服装供应链怎么赚钱快呢_服装供应链是做什么的

超市供应商的九大利润来源

服装供应链管理的几个误区

大家都知道，近几年与超市、商超、经销商合作，竞争是越来越激励，每年销售额上去但利润仍和往年一样，甚至不如往年。商店超市的费用是多而乱，且每家都不相同，商品单价只减不增，采购成本只增不减，人员成本每年上涨.。如此压力下，商超供应商如何赚钱？让小编给大家整理整理！

利润源一：超市的费用时常会出现多扣、重扣、不合理扣；你企业对这块业务的好吗？要知道，只要出现一次不到位，就是你净利润的流失！

利润源二：超市商品调价时，一般调价档期内单价较低，档期后单价正常，当档期结束后，有时超市下达的订单仍是档期内的低价，如果你继续供货，你损失的就是净利润，这个问题你能百分之百的控制住吗？

利润源三：每天，你开具的销售送货单太多了，每一次的送货都有可能出现各种原因的超市实收数量小于送货数量现象，当出现这种情况时，你能知道每份送货单的退回产品有没有回到仓库了？是什么原因退货的？要知道，只要一张送货单的退回产品没有入仓，对于公司来说就是利润的减少！

利润源四：每天超市的销售订单比较多，有时会出现当天下达的订单中某个商品的累计数量超过了仓库中的库存数量，如果不能及时发现，有些订单的此商品就不能准时发货，那你的这次销售就是损失。

利润源五：与超市做生意预售型销售，导致品牌厂商做预售——将转移库存风险变成了品牌批发，丧失了敏捷的市场能力。国内服装品牌以加盟为主，直营占比少，只要完成期货订货，这部分商品就完成了预售，预售商品就不再是品牌厂商的库存，而成为零售商的库存，这也是很多企业披露订货会业绩直接影响其股价的原因。，并非所有的超市网点你都能赚到钱，有些网点其实你是在亏本经营，你能及时知道哪几家超市你在亏本经营吗？要知道，你的利润来源于盈利超市！

利润源六：你的企业出现过订单漏发现象吗？出现过订单要求的送货期内没送货现象吗？要知道，只要有一次的失误，就会给企业带来费用的增加或利润的减少。

利润源七：你的企业生意旺时，时常会出现某个人或某个部门工作不能按时完成，耽误了其它部门的工作，经常需要集体加班。这么做即增加了内部成本，又不能提搞效率。

利润源八：超市的退货，时常会出现退货通知单在前，并且在当月开票时扣除了退货单金额，但退货回来的商品需隔上几天甚至几十天才能收到。而且很容易出现“退货回来的商品比退货单上的数量要少、回来的商品与退单的商品不同、回来的商品与退货的商品完全是二种不同商品”的情况。出现的任何一种异常情况都是损失！

利润源九：是否所有的送货单都开具销售了？每个超市门店的利润是否都能清楚的知道？超市每个月产品退货率高的是哪几个门店？报损率高的是哪几个商品和门店？这些报损和退货是什么原因造成的？这个月与上个月相比，哪些商品好卖哪些商品退缩了？

开服装店如何找货源？

由于我国服装供应链管理体系建设还不成熟，很多企业没有的需求管理部门，所以经常看到负责供应链管理从业人员抱怨交期太近、要求成本太低、要求质量太高。同时又看到很多供应链管理人员以“我们是配合执行者”自居，很少主动参与企划、产品开发，也不知道上市需求，这就造成了明显的管理盲区。

01 品牌加盟店服装货源。这比较简单，你选准了某个品牌，只需要在某个品牌厂家或是总那里去进货，选货就可以了。

亲自去进找手货源。一般是在国内主要的服装生产地或主要集散地去进货。常见的是广州，杭州等。

我们也可以从网上找货源，但是从网上找货源要2012年，国内六大运动服装品牌（李宁、安踏、Kappa、361、特步、匹克）库存高达33.23亿，单李宁公司就亏损达到19.79亿元, 导致亏损的主要原因是渠道库存产生的坏账。当年，休闲服装品牌美特斯邦威库存高达20.1亿元；女装品牌朗姿库存5.48亿元，而这年朗姿品牌年销售为11.17亿，库存占其资产比值超过20%。之后，波司登、七匹狼、红豆等诸多品牌也陆续爆发库存高企的消息。注意安全性。

也可以在本地区的批发市场去看看，批发市场的货源可能会存在质量问题，需要一更好的去鉴别。

如何才能成功的开成一家服装店，应该注意哪几点？

开女装店，选好店址，这是最重要的，进到好货源也是关键。您不一定选择在批发市场进货的，因为批发市场有地区的局限性，周边的客户全到附近的批发市场进货，势必造成撞货的情况，而对于实体销售来说，撞货就意味着销售风险，例如竞争激烈，利润微薄等。

现在电子商务比较发达，全国的好多服装厂家都有在网上开网站的。给您好货源a,您可以看下韩国SZ女装的，您可以网上进货的。，免车马劳顿之苦，中的衣服可以赢得稳定的客源！ .您在百度搜索女装广州格雅,可以直达厂家网站,品牌的质量,全面的售前指导,优质的售后服务,可提供上门看货.担保交易!有店铺装修效果图!!而且有对实体店的全面指导,也有阿里巴巴诚信通企业网站的。希望能帮到您!

你说的如果是这个人，他的圈933308，那就是真的，拿就可以靠谱-- 确定。大部分市场款式每天都能有新款式图。。。。。。。。。要把鸡蛋放在一个篮子里！对小的零售店而言，一个色，一个码进一到二件（套）就可以了。

1,你要有足够的资金,流动进档口租金成本高企货。

2,你要明白你的服装路线是针对于哪些消费群体，如果是学生，年轻人之内的

一定要表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：新潮。

3，位置也是关键

5，不要以自己的审美观念来进货。

6，刚开始并不一定要赚钱，所以价格应该比别人低一点，比如1个学生买了之后，觉得很好，而且便宜，之后就会带动其他同学来买。这样才能保证收入

7，消费者买完衣服之后留个电话，让其提出一些建议。

8，自己综合下。

生意越来越难做，传统服装批发行业是怎么了

服装行业属于传统民生行业，虽然不像互联网这样的新兴行业发展迅猛，但本身可以说还是具有不可替代性的，也不用担心由于炒作而出现的泡沫，所以整个行业实际上就是跟经济状况共进退的。说是平稳发展应该也可以吧。同时要注意的是，行业内部的竞争非常激烈。

服装行业现正处于力求向自主品牌发展的转型阶段，这两年又受到物价影响，代工生产已经很不好做了。楼主的如何进入这个问题范围有些广，根据投资规模的大小，角度也是不一样的。

批发市场是集批量采购为主的商业市场集群体，是一种特殊的商业地产模式，也是城市交易的重要组成部分，商贸批发市场中一般会有大量的入驻商户，市场管理方将商业信息遍布在周边城市甚至全国区域内，从而促进市场内的交易和发展。如今，商贸批发市场逐渐向数字化转型升级，那么如何推动交易管理提质增效呢？

众所周知，今年以来反复，没有客流势必会给市场商户带来冲击，货品销售不出去，导致商户库存增加，产生了时间成本，还耗费了人力、物力，占用了仓储，增加了管理成本。而库存消化不出去也会直接导致缺少流，直接影响下个季度的采购与良性周转。

面对严峻的市场形势，商户迫切需要一个销售渠道将产品售出。受影响，“宅经济”在我国迅速升温，人们越来越习惯在线上购物。于是商户纷纷转战线上，开启直播卖货模式，通过直播、微信等线上形式积极“云卖货”，保持批发市场的商贸活力。

在此场景下，商贸批发市场管理方也希望能够全面促进市场的数字化转型，推动交易管理提质增效。商贸批发市场的传统线下交易一般是客户直接到市场中拿货，与商户进行结算，如今又4，进货不要跟别人的一样，不然很难卖出去。加上线上交易，市场管理方要想更好的管理市场的交易，推动市场转型的首要条件是打通多方支付渠道，借助数据整合能力，将交易形成闭环管理，然后才能实现统一收银再分账。

借助MallBook分账系统的业务逻辑，即可帮助市场管理方快速搭建支付结算体系。一方面系统整合了微信、支付宝等市场主流的支付渠道，有效满足不同消费者的支付结算需求，每笔交易的资金流和信息流都会记做好服装批发生意的步骤：录在系统中，管理方与商户可以在管理后台查看订单流水；另一方面，市场管理方仅需在后台设置好相应的分账比例，分账系统可实现交易订单实时分账，有效解决财务人员分账对账等难题，提高工作效率。

通过分账系统覆盖了商贸批发市场的业务场景，能够快速地实现资金交易的闭环，并以数据可视化的形式为市场管理方的发展提供下一步的运营决策。同时，由于分账是搭建在银行体系之上，交易数据能够清楚还原了批发市场的真实交易场景，为市场管理方获得其它金融服务提供了更多可能，也为商贸批发市场上下游供应链授信提供了有力的保障。

如今，随着市场的不断发展，在竞争如此剧烈的时代中，商贸批发市场管理方需要借助数字化信息辅助工具实现批发市场的快速增长、向数字化转型升级，分账系统则是一大优选，推动交易管理提质增效，对内可降低人力、财力成本，对外可打造交易信任及合规壁垒，这无疑是在为企业突破瓶颈、拓宽行业赛道，推动企业实现更高质量发展。

实体服装批发行业的发展现状

电商发展价格透明化的冲击实体服装批发行业的痛点

信息化程度很低

“触电”缓慢导致成本无法转移

生意越来越难做，传统服装批发行业是怎么了

（原刊于石基商业评论202001）

在此场景下，商贸批发市场管理方也希望能够全面促进市场的数字化转型，推动交易管理提质增效。商贸批发市场的传统线下交易一般是客户直接到市场中拿货，与商户进行结算，如今又加上线上交易，市场管理方要想更好的管理市场的交易，推动市场转型的首要条件是打通多方支付渠道，借助数据整合能力，将交易形成闭环管理，然后才能实现统一收银再分账。

借助MallBook分账系统的业务逻辑，即可帮助市场管理方快速搭建支付结算体系。一方面系统整合了微信、支付宝等市场主流的支付渠道，有效满足不同消费者的支付结算需求，每笔交易的资金流和信息流都会记录在系统中，管理方与商户可以在管理后台查看订单流水；另一方面，市场管理方仅需在后台设置好相应的分账比例，分账系统可实现交易订单实时分账，有效解决财务人员分账对账等难题，提高工作效率。

实体服装批发行业的发展现状

电商发展价格透明化的冲击实体服装批发行业为了改进商品管理，提升零售效率，服装企业们不得不再次对商品组货方式动手术，这次他们的目标是更短时间、更高效率地响应市场变化，让商品跟着市场变，做精细化零售。的痛点

信息化程度很低

“触电”缓慢导致成本无法转移

服装企业的供应链，究竟是什么呢？

公司进行服装设计和布料的挑选，然后将这些给工厂，然后进行批量的生产，从而输送到服装公司，服装销售部，慢慢再留到个人的零售商铺，这个供应链非常的宽广和强大。

指的是从设计到产品的设计，供应以及销售和后勤等等部分，这样的话可以带动服装产业发展，可以提高服装的销量，可以满足不同人群的需求。

服装企业的供应链不是一家公司，而是整个服装产业链，由面料选择到开发再到生产，然后再到服3、优胜劣汰是管理供应商的手段装设计，到一些销售环节。

解开服装企业高速成长的秘密（下）：快反商品拥抱个性消费

— THE END —

这不，2012年服装企业集体遭遇库存高企的考验。

库存之殇固然令人遗憾，痛定思痛，那么导致服装企业库存高企的“罪魁祸首”是什么呢？正是将服装行业从生产导向型的“以产定销”带入到市场导向型的“以销定产”期货订货模式。这些年，期货订货模式帮助服装企业建立起先进的商品管理方式，居功至伟，突然间成为库存高企的罪魁祸首，是何原因？

这还要从期货制度说起。

期货订货制是品牌化运作的服企普遍采用的一种组货模式。每年，由品牌厂商举办下一个销售周期的商品订货会，在订货会期间，销售商向品牌厂商交订金下订单，品牌厂商向生产厂商下订单，生产厂商完成生产后分批次向销售商交付。随着服装产业链的分工进一步细化,期货制由于从订货到上市周期长和预售型销售, 成为服装二、供应链管理是一种集成化的管理模式。行业的诟病。

下单到上市周期长，导致生产端与市场端反应无法联动。为了保证订单的货品能按时交付，订货会通常要提前4-6个月的时间举行，以确保货品有足够的准备时间。这么做的好处是留给了生产工厂足够的准备时间，但也让销售终端在应对市场快速变化时显得无能为力。比如天气突然变冷，而羽绒服的订货量不够，工厂则显示无法及时生产供应。

不少服装品牌为了抢占市场份额并打击竞争对手，一边向加盟商施以激进的订货指标, 另一边给加盟商抛出高额的订货奖励。当外部消费环境发生快速变化时，已经预订的商品在工厂已经生产，而这些商品已经不适合市场需求，这些期货需要加盟商买单，而当加盟商无力执行期货时倒逼成为品牌商库存，2012年服装行业的库存雪崩就由此而来。

李宁公司开出的方是快速反应的供应链模式，安踏则提出从品牌批发到品牌零售进行转型。

先来说说李宁的快反模式。2012年10月，李宁建立了大数据中心，收集80%的李宁门店数据，并建立起全国各地具有代表性的试验门店。接着，李宁将商品供应模式从期货订货调整为有指导的'期货订单+快速补货+快速反应”的商品供应模式。李宁的快反商品组合先在试验门店试销，如果销售反应好，马上补单推向市场，如果销售不好，则中止生产。

对于期货商品, 李宁则一方面调低期货占比，另一方面要求供应工厂进行分段生产，常规基础款则通过滚动补货来预见性地降低终端库存。这样，期货的常规基础款与快反的应季潮流款结合，形成了市场的快速反应机制，满足消费者的需求，增加了零售机会把控，同时很好地弥补了以前期货制周期长和风险下沉到终端门店的缺陷。据李宁披露的信息称，快反商品占门店销售额在20%左右，而毛利却远高于期货批量订货的商品，显示零售的折扣率控制得更好。

再来说说安踏的品牌零售模式。安踏认为, 过去期货预售式的“品牌批发”无法适应市场需求。在品牌批发模式下，品牌商很难真正了解消费者的需求，宏观经济一旦不景气，就很容易出现库存问题，因为终端商品卖不出去，经销商手上没钱，没法进货，导致品牌货物积压。安踏带领安踏公司以及旗下经销商从品牌批发向品牌零售进行转型。安踏的销售渠道管理人员下沉到销售一线，直接掌握零售商的销售表现和店内库存水平，辅助零售商制订零售策略并指导订货。同时，安踏提供弹性的供应链制度，降低期货占比，强调现货的分批次弹性补货,

支撑大型服装生产企业高效完成生产的是什么？

服装供应链的发展基本

80年代当时在国内供应链概念是一片空白景象。服装产业经历了批发、零售及自主品牌几个阶段。90年代后期，随着国人对服装品牌的认可和追求，催生出一服装品牌，而且这些品牌绝大部分采取轻资产模式----即生产外包，加盟零售的方式运营。这类的运营模式，直接推动了服装供应链管理的研究和开启。

“起初，服装供应链管理基本上还停留在简单的供应商寻源和OEM加工层面，2008的金融危机给大部分尤其是以出口加工为主的服装企业留下了深刻的印象。“需求减少，汇率波动，毛利下滑””这一切都促使行业内向供应链效益的理性思考，也就是那个时候服装品牌首先成立了的供应链管理部门。2010左右-电商迅速掘起，线下零售受到了冲击，同时国外品牌大局进入也带来了前所未有的竞争压力。“跑马圈地”拓展版图和利润的时代一去不复返。“渠道红利”出现“枯竭”。2012-2013年媒体纷纷报“喜”品牌库存少则几亿，多则十几亿，几十亿。

为解库存之局快反加翻单出现了专门研究供应链的咨询类企业开始研究优衣库、ZARA、迪卡侬的国外品牌的做法，供应链管理算是真正被行业认可。

NOW 有人还在研究国内品牌UR供应链如何实现快时尚.....

服装供应链发展至今还没成熟的理论体系支撑

供应链从职能上来说，基本上包括面辅料采购、成衣生产以及配发等职能。总的来说，供应链管理的职责就是支持产品研发和产品运营，其目标一定是成本、货期、品质和库存。实中则是供应链，应该说是源头，而采购、生产和配发是执行。实际业务中很多品质、货期和库存管理不达标，表面上是执行问题，实际上大部分是问题，往往是强于执行而弱于。

供应链管理应该是公司的战略层面思考，优质的供应商资源是公司的战略资源，是轻资产运作关键。

1、概念和口号

这个时期基本停留在供应商不断寻源和更换的过程中，我们口头上的供应链管理实际上停留在盲目向供应商提要求的阶段，品牌商和供应商之间处于博弈关系。

2、系统管理

服装企业都组建了专门部门，梳理供应商准入、供应商绩效，做的好的企业可以真正利用供应商绩效安排采购及外发生产，向“透明、公平、公正”努力。

3、协同管理

4、资源整合

品牌与供应商之间是命运共同体的关系，整个合作环境是生态系统，表现在实际业务上就是供应商深入到前端研发并关心产品销售表现，品牌关心供应商的营运效益及管理提升。

服装供应链管理的突破口

1、“老板”的重视是供应链管理突破的红利

一说起对供应链管理的重视度不够，就容易引起其他兄弟部门或者老板们的批评，认为这是供应链从业人员的托词。所以必须声明一下，这里讲要重视供应链管理，绝不是说相关从业人员不要努力，不要专业。仔细研究，导致服装品牌公司对供应链管理重视不够，或者投入不够的原因，还是有迹可循的。

其一，服装供应链管理是一个非常宽泛和专业的事情，涉及到很多面辅料、成衣加工、物流、、质量管理等跨学科知识需要学习，而我们的企业决策者很少是采购、生产出身，加上供应链部门管理人员往往都偏作和执行，缺少与上层的沟通或者不具备说服上层的能力，导致不理解、不重视。

另一方面，相对于研发和销售，采购是“花钱”的部门，而且上还流传着各种关于采购“腐化”的经典戏码，可想而知决策者如何放心的投入资源而不担心重蹈他人覆辙。

，供应链管理的产出是间接和长期的，不能立竿见影，：国内服装供应链的发展，迄今为止，大概处于系统管理到协同管理的过渡阶段，距资源整合管理还需研究当中；甚至不能完全用数据体现，很多服装企业往往将供应链作为寻求管理转型突破一站的原因。简单点说，衡量是否重视供应链，首先就是看投入，因为所有的重视落实下来就是资源投入。考察一下供应链管理部门的人员素质、薪酬是否有市场竞争力。

2、不是供应商不好管，而是需求不好管

经常说，不是供应商不好管，问题是需求没管好。这里讲的需求在我们实际业务中就体现为需求管理。

供应商和品牌方合作最关心的其实就两个事情，一个是时间，一个是订单量，其次才是价格。但是时间和订单量都不是供应链部门能够决策的，需要和企划、产品开发以及销售充分沟通，而且这种沟通结果也是常常会变化的。

3、大部分企业的都是“凤尾”，而不是“鸡头”

“中间太乱”是供应链管理的三大病症之一（其他两大为前段太杂和后端太重）。这里讲的乱，就是指管理。服装供应链管理中的，基本上包括需求、生产及物料采购。曾经有人问我，工作如何才能做好，我给他的回答是“宁头，不做凤尾”。所谓“头”就是指需求管理，所谓“尾”大概就是我们日常所做的催货和统计吧。

要改善管理的局面，需要从以下几个方面入手：

方面就是的职责要明确，要着重需求预测管理和供应商产能及订单分配管理，而不是催货和数据统计，我们的管理人员也要有意识地改变观念，不要生生的把员逼成统计员或文员。

第二个方面就是要建立联动机制，我们看到几乎每个部门都有员，但是每个部门的员都是管理的，彼此之间没有沟通平台和机制，所以经常是下游埋怨上游给的需求预测不准，下游只能告诉供应商因为上游不准所以要放鸽子，供应商只能骂街。

4、制度管理“小采购”，机制推动“大采购”

所谓小采购，最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐乎，不是在录入订单，就是在查询订单，不是在催货期，就是在骂供应商，不是在挨批，就是在抱怨。

相反，大采购主要关注的是管理供应商关系，提高供应商绩效，大采购管理的是总成本和链条效率，他们推动供应商尽早参与产品开发，整合供应商优势，实现共赢，这就是大采购机制。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力，挖掘供应商潜力，优化供应商绩效，调动供应商参与的命运共同体体系，从业人员要以服务和赋能的态度开展工作，而不是监督和博弈。

1、供应商越多、越配合越好

目前国内服装供应链资源，基本可以分为几个层次：梯队资源基本被国外品牌（比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等）所占有，第二梯队资源归国内百亿品牌（安踏、森马、海澜之家、以纯等）所占据，其余是第三梯队。

可以看出，虽然头部供应链资源的数量和产量有限，但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是，这类供应商往往因为自身规模大，专业能力强，内管理规范，所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无甚至是“无理”的要求敢于说“NO”，离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好，越配合越好”显然是个误区，是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口，甚至也会成为采购腐化的寻租空间。

2、快反做不好是供应商能力不行

快时尚是讲品牌定位的，快反是讲运营模式的，加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样，近几年快反的概念，对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”，也是“噩梦”。

很多品牌的老板们到处取经，直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事，这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好，据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%，ZARA新款上市周期为十几天。

经过调查研究，发现这两个品牌所从事的快反生产，可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力，面料提前一年完成开发、检测甚至备坯，款式多为基本款，单款体量大，而且销售模式都是直营。在这些前提背景下，优衣库一般首单会安排30-40%进行生产，其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单，可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。

外界看来完全不同的两个品牌，其实在实际作上也是有很多相似之处的，ZARA也会提前备料，尤其是对于国内生产的基本款（这些基本款的单款量其实也不小）。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多，加翻单主要依靠其强大的要素开发能力，源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力，即保证了新款不断上市，也保证了供应商产能均衡，最起码核心的供应商不需要为订单发愁。

所以说能否实现快反及加翻单，绝大部分都不是供应商的问题，而是服装品牌本身的能力问题，这些问题中最为核心的就是面辅料先行和统筹的能力，以及保证供应链高效运作的能力。

优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个品牌都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但不应该是目的。

究其原因，大概有以下几个方面：

首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多品牌还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性。另外，有的ODM作方式考核供应商动销或者售罄率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为最终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观。，甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，最终造成供应商绩效不好。

4门店规模和销售规模强大起来的服装企业，慢慢成为服装各个细分品类的企业。然而, 随着品牌进入国内市场，电商渠道的兴起, 以及90后和00后等新兴消费群体的崛起，服装市场的消费环境变得更加复杂和难以预料。、资金流-纺织服装产能过剩

服装行业产能过剩，产品同质化大概是不争的事实，所以导致很多品牌公司，尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力，只要有钱就可以找到的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我，没钱是万万不能的，但是钱真的不是的，最起码在寻找供应商这件事情上是行不通的。

所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的，服装品牌应该在内部、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时，作为面辅料及成衣供应商，也需要主动转型升级，加大研发和技术改造投入，健全内部、采购、生产管理架构，提升专业能力及二级供应商管理能力，将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸，提升综合竞争力，提高产业附加值。

总结

第二：解决目前服装供应链管理的突破口在于重视度、需求管理、标准化、管理、信息化及机制建立，而不在于采购和生产执行；

第三：如果优质供应商作为战略资源，显然目前国内品牌对其重视度和投入还不够，相反一些制造型企业在技术研究、智能制造等领域却主动转型升级，未来品牌公司一定要主动担当，起到推动作用；

第四：国内缺乏系统学过、系统做过、系统研究总结过的服装供应链专家，这也说明从业人员自我提升的空间很大；

第五：短时间内，环保持续收紧，产业人工成本持续上涨等因素进一步推动供应链市场结构分化，面辅料、成衣加工优质资源争夺依然激烈；

第六：国内服装供应链从业人员，一定要建立“大采购”思维，由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上，通过协同和资源整合提升供应链附件值，这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。

希望与供应链行业的各位专家共同探讨服饰供应链管理升级。

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做服装生意！如何选择货源

您可以根据以下方面考虑您如何选牌子

周边人群，周边是小区，还是普通小区，了解人群特征非常重要，根据周边人的消费水平做个调查，开一家受众面广的店很适合

定位风格，观察周边人群的搭配习惯，来了解该片区的流行趋势，然后考虑什么牌子合适

选好定位，选好品牌。就可以进行下一步的作了，进行一项决策之前，市场调查是非常重要的

1：选址是做服装批发最重要的一步，选址会直接影响营业QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促滚动额！要根据产品的特性，选择在合适的地段销售是至关重要的，做服装批发一定要选择在密集的地段；

3：需要有一定的备货量，以后的销售过程俗话说“天下武功，唯快不破”，很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟，也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的，尤其是近几年几个批发市场（武汉、杭州、广州）的生意风生水起，而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。中，店内也要保持一定的备货量，需要提前做好补货的准备，等到销售稳定后只要定期补货就可以了；

4：好的营业人员，怎么把衣服卖掉，怎么去留住客户，怎么对待老顾客，营业员的水平非常重要；

5：做生意也要多动脑子，多找出路，零活多样化，不要只局限自己的店铺，这样才能带来更多的效益。

社交电商的供应链怎么解决好？

供应链是新零售的发展基础，早在五年前就开始了，全新供应链整合发展趋势的研究，为什么阿里巴巴和京东都在强调“供应链”呢？事情还得从传统的电商平台的运营模式中的难题，即“货”谈起，大家都知道不管是京东、阿里巴巴，这种大电商平台都是B2B2C模式，简单的说就是：平台不负责采购产品，平台只是一个线上的“收租婆”，然后大大小小的企业即B，把产品放到平台上卖，平台收取15万不等的押金，还要收取相关的费用，平台为了在“双十一”等特殊时期搞促销，就要要求商家即B，打折促销，这里就出现了矛盾：商家要的就是“利润”，就是要赚钱，这么多的商家B，经营底限都不同，所以，货在所难免，因为价格便宜，利润就低，为了保障利润，就得降低产品成本。

所以，电商行业内有一句话：只要商家碰货，这货就无法制止。你怎么制止，人家商家一次活动上千万上亿的流水，还在乎十来万的押金吗？所以，马云在互联网大会上提出：大供应链系统，首次提出“新零售”，但这时的马云也只是针对性的提出个口号，新零售具体是个啥，估计马云自己也没有想明白。经过实战的论证，曾鸣具体提出了：新零售的S2B2：店铺整体的形象、灯光及产品的陈列也会直接影响销售额！人靠衣妆，佛要金装，卖衣服也需要包装；2C模式，更加具体了，明确了。有一种路径是以共享经济发展，比如大供应链的电商平台发展即S，然后再从大供应链在共享经济下的应用，B2C电商领域的升级，比如供应链的升级即S；线下深度化服务和智据零售行业权威机构专业人士分析，以及华东区众多超市供应商老总的推测，近几年商超供应商要想更多的赚钱，“科学的经营管理”是供应商急需做的重要事情，谁的管理更科学、谁的经营更现代化，谁就能在此行业赚得更多的利润，就能比同行业拥有更多的核心竞争力。能化端化的融合。