刘强东是如何白手起家的？
刘强东在业内可以说是真真正正的白手起家，其他成功的企业家多多少少都会有些背景，但刘强东出身贫寒，是被姥姥带大的，从小只能靠吃红薯来充饥，一年也吃不了一两次的猪肉。就这样凭借自己的努力，考上了人大，并且自学计算机赚到了人生的桶金，之后刘强东也干过餐饮，终还是以失败告终了。不过刘强东很有眼光，创业失败之后开始在中关村设立柜台买光盘之类的商品，当时的中关村盗版成风，但刘强东却坚持只卖正版。随着之后非典的爆发，刘强东意识到未来一定是互联网的天下，率先看准了线上销售，一口气关掉了所有的线下门店，把所有的资源都集中在线上，就这样开启了京东的发展之旅。
京东物流正式上市！刘强东是如何白手起家的？
京东物流正式上市！刘强东是如何白手起家的？
京东物流正式上市！刘强东留下的“”，终于证明了自身的价值
在我国电商行业的快速发展之下，也是产生了多家国产电商巨头，比如大家熟知的阿里巴巴、京东等等。作为我国电商行业的主导者之一，京东虽然起步时间比阿里巴巴略晚，但得益于其自身的竞争优势，也是迅速在我国的电商市场之中打响了名声。
那么说起京东的竞争优势，大家又会想到哪些呢？相信在不少朋友看来，京东自身建立起的京东物流体系，肯定算是其中之一。在我国竞争激烈的电商市场当中，京东依靠着京东物流“隔日达”，甚至是“当日达”的高效率物流服务，吸引了很多忠实的消费者，同时也为自身带下了重要的品牌认知和认同基础。
但可能很多朋友不知道的是，作为京东旗下的一大“”，京东物流的发展历程却并不是一帆风顺的，甚至可以说其是在质疑声中逐渐成长，时至今日才证明了自身的价值。
让我们将时间拉回到2007年，彼时我国配套的物流服务的发展进度，是要明显落后于电商行业的发展的，速度慢、包裹容易破损、配送服务等问题屡见不鲜。在这种情况之下，身为京东创始人的刘强东，滋生了想要自建物流体系的想法。
当对于彼 时尚 还处于起步初期的京东而言，自建物流体系无疑是一个弊大于利的做法，为什么会这么说呢？
首先，想要建立起自营的物流供应链，肯定是离不开前期庞大的资金投入的，对于那时候的京东而言，这就意味着加大自身资金链的风险。其次，这样的做法还需要在不定期的市场风险当中，等待盈利周期的到来。
基于以上这些因素，在初期京东物流其实是不被绝大多数的京东高管以及投资人看好的，只有刘强东保持着对其的坚定投入态度。甚至当时在许多人看来，刘强东想要自建物流体系的想法，相当于是在“故意烧投资人的钱”。
即便周围遍布着质疑声，刘强东也没有放弃这个想法，反而是力排众议建立起了京东物流。在他看来，京东物流将成为京东未来的核心竞争力所在。
在2013年的时候，京东物流在我国范围内建立起了1000个配送站，并且正式推出了“极速达”服务。而截至到2020年年底，京东物流旗下运营的仓库数量已经达到了900多个，配送员工的人数达到了19万人，且总管理面积高达2100万平方米。历经了十几年的发展，京东物流已经做到几乎覆盖我国所有的地区以及城镇了。
在5月28日的时候，“已成气候”的京东物流，终于是迎来了正式上市的历程。根据相关显示，在上市的首日，金融物流的股价涨幅一度超过了18％，总市值达到了2800亿港。而京东物流也是京东旗下继京东商城、京东 健康 以及达达之后的第四家上市公司。
根据相关数据显示，京东物流在过去三年中的利润额分别为-16.15亿元、-9.24亿元以及17.1亿元。也就是说，京东物流在经过了十几年的发展之后，在去年才刚刚实现了利润“由负到正”的转换。
但可以预见的是，随着正式完成了上市历程，京东物流在未来的发展中将会爆发出更大的潜力。不仅如此，京东物流所提供的一体化供应链物流服务，已经是现如今京东的核心竞争优势所在。
可以说，作为刘强东为京东留下的一大“”，虽然前期经历了很多的质疑和不看好，但京东物流如今终于是逐步地证明了自身的价值所在！
刘强东：京东管理8万员工很简单，只需要做到6则
作者：王国钟
阿米巴+合伙人管理系统专家
思想力 创始人
武汉大学管理科学硕士
知名培训师，总裁班讲师
服务全百家知名企业
刘强东在中关村开始创业，从一个很小的公司，发展到拥有8万名员工的京东。在这个过程中，刘强东非常注重优化管理，他把京东的管理总结成六个法则。
创业初期，刘强东都是自己在做跑业务、送快递，所以他深知基层员工的辛苦，非常能体恤员工。
所以他工的个法则就是关爱法则。他要求所有管理干部，必须做到关爱，权力第二。
刘强东到全国各地的物流网点巡视时，不是先去看物流中心的硬件设施，而是先看物流中心的员工宿舍和饭堂。
有一次，刘强东发现的物流网点的饭堂设施不好，宿舍卫生也，他当场就要求当地的管理干部整改。他说，如果我们让员工活得没有尊严，我们就不配做京东这家公司。
关爱下属是大部分都有的特质，刘强东把这个原则作为管理8万名员工的原则，要求各级管理干部牢牢记住。
管理不是因为你的权力有多大，而是你要先融入到员工的内心中去，把关爱做到位。
作为职业化的管理者，如果你不爱你的员工，只是用权力去工，你是没有资格去团队的。所以要用你的爱，来换取员工对你的认同。力就是建立强大的影响力，影响力的基础就是以爱为本。
京东公司要管理好8万名员工，就必须有制度，还要严格执行制度。所以第二个法则就是制度法则，刘强东把它总结成以身作则，纪律严明。
很多公司都把纪律严明摆在位，但京东和联想都把以身作则摆在位。柳传志说，以身作则不是说服下属的重要理由，而是理由。
同样，京东公司也要求各级管理干部必须以身作则。各个物流网点的老大也要轮流去送货，不能每天双手插腰的管理团队。
各项管理制度不是先管员工，而是先管各级管理者。所以在京东公司，员工犯错误，在追究员工的之前，要先承担的。二八开划分，员工承担80%的，承担20%的管理。
在京东公司，不可以用制度去换人情，以包庇员工的方式去做管理。为了保障制度能够落地，京东有一个扣分制度。对违反制度的员工进行扣分，如果一个员工累计扣分扣到了十分，今年就不能享受年终奖，也没有提拔晋升的机会。
京东的执行法则就是结果导向、使命必达。
在京东，做事情必须雷厉风行。他们非常强调执行的速度，对待指令，必须快速响应。
作为一个电商公司、物流公司，速度非常重要。所有员工都要记住，执行的时候速度，完美第二。在执行的过程中，要不断挑战更高的目标，做到结果导向、使命必达。
所以京东公司对员工执行力的考核非常严格，一个员工如果做事情经常拖拖拉拉，结果不理想，在考核评分上的分数比较。那么这个员工就没有资格成为未来加薪的对象，以及成为公司的奋斗者。
要管理好几万名员工，就必须有一个很好的机制。不能让员工躺在安乐窝里，形成大企业病。那么的方式，就是竞争法则。
这个竞争法则就是把公司划分成很多个业务单元，分别进行核算。每个核算的单元体都有一个负责人，负责人带着团队跟其他部门一起竞争PK。
竞争法则还要在员工的薪酬上体现出来了，就是五星十档制。连配送员都可以分成五星级配送员，各级管理者也可以分成五星级。每个岗位的工资可以分成十档，让员工通过自己的努力去加工资。这个方式不仅激活可以员工，还能够激活团队。
团队有团队的竞争，个人有五星十档的竞争，到了四星级、五星级的员工，可以优先成为公司分红配股的激励对象。这样，就把所有员工给激活了。
员工必须先学会做人，再去做事。一个员工想成为，就必须遵守这个做人原则，就是诚信为本、担当。
在京东，如果发现员工在诚信上存在问题，是一票否决制的。刘强东非常反感说话的人，如果有人在公司里造，一旦被发现，立刻开除。
的企业家都把诚实守信、担当，作为员工做人基本的原则去看待。如果员工经常推诿，就没有资格成为。
京东在考核员工做人方面只有两个维度，就是诚信为本，第二就是担当。如果员工的担当做得不够，也是要一票否决的。
激励原则体现在及时激励员工，鼓舞士气。作为管理干部，必须具备能够自我燃烧的特质。
京东公司在选择各级管理干部的时候，有目的性非常明确的性格测试。看看这个人是不是能够自我驱动，不仅能够点燃自己，还能够点燃别人。
一个管理者，如果连自我激励都做不到，那他一定不能激励别人。所以在选人的时候，就应该选择那些能够自我燃烧的人。
以上就是京东公司管理8万员工，六个非常重要的法则。作为成长型公司也可以学习这些法则，来建设团队。
您的企业是否存在以下问题？
1、企业总是面临“老板有方向，但是团队跟不上，不能完全转化为行动方向”？
2、公司缺乏有效的留人机制，造才流失，团队不稳定？
3、各项布置下去的工作总是有头无尾，达不到既定的目标？
5、公司缺乏绩效考核体系，不知道谁给公司的贡献大，有时吃大锅饭？
6、部门之间相互推诿，人人规避风险，很少有人真正愿意承担？
......
如何解决企业里存在的各种问题？
欢迎私信我进行沟通交流。
刘强东的京东之所以成功有那些关键因素？
：产品优势。京东全品类销售，保证，在保质保量的情况下还会有价格优势。
第二：京东重视客户。刘强东始终在和员工强调：凡是没有站在消费者角度考虑问题的思想都要砍掉，以客户体验为起点。
第三：刘强东有独特的前瞻思维，重长期回报。当初力排众议创立的京东物流，为客户提供高质量的物流服务，使京东收获了用户信任与绝佳，助力京东持续发展。
1.
、信息系统.刘强东说,“电子商务企业一定要做自己的IT系统.我们的系统软件百分之百都是自己开发的,到目前为止,我们还没有花钱买过别人一套代码.”
2.
第二、产品渠道.刘强东的建议是“把99%的产品撤退,留下1%的产品.以什么为标准呢?就是把真正有竞争力的1%留下来,把没有竞争力的产品全部删掉.”
3.
第三、物流系统.京东的物流不仅是以亚马逊为,而是“京东要在再造一个类似于亚马逊的仓储体系,外加一支像UPS的的物流配送队伍.”
自营，把控了商品质量，物流，创建了速度优势。
沃恩为关键的因素主要有两个，一是严格把控产品质量，二十超快的物流。
正是这家关闭的电商“前辈”加速了刘强东的成功
新蛋关闭调整，一代电商陨落!
我们不能简单地以“成王败寇”的思想来评价张法俊的失败，因为有了一个张法俊，才有后面无数个“张法俊”，而刘强东就是其中为成功的一个。
可以毫不夸张地说，因为见识了张法俊的新蛋，刘强东才有了电商思维，才有了京东商城。
在这20年的较量中，刘强东的京东其实早已甩了新蛋几条街了，以至于有人都不曾听说过这家电商。
虽说好汉不提当年勇，但是新蛋当年确实勇，他是早的电商之一，比淘宝还早，京东就更不用说了。
2001年，美国华裔张法俊在美国创立的“Newegg”(新蛋)取得了商业上的成功，他将其带到了，于是有了新蛋。
新蛋的家分公司设在上海，除了老板张法俊外还有一个助理。此时的电子商务还处于萌芽状态，张法俊只是布局，还没施展拳脚。
此时，上海的一位青年不甘命运的安排，放弃铁饭碗，四处找工作，被张法俊相中了，于是他成为了新蛋除老板外的第二位员工，即是“开朝”元老，他叫卜广齐。
此后，新蛋成为电商的，卜广齐也成为各供应商笼络的对象。彼时刘强东在中关村开柜台，主营电子产品，他并不知电商为何物，那时他的理想就是要将京东发展成为像国美、苏宁一样的大型IT连锁店。
在朋友的介绍下，刘强东认识了卜广齐，没想到卜广齐和刘强东竟然是老乡，于是京东多媒体便顺利地成为新蛋的供应商。在跟卜广齐成为朋友后，刘强东也发现了电商一定是未来的大趋势。
2003年春天，非典爆发，的时候，中关村一条街上都见不到几个人，柜台生意更是一落千丈，但刘强东发现新蛋的供货需求反而更大了。
当时马云已秘密调集了16名阿里员工在湖畔花园策划上线淘宝，刘强东也发现了其中的商机。于是刘强东紧急转型，这才有了京东商城。
当马云上线淘宝后，卜广齐即看到了危也看到了机，他是一个有想法的人。作为张法俊的左膀右臂，他销售能力强，备受重视，此时他不想让新蛋成为美国新蛋的附庸，他想扩张。
当他将洋洋洒洒的万字扩张书递给张法俊时，没有得到老板的支持。张法俊是一个崇尚大权在握的传统商人，他在新蛋只设立了职而没有CEO，所以一切都是他说了算。
卜广齐知道互联网江湖，唯快不破，机会稍纵即逝。在跟刘强东的多次接触中，他发现京东在电商的布局渐成气候，很快将要在上海成立分公司。
眼看刘强东马上就要腾飞了，而自己还被“囚禁”在一个小笼子里，卜广齐想，既然说服不了老板，那就自己成为老板。于是2005年，卜广齐咬牙辞职了。
从此的电商又多了一个有力的竞争者。
转型后的京东也只是众多电商中的一个小角色，并没有特别的优势，何况电商还是一门烧钱的买卖。
当他得知卜广齐辞职后，就约他喝了一顿“不醉不归”的酒，也许是刘强东看上了卜广齐的才能，也许是当时的刘强东需要帮手，总之这个酒局是别有深意。
但卜广齐心中早已有了全盘，他告诉刘强东，自己要干电商，创办易迅网。他有50万的创业资金，还有从新蛋带出来的一帮兄弟。
此时，刘强东已隐隐觉得，这个老乡可能成为未来的对手，毕竟他们是朋友，所谓知彼知己，百战不殆。这句话也同样适用于刘强东。
在与卜广齐喝完酒没多久，刘强东就宣布京东进军上海，成立上海全资子公司。不久，易迅上线，正式开启了朋友变对手的时代。
彼时的张法俊因卜广齐的离职，“带”走了网站的源代码以及一些得力干将，在情感上备受伤害。
此后他亲自管理新蛋，但多以美国市场为主，所以对于刘强东、卜广齐、张法俊在上海的竞争，张法俊不足为患。
易迅网虽后起之秀，但限于资金的掣肘，一路发展并不顺畅。
2007年，刘强东同样遭遇到了资金瓶颈，一点就将京东卖掉了。这时徐新的1000万美金为他救场了，此后彼时的京东凭借良好与性价比，在资本的助推下，京东一路风生水起，超越新蛋成为电商的一颗新星。
但卜广齐还没有发现资本的强大助推作用，还在一个人单枪匹马地赶路，当他发现的时候，刘强东已经将其甩了几条街。
2007年就是京东和易迅的分水岭，此前他们还曾合伙吃下一大批货，此后他们的商业版图距就越来越大。
直到2010年，看到刘强东的崛起，卜广齐才明白了，资本的力量不可小觑。这一年，他选择了投入马化腾的怀抱。
腾讯入股易迅后，卜广齐开始大展拳脚，试图找回那失去的三年，此时淘宝早已崛起，苏宁也在转型，但他的敌人只有一个，那就是京东。
因2008年的一场大雪压塌了上海的货仓，刘强东决定自己做物流，这是他手中的，但是卜广齐也组建了庞大的物流体系，而且推出了“一日三送”，这让刘强东格外头疼。
除此之外，卜广齐亲自到约刘强东酒后，下战帖：“让我们像男人一样战斗，像男人一样竞争。”
此后易迅网上所有的商品价格直接对标京东，且必须无条件比京东便宜。对于这种男人之间的，刘强东只能应战。
腾讯本身就有电商拍拍，马化腾的电商野心也从未停止过。只是卜广齐可能不知道，在收购易迅之前，他也曾和刘强东有过深谈，只是刘强东视控制权半条命，不欢而散。
但资本市场没有永远的对手，2014年，这一幕重新上演。因为2013年，微信一晚上走过了支付宝10年走过的路，马化腾觉得在电商市场必须乘胜追击，彼时京东准备赴美上市，联合刘强东对付马云是当下的选择。
但此时的京东已今非昔比，刘强东除了对股权的倔强之外，还使出了“咄咄逼人”的手段。他深知马化腾对电商的野心，看看卜广齐的易迅网就明白了，所以他提出腾讯入股的条件就是其不做电商。
权衡利弊之后，马化腾答应了刘强东的要求，腾讯电商整体并入京东旗下，电商江湖再无易迅网。真是造化弄人，昔日的朋友，由对手又变成了家人，再一次印证了商场上没有永远的敌人。
京东商城的对手曾是新蛋，而新蛋却给京东下了一个蛋——易迅。张法俊、卜广齐、刘强东三个电商人物之间的商战故事终于要结束了，在亦敌亦友的20年较量中，几经沉浮，是谁主导了他们的命运?
有人说是资本改写了他们的命运;有人说是时代改变他们的轨迹;也有人说是性格成就了他们的不同。
当然成功的原因千千万，失败的原因找自身。张法俊独裁且不愿冒激进扩张的风险导致高层离职，错失良机;卜广齐在资本上思维僵化无法融资，在格局上没有正确处理与刘强东的关系做到强强联。
刘强东审时度势及时转型，在自建物流上眼光独到;在资本上懂得坚守控制权的底线，必要时敢于对资本说不。
作者：电商报 吴昕