宝洁电商加班情况如何宝洁电商加班情况如何

超六成职场青年每天工作超8小时，如何看待互联网加班常态？

近年来，加班已经成了绝大部分城市的职业常态，有些公司有加班费，有些公司会说是给你提升的机会，也是为了磨炼你，但是个人总结了一下加班的情况：1、未规划好工作时间；2、自身能力跟不上；3、确实是工作太多了！

我觉得每天加班是非常正常的事情，如果想要自己工作能力提高，想要赚钱的话，加班的这种情况会越来越多。

因为现在的年轻人生活压力都比较大，而且工作的任务也很重，总是打压员工，给员工压力，所以会导致加班的这种情况。

我觉得互联网加班常态，这是因为当前的竞争压力很大，大家的要求比较高，都想获得更高的收益，过上更好的生活，所以大家都在比拼。

我觉得这种方式是接受不了的，而且这样的工作时间也让人难以接受，会影响自己的工作效率，而且也会导致自己的休息得不到保障。

主要是因为现在大部分的公司都会去选择让员工进行加班，所以这个时候就应该保持一个正常的心态，毕竟需要让自己的工作完成才能够下班。

在电商行业，加班是很常见的事情。毕竟大多数人上物的时间都在晚上，而这个时候就是电商人忙的时间。

我认为互联网加班是一种很不正常的状态，这种行为应该被管制了。

我觉得现在这个的进步发展，每天工作8小时是很正常的，为了挣钱就得这么干。

宝洁职业生涯管理面临的挑战是

挑战：1、品牌过多后的资产稀释：巨头也进入大单品时代。因此，瘦身、聚焦“精众”的高利润品牌、专注和聚焦核心产品线，聚焦“大单品”显然成为必然的选择。2、电商等新兴渠道的冲击以及年轻人的消费变革。因此，对于大品牌而言，消费群体结构的变化以及渠道的变化，都是影响其市场结构变化的因素，需要企业及时的调整产品策略和营销措施去应对。3、本土品牌的加速崛起。本地化策略将是下一步宝洁需要再进行调整的重要方向。4、不能再开展笼统的大众传播，而是更加优化和整合。

宝洁职业生涯管理面临的挑战是？你好，宝洁面临的挑战有三点。

一，宝洁在过去十几年中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下的300多个品牌，为了获得持续的经营增长，很多子品牌进入到了多个细分市场中。

这似乎也是日化产品的一个品牌发展定律，为了迎合消费者，品牌不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中，宝洁何去何从，这是它的个重大挑战。

第二个挑战，来自于互联网对传统营销模式的巨大改变。

日化产品过去依靠广告重金打造的强势品牌占据市场的方式，在今天互联网分割消费群体的时代，其格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场给很多中小品牌留下了巨大的空间，这些品牌所利用的互联网营销方式，使得消费群体可以有机会快速接触到这些过去没有资金投放广告的中小品牌，从而极大分割了主导品牌的市场占有率。

不过宝洁似乎并没有想好该如何在他们过去不熟悉的互联网领域进行营销的创新和发力。未来的互联网营销趋势和宝洁的犹豫不定，这一正一反又构成了它的第二个挑战。

第三个挑战来自于宝洁的创新不足。

今天我们似乎没有发现新的创新，匆忙之中的宝洁，似乎将注押在了其他新兴的增长市场，包括委内瑞拉、阿根廷和。这些看似高增长，实则动荡不定的市场，其实无法为宝洁提供稳定的增长来源。缺乏创新的宝洁如何在具有挑战的市场面前持续增长，这是它的第三个挑战。

宝洁是如何做供应链管理的？有哪些经验是电商公司可以借鉴的？求大神帮助

全球裁员是宝洁全球生产效率方案的一部分，但全球裁员并不会影响到市场。”2012年12月5日，在宝洁华东生产物流基地开工仪式上，宝洁大中华区总裁施文圣特意对全球两轮裁员 8000 人、管培生流失率增高传言以及其大中华区销售总裁翟峰离职的负面影响做出了回应，并强调，目前宝洁新雇员的保留率高达 95%。

然而，施文圣回应却“无意略过”了宝洁中层的流失率增高问题。实际上，类似于翟峰这样的宝洁中高层选择撤离的情况在宝洁已不再鲜见，甚至已引起宝洁内部的警惕和担忧。

据接近宝洁内部的资深业内人士爆料，位于的宝洁研发中心也正在上演管理层集体出走的大戏。“宝洁内部的人员从 T1 开始，由低至高分为多个级别，而近期至少 5 位以上T4、T5 级别的骨干研发负责人相继离开了宝洁，这个数字可能还会继续增加，足见宝洁正在发生深层次的变化。”

“黄埔军校”的难题

在业界素有“黄埔军校”美誉的宝洁，麾下的宝洁人转投他家的情况并不鲜见，现任雅诗兰黛及联合利华的CEO均是出身宝洁。尽管施文圣在近日强调：“公司的组织架构本身会随着业务的发展在演变，人员在这里减少在那里增加并不反常。”不过，原本合情合理的行业内部自然流动近年来开始显得越发频繁。业内人士爆出从 2011 年开始，研发团队多是选择跳槽进入了欧莱雅、乐蜂网、知蜂堂等知名企业，失血的情况，似乎已超出正常的人员流动率范围。

“在宝洁内部研发部门，T4、T5 级别的员工作为具体做研发项目的技术骨干，属于高级科学家的职位。由于管理层本身不会亲自做研发工作，这批 T4、T5 级别科学家虽非直接的管理层、部门或总监，但他们的出走已经影响到了新产品的研发和推出。”该人士透露。

一个颇为有趣的现象是，伴随着宝洁管培生流动率过高传言以及研发部门“失血难止”的情况，宝洁校友会的声势却越发热闹壮大。这个由“前宝洁人”定期组织的联谊交流活动已渐成规模。宝洁校友会的成员、曾任宝洁洗护发用品策划负责人的陆坚表示，宝洁上世纪 80 年代末、90 年代初的那批资深员工，目前基本都是公司核心中层。但两难的现状却是，宝洁正在经历一段低潮期，加之组成核心部门的大多并非广州本地人，这使得宝洁广州总部有经验和战斗力的这批员工，出于职业规划及自身考虑等多方面原因，很难长期留在异乡广州。

“相比之下，外资日化云集的上海成为强有力的跳槽吸引，很多 CMK( 市场研究部 )、设计部的宝洁中层都已经出走来到上海，加入宝洁竞争对手或在其他领域担任高管职务。宝洁广州总部和研发中心这两大核心点的人才流失，肯定会对宝洁的区团队质量有影响。”

陆坚指出，不少业已离职的宝洁负责人都有类似的感觉，目前的宝洁内部已经出现了变化。中层管理者对宝洁的发展和自身规划不再考虑到 10 年之后，而是三五年内自己任期中能做什么，这样心态之下行事自然就很难沉下去了。“一些中层员工对下属员工的培养也开始变得有些短视，彼此都对自身能在宝洁待多久不能确定”。

不创新的创新机制

如果说中层频频流失只是宝洁困局之果的话，屡遭质疑的创新机制过分集中保守则是宝洁困局的主要诱因，而这一“后遗症”正在逐渐显现其威力，洗涤产品及护肤品大类的失手便是明证。

将 2012 年定义为宝洁“创新 175 ”并 2013 年全力庆祝进入 25 的背景下，沉寂了很长一段时间的宝洁终于在 2012 年末前推出全新的护肤品品牌。只是，这一定名为“东方既道”、主打草本概念面向市场的高端护肤品品牌，还未推出便已在宝洁内部不被看好。

“草本植物概念加之于美肤产品其实在 2007 年开始就风起云涌，宝洁迟了 5 年能有多大作为很难说。东方既道产品相关研发人员曾直言，‘对这个产品前景并不看好，甚至不太关心’。”陆坚指出，由于宝洁内部对新品的推出需求通常由区提出，经总部审核斟酌批准，一般流程都需要几年时间。“大家都觉得这个草本概念的时间点已经有些过了。”而类似的情况在宝洁旗下飘柔洗发水汉方概念以及 OLAY玉兰油男士护肤等方面均出现过，都是分别选择在竞争对手联合利华、欧莱雅发展数年后才跟进布局，被指是宝洁典型的“保守有余，冒险不足”的风格。

近年来通过剥离品客薯片等非核心业务，逐步收缩聚焦业务线的宝洁，正在对产品创新机制进行手术，其中一大特点就是“老树发新芽”式的品牌再开发，在既有产品上推出细分品类新品。施文圣在接受媒体采访时表示：“宝洁在的性品牌共有 20 多个，全球则有 50 多个品牌，这其中有很多扩展的机会。因为既有品牌在消费者心中已经形成了信任度，宝洁会利用现有品牌的资产同时兼顾品牌的引入。”

不过此举并未得到太多业内人士的认可。前述业内人士就直言，终宝洁要把营业额做上去，就必须在相应板块找出与众不同、前无来者的创新产品来，创新产品的发现实际上是可遇不可求的。“之所以宝洁进入近 25 年能有如此多吸引消费者的创新产品，是因为原来这些产品线基本在国外已做好成型，既有经验和现成产品只是按照引进时间的先后节奏推给消费者而已。来源：志皓物流

而时至今日，国外的产品线基本都已引入，下一步要维持创新产品的推出就需要宝洁‘真正’全新研发出创新的新品，而不是单纯对手 ( 比如清扬洗发水 ) 的成功经验。”施文圣说。