方便，万达做的方便电商，线上线下无缝融合，做的是服务。
O2O部分，是把万达广场、万达影院、万达KTV等服务聚合在一起，以55座万达广场为核心，聚集万达广场周边商户资源，把万达影院与万达KTV融入其中。如果现在万达抢着做O2O平台有点难，但万达拿自身资源做O2O项目相对容易很多。万达可针对自身业务建立自己的O2O系统站点和APP，包括互联网系统与移动互联网系统。前期同样可以折扣、优惠券为切入点，积累O2O的发展建设经验，根据市场情况，待各方面条件允许，时机成熟时再转做大型O2O平台。如果万达可把围绕55座万达广场O2O业务做好，那在转型O2O平台也不迟；反过来，如果连自身万达广场的O2O业务都做好，那O2O平台就更别想了。
OTA部分是万达的星级酒店与旅游布局，若万达非要在OTA市场参一脚也不是不可以，投资或收购一家OTA公司完全没有问题。但目前携程、艺龙占居OTA大部分市场份额，淘宝旅游平台、去哪儿网也在分抢OTA市场。其中携程是上市公司，艺龙已被美国Expedia控股，腾讯投资了同程，百度投资了去哪儿网，这几家万达已经基本没戏，剩下的途牛、悠哉、驴妈妈、芒果等或许有可能，但对万达做OTA平台的作用不大。所以万达做OTA这条可以走通，但短时间内意义不大。万达OTA布局可能更多的是与一些OTA企业合作，宣传推广其线下酒店与旅游资源，通过实体业务赚钱。
结语万达电商对外强调的是线上线下无缝结合的独特模式，在反复思考之后做出以上分析。此前不看好万达电商是因为觉得万达会做大型电商平台，但万达只是把自身业务打包电商化完全有可为。万达刚刚做电商不应该急着做大型平台，先积累些电商经验，慢慢做大不迟。传统企业涉足电商，不是说几句话那么容易，这当中不仅需要经验积累，还需要技术积累、资源积累、人才积累等多方面积累。罗马不是一天建成的，大型电商平台也不是一天可以建成。关于万达电商，我只做分析推测，并没有指点之意，内容仅供参考、身为辽宁人还是希望万达电商可以出彩。
万达飞凡网首页
点击樊菲。com的网站上看到提示“测试环境，暂时不接受交易”以上。以“智慧新生活”为口号的，现在在PC端可以看到餐饮、电影、百货、亲子、购物、游乐园、秀场、积分、金融等九大板块的服务。可以发现其业态主要是生活服务。由此也可以看出，万达正在延续或者万达广场现有业态的运营思路，在原有线下资源的基础上拓展互联网渠道，打造一个能够真正实现O2O互联互通的开放平台。你可以在网站上看到的介绍如下：依托大会员体系、大数据体系、通用积分联盟、智能卡、云计算平台等支撑体系，樊菲电商将提供包括智慧电影、智慧餐饮、智慧购物、智慧超市、智慧休闲、智慧父母、智慧玩家、智慧KTV、智慧乐园、智慧秀场、智慧旅游、智慧酒店、智慧置业、智慧金融、智慧停车等全方位智慧服务。为广大消费者提供提供商。此前，王健林在万达年度工作会议上表示，将集中所有线上资源发展万达电商，并在三年内找到盈利模式。王健林提到，要尽快把万达电商的实体形态展示出来，尽快打造万达电商O2O的服务形象，让消费者一想到万达电商，马上就想到是真正的O2O。也许这就是如此急于上网的原因。虽然还没有实现所有服务的连通，商家数量仍然有限，但至少我们可以看到一只雄心勃勃的狮子正向市场走来。万达积分和金融服务亮相对于Tengmillion的合并，王健林曾解释，三家公司的合并不仅是业务层面的开放，更是会员体系开放的伏笔。据了解，万达的再转型将参考金融和O2O，O2O的闭环离不开支付环节，这一点在万达控股的快钱上得到了证实。在的页面上，还可以看到樊菲金融的上线，通过推出年化收益产品，宣布万达正式进军互联网金融领域。与商家分享积分是万达电商成立之初的意愿。此次推出的樊菲积分联盟实现了跨行业积分的普遍愿景。相关问答：
电子商务如何实现客户价值化
客户生命周期价值化是客户关系管理的境界之一，很多企业都在追求客户生命周期化，到底如何实现呢？
客户生命周期其实放在不同的领域不用的业务模式中，都是很不相同的，他并没有一个通用的模型可以计算出影响客户生命周期价值的因素。在一个具体到的行业、一个具体的商业环境中，适合的理念+适合的执行+适合的数据库营销系统，还是可以找出影响客户生命周期价值的因素的。
适合的理念：确定将实现客户生命周期价值作为客户关系维护以及公司运营的的一个重要目标，重视在于客户交互中的数据积累重要性。
适合的执行：数据驱动的运营模式是重要的因素之一，没有数据支撑的运营是没有价值的，不可能找出驱动客户生命周期价值的因素。
适合的数据库营销系统：适合的含义包括两层，一层是适合行业特定需求的，一层是适合企业运营模式特征的。一个适合的数据库营销系统，可以将企业所有的数据积累进行统一的集中管理，在数据集中管理的基础上对客户的静态数据、客户行为数据包括交易数据、行业特征数据进行数据挖掘分析，形成一个可作的、可学习的用户行为模型，获取影响客户生命周期价值的因素。
终目标的实现，还是要通过执行层面，进行趋向精准营销效果的数据库营销循环，逐渐得出影响客户生命周期价值的重要因素。
o2o模式十大成功案例分析：“互联网+”
2014年是线上线下企业高呼转型的纷乱期，O2O成为了共同的救命稻草。各零售企业结合自身发展，纷纷探索双线融合，目前零售业已有十大典型的O2O模式。以下是我为大家整理关于o2o模式十大成功案例内容分析，希望对大家有所帮助。
【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式
所属行业：店商+平台电商+零售服务商
案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全 渠道 的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式
所属行业：综合自营+平台电商
案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销终实现“零库存”。
分析师点评：电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。但该模式末端的传统便利店是否有社区购物习惯的数据积累，有积累是否有价值，这个仍值得考虑，京东O2O未来的路还比较长。
【案例三】万达：“线下商场+百万腾电商”的O2O模式
所属行业：商业地产
案例概述：万达联合百度、腾讯，共同出资成立万达电子商务公司，万达打通账号与会员体系、打造支付与互联网金融产品、建立通用积分联盟、大数据融合、WiFi共享、产品整合、流量引入等方面进行深度合作，同时将联手打造线上线下一体化的账号及会员体系;探索创新性互联网金融产品;建立通用积分联盟及平台;同时，万达、百度、腾讯三方还将建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合。。近日，万达投资20亿入股快钱，弥补在O2O支付环节短板。
分析师点评：阿里一家独大的格局，万达、百度、腾讯分别做电商失败，让其深刻意识到抱团生存的重要性。万达抱团互联网大佬、多方借力的O2O发展模式，有望牵制阿里，给二、三线电商施加压力。但能否完成三方团队无缝隙对接，实现1+1+1>3，仍有待考验。万达投资快钱是其构建O2O版图的重要一步，块钱将成为万达电商重要的支付平台。
【案例四】银泰“线下商圈+阿里电商生态”O2O模式
所属行业：商业百货
案例概述：案例概述：银泰所有商场参加到天猫购物狂欢节，并率先尝试线下选品、线上支付购买的O2O模式。银泰商业还得到阿里战略入股，双方优势互补，共同打造涉及食、住、购、娱、游和公共服务六大领域的武林商圈O2O平台。2014年双“11”，银泰商业协同参与了阿里设立的020专场“去逛街”，纵深化增强O2O实力。
分析师点评：银泰与阿里联姻的O2O模式，一定程度上火拼了腾讯、苏宁等巨头在O2O领域“跑马圈地”。银泰依靠在全国的零售网络帮阿里搭建好O2O的基础设施体系，进而全面解决双方在线上和线下的货品、支付、物流等关键环节的融合，试图树立O2O领域的某种行业标准，并向全开放。
【案例五】大润发：“乡镇低线市场+飞牛网”的O2O模式
所属行业：商场超市
案例概述：大润发正式上线B2C平台飞牛网，在飞牛网运行半年后，携手喜士多便利店推行O2O“千乡万馆”项目，建立飞牛体验馆，实施O2O战略。飞牛网设置体验馆，旨在服务大润发服务不到的地区。飞牛网还将借力其他便利店、社区服务中心、乡镇连锁小店、加油站、专卖店等探索多元化通路。随后，飞牛网推出以“店庆日秒杀“为主题的活动，预热双“11”，4万平青浦仓投入使用，配送效率显著。飞牛网又与南通邮政达成战略合作，正式启用首批体验馆，飞牛网南通地区020“千乡万馆”开始落地。
分析师点评：电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，大润发作为传统零售企业，积累了长久的用户资源和较好的，其借飞牛网设置“千乡万馆”的O2O战略，以点带面，在很大程度上满足了用户需求，也能更好地实现线下切入线上、线上商业线下服务的互补，为未来用户市场的开拓争取更多的资源。大润发O2O模式将成为商超类进入互联网的借鉴。
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