企业架构概述及业务架构详解
以家电产业为对象，其内部的竞争结构和格局如下：有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：
电商公司的内部结构 电商公司的组织结构
电商公司的内部结构 电商公司的组织结构
1、 对公司而言，企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在 业务战略 方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在 IT战略 方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。
2、对个人而言，有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备 技术和业务 过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的人选。
企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture,技术架构）。企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。
如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：
这五者的核心关系，可以概况为以下几点：
l 环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。
通过上面的内容，我们知道了战略，业务架构，方案架构的关系。下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何作的。
这里需要补充说明的一点是，实施不仅仅是从“架构蓝图到研发”的，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。
对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：
业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。具体而言，就是：
我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景， 业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。
跨系统规划--业务架构在全球出现的背景
国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年，发表于哈佛商业杂志的的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。
1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning,BSP）方。这是个重要，对业界产生了大而持久的影响。
此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。
以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。
信息孤岛—业务架构在国内“火”起来的契机
国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。
21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求—同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。
因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：
那如何解决信息孤岛的问题呢？
在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。
业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？
图中的大V、小V分别表示什么呢？
大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持接听电话、确认、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串作。
小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责管理。
综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？
由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。
这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。
注：这里只所以说是设，是因为实际作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能， 并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统 。
设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。
这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。
业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。
相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，在到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。
业务架构 = 业务功能 + 组织结构 + 业务流程 +业务数据
业务架构的实际工作内容有哪些呢？
业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法。所以，业务架构本质上是跨系统规划。
但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略， 下接IT实施和非IT实施 。
不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！
我们来看下细化的业务架构实际工作模型。
就大的方面而言， 业务功能定义企业做什么，组织结构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。
同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。
就小的方面而言， ，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。
第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行划分、层层分解：
例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。、
例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺）。
例如，买儿童票、票、学生票要进入分支流程。
所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。
上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。
【举例】业务架构蓝图五要素
我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下12306平台的业务架构。
目标业务功能—线上购票、线上支付、线上退票等；
目标组织结构—在原组织结构基础上，新建IT运维中心；
目标商业模式—线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）；
目标业务数据—用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等。
下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道
价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的分解。
在做规划时我们常采用GAP分析法，先确定当前现状，然后给出我们的期望，分析目标和期望的距。如果有人和一个新手这样说，可能是不够的，你至少需要回答以下几个疑问：
疑问一，业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？
--能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？
疑问二，从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？
--能否具体到小目标分解？小策略制定？
疑问三，我们首先应该怎么做？
--就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？
【落地】设计步骤
我们看下作者分享的战略驱动的业务架构（BA）设计三步法。
图中的三大步很明确，也非常贴近实际。
优点1：明确的战略驱动起点。方法中明确了三种战略驱动因素（Drvier）的类型，因为实际中就是政策、企业战略、对标友商者三者之一触发了后续的调研、规划与实施。
优点2：明确的调研环节。在步中，包含了调研环节。
优点3：强调了从战略到蓝图的过渡逻辑。在第2大步中，扎扎实实地规划好业务架构目标/策略，才能确保蓝图充分支撑战略。这一步属于高层级业务架构设计。
优点4：目标蓝图与Gap分析并重。在第3大步。
设计BA目标蓝图这一步属于低层级业务架构设计，其中Gap环节是必须环节，我们必须识别出业务架构的增量有哪些，给出对应的实施措施。
Gap分析的价值在于，它是持续进行架构治理所必需的，除了BA规划环节应用，在AA、DA、TA设计环节也均有应用。
【要点】明确Driver，做好调研
业务架构设计必需做好的件事，就是明确战略驱动因素是什么。
粗看，调研范围很广，让人理不清头绪。细看却有规律，主要三条线，分别是管理层访谈、战略的来龙去脉、可借鉴案例。
从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑起的骨架：
Driver—战略驱动因素
Goal—业务架构目标
Strategy—业务架构策略
Blueprint—业务架构蓝图
这是一个大型企业，推进数字化采购转型如何从战略到蓝图的构建逻辑，相信它有助于我们的理解以下几点。
综上所述，从战略到蓝图的内在逻辑主线是： 确定Driver—目标分解—策略设计—蓝图定义 。逻辑明确，创新有据。
只有业务架构师真正洞悉了战略意图、准确领会了战略动机，之后的业务架构设计工作都是有迹可循的，工作量再大，也不可怕。
【工具】GAP分析
【推进】确定Driver
项目定为：某数字化服务转型工程。
业务架构师（张三）知道业务架构的Driver是整个业务的起点，必须找准、吃透。
张三了解到，数字化转型工程的Driver是公司刚制定的《公司战略规划》。
《公司战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景：近年来，互联网技术的发展，提高了各行各业的服务水平，极大方便了人们群众的衣、食、住、行、医、学、玩等方面。从企业的角度而言，借助互联网、大数据等技术，积极推动数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，能搞提高客户满意度和企业竞争力。
《公司战略规划》中和数字化转型战略的核心表述是：树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，完善服务标准，推动数字化服务转型，提高服务水平。
【推进】做好调研之管理层访谈
管理层访谈： 不是让业务架构师去了解行业，而是要领会管理层的关注点、主要看法。
【推进】做好调研之可借鉴案例研究
研究可借鉴的实践、案例，也是调研的必做内容。
究其原因，业界每个阶段的实践、案例，都反映了业界当时的实践水平。所以，如果业务架构师收集并分了业界当前实践案例，就可以在自己负责的架构设计中更好的把握设计方向、制定设计标准。
业务架构目标和策略包含以下两方面：
【推进】距分析
Baseline Business Architecture
Target Business Architecture
如：从上图价值链分析中看到，我们新增的业务需求是增值业务，通过电商业务、旅游可以实现，再进一步想一下，就会知道我们的目标是增收，接着可以自顶向下思考，增收除了电商业务、旅游，我们还可以做保险，通过服务门户这个渠道触达用户。
【推进】确定目标与策略
只有扎扎实实地规划好业务架构目标与策略，才能确保后续业务架构蓝图定义充分支撑战略。
确定业务目标与策略环节，是业务架构设计的高层部分。后续的业务架构蓝图定义，是业务架构设计的低层部分。前者者后者的发展方向。由此可见“确定业务架构目标与策略”这一环节的重要性。
1)自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略。
2)自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略。
系统数字化转型，提高服务水平是Driver，如何才能达到这个目标。
是：
组织结构视图包括三个模块，组织结构、业务渠道、合作伙伴。
【组织结构】 下图是运用GAP分析的方法，画出当前组织结构和目标组织结构，并表示出变动点。
新手业务架构师往往认为组织结构没啥好设计的。其实恰恰相反，一旦组织结构需要变革，必然影响重大。
从上图，我们可以看出来，之前企业自己做IT开发，目前公司在做开发的同时，自己也做IT运维。相应的，企业组织结构新增了IT运维中心。
业务架构师应尽早明确组织结构的可能变化。因为无论是新建部门，还是部门增强、人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，是需要后续非IT工作包实现的。
不仅如此，组织结构的变化还影响整个企业的治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。
总之，业务架构师虽然经常被当做跨系统软件需求分析师降级使用，但真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构师，是必须能扛得起很多“非IT”规划的。
渠道：在百度百科上的解释是“比喻达到某种目的的途径“，业务渠道就是用户为了达成业务目的的途径。如下图，列车长通过补票终端这个渠道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。
【业务渠道】 业务渠道创新示例
网站、手机APP、补票终端、大屏实现了购票、补票、查看车次信息线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。
感悟 ：由上图可知，业务渠道不是完全孤立的业务架构蓝图规划项。它和业务流程、业务功能、组织结构是相互呼应的。因此，我们规划业务渠道时，也应考虑这些。
关于渠道联动，任何一家公司，要想长久有效地运转下去，就必须构建起一个良好的组织结构，这样才能实现合理分配工作任务，使各个部门协调运转。有同行这样总结：
企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。我们的业务功能就源自于可以为顾客制造价值的活动和功能。
企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。价值链有两个主要的组成部分：
核心业务（创造主要的顾客价值）
支持活动（为核心业务提供支持服务）
继续来看运输公司数字化服务的案例，业务架构师，面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链划分结构。
有的同学可能会有疑问，为什么会在核心业务模块同时存在客运和货运两个区别较大的业务类型？在实际工作中可能只负责客运、货运其中一个模块。前面我们业务架构出现的背景也有提到在国内业务架构是为了解决信息孤岛发展起来的。业务架构师就是要在全局做规划，而不是梳理单个系统。
以上我们已经整理了价值链，现在我们要分解功能域了。下图是一级功能域分解图。
接下来，做业务能力Gap分析，我们可以看到新增的一级功能域有4个，增强的一级功能域有13个。
通过价值链分析到一级功能域划分的转变，我们会有以下收获：
， 价值链分析模型为后续功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务这个业务功能呢域划分框架确实很好用。并且广受业界认同，在沟通的过程中自然也容易被其他人接受。
第二，类似“上车前、上车中、下车后”时间轴思维，是业务架构师必备的分析技能，同时，是甲方企业领域专家们经常使用的分析习惯。
业务架构设计不仅要定义出目标架构，还要使用GAP分析法，识别出需要增强的架构能力，为后续实施做准备。具体包括业务功能变化与增量、组织结构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。
商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单说，就是为什么同样的事，有的企业行，有的企业不行。
制定商业模式时并不是说全局只有一个商业模式，我们可以根据我们的目标分别制定商业模式 ，比如上述案例中，该运输公司的目标有三个：便民、增收、增效。我们就可以设计三个商业模式。
就企业的数字化服务转型而言，要便民，应支持随时通过网络、电话、手机App获取企业服务。
就企业的数字化服务转型而言，要增效，可以借助硬件设备和智能控制系统，促进取消、检票等环节的数字化转型，提升效率。
【感悟】商业画布，借助九个小格子，构建了高效的系统化思维环境，是个了不起的发明。
从上述例子可以看出，商业模式有如下优势：
个人认为，商业模式融合了BRD和MRD的内容：
BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何。
MRD:市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴。
业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最落地、篇幅的章节。
作者在文章中对业务流程的协作方法进行了论述，结论是简单的业务流程可以采用流程图的方式绘制，业务流程分支较多且复杂的强烈建议使用文本化描述。
业务流程定义规范
要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解
要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则
要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则
这部分为可选
这部分很重要，上面也有提到，业务流程视图是应用架构的输入，所以对这块再总结一下。
我们发现，分支流程和业务场景有完美的对应关系。识别分支流程，就是场景化思维。相反，如果不区分主干流程、分支流程，后续业务需求变更会波及一大片，而不是改一个分支流程这么简单了。这太不专业。
业务功能很多，业务场景更多，业务流程定义了什么呢？业务流程定义一个业务功能，其中包括多个业务场景。比如购票包括了多人购票、购买儿童票等。
业务规则多如牛毛，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤，分支流程步骤。
关于是否使用业务流程图：越是核心的业务流程，越是分支多、业务规则多，此时建议采用文本化规范，这样呈现的信息更加全面。不复杂的业务流程，可以沿用流程图的方式。
这篇文章对企业架构进行了概述，详细讲述了业务架构出现的背景及实际攻略，并通过实际案例加深我们对业务架构的理解。
我们来一起回顾一下文章中涉及到的概念之间的关系。
战略驱动的业务脚骨设计实战步骤，精华在于，从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条接不上气，所以分两步走
如果读完之后感觉通过企业架构可以提升自我、有利于公司发展，就行动起来吧！
腾讯的公司结构是什么？高悬赏
第三，业务流程 = “主干流程 + 分支流程 + 业务规则”：从腾讯内部发文了解到，腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。
如果解决了问题，请点回答下面的"选为满意回答"支援下,谢谢。重点布局六大业务
从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、、电商和搜索六大业务。
在社交领域，腾讯把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。刚刚公布的2012年季度财报显示，社区及开放平台收入已达到20.61亿元。
在新媒体领域，腾讯将逐步把传统门户、微博和视频等形态进行深度整合。
在电商领域，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。此前，腾讯已经先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等B2C电商企业。
在搜索领域，腾讯将搜索商业部门与平台的整合搜索，原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、搜索、语义搜索等技术投入。
人事调整
在人事安排方面，原腾讯互动娱乐业务系统总裁任宇昕将出任首席，社交网络事业群和互动娱乐事业群的工作，同时兼任互动娱乐事业群总裁。
原业务系统总裁刘成敏出任移动互联网事业群总裁及高级执行副总裁；网络媒体业务系统总裁刘胜义出任网络媒体事业群总裁及高级执行副总裁。
另外，原高级副总裁汤道生出任社交网络事业群总裁及高级执行副总裁；原高级副总裁卢山任技术工程事业群总裁及高级执行副总裁；原互联网业务系统总裁吴宵光出任腾讯电商控股公司首席执行官及高级执行副总裁。
腾讯此前的架构是从2005年起确立的，7年间，人员规模从两三千人扩张到超过两万人。马化腾表示，此次调整是由于架构限制已经不能完全满足用户层出不穷的新需求，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制。(爱文)
背景资料：腾讯原业务体系
马化腾从2005年起构建一套按照业务职能线划分的架构体系。
按照这套体系，腾讯的公司架构被划分为S(职能系统)、O(运营平台系统)、R(平台研发系统)、B0(企业发展系统)、B1(业务系统)、B2(互联网业务系统)、B3(互动娱乐业务系统)和B4(网络媒体业务系统)。
运营平台系统负责管理腾讯的网络、集群和数据中心，也是未来腾讯云数据处理平台的核心部门，这个平台的当家人是腾讯高级副总裁卢山。
平台研发系统包括平台研发和搜索业务两条线，前者负责诸如QQ、Q+、QQ邮箱等核心产品，被外界所熟知的微信研发团队广州研究院和用户体验中心(UED)就是隶属于这个条线；后者则是以搜搜为代表的搜索技术团队。
企业发展系统下设负责在线支付的财付通、负责业务拓展的业务部、负责战略投资的投资并购部等。近年来腾讯投资领域非常活跃，这些具体作均由投资并购部完成。
业务系统，也就是文章开头提到的由刘成敏负责的部门，最初是从腾讯的短信业务发展而来，而后发展了手机腾讯网、手机QQ、超级QQ，以及客户端手机QQ浏览器、QQ通讯录等业务。
互联网业务系统，腾讯许多被用户熟知的业务来自这个系统，例如QQ空间、QQ音乐、朋友网等。另外，这个业务系统还承载了腾讯近年重点布局的电子商 务业务，2012年季度财报显示电商业务已经占到腾讯总收入的7.8%，超过了传统的网络广告业务。互联网业务系统的是执行副总裁吴宵光。
互动娱乐业务系统，即腾讯游戏，也是腾讯的“牛”，全公司76.5%的收入来自于这个部门。主要产品是QQ游戏、地下城与勇士、穿越火线等。
网络媒体业务系统，旗下拥有的主要产品是腾讯网、腾讯视频和广告平台腾讯智慧。较少为外界所知的是，腾讯投入很大的微博业务，也是隶属于该部门。该平台的是高级执行副总裁刘胜义。
腾讯创业初期，IDG和盈科数码以各占腾讯20%股份的代价向腾讯投资了220万美元。马化腾及其团队持股60%。2001年6月，盈科以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股权悉数出售给MIH 米拉德控股公司。之后，MIH从盈科手中购得20%腾讯股权的同时，还从IDG手中收购了腾讯控股13%的股份。2002年6月，腾讯控股其他主要创始人又将自己持有的13.5%的股份出让给MIH，腾讯的股权结构由此变为创业者占46.3%、MIH占46.5%、IDG占7.2%。
2003年8月，腾讯创业团队将IDG所持剩余股权悉数购回，并从MIH手中回购少量股权，经过股权结构的重新调整，最终完成了上市前MIH与创业团队分别持股50%的股权结构。
IPO股权的变动
在腾讯IPO发行4.2亿股公众股后，12个自然人和MIH所占腾讯控股的比例将各从50%减少到37.50%，但这些股东的股本并没有因此减少，这表示此次IPO采取的是增加股本的方式稀释原有股东比例的方式，而不是采取在原有股东的股本上进行减持的方式。
ABSA Bank收购腾讯股票
ABSA Bank申报在2004年8月31日持有腾讯1.85亿股好仓权益，占已发行股份的10.43%，在此之前ABSA并没有持有腾讯。
不知道你看得懂么？
电子商务公司都包括哪些方面啊？？
目标业务流程—先登录、后综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！抢票、再支付、超时未支付则释放票源；电子商务公司是：
电子商务，通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/应用方式，双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。而电子商务公司就是从事或参与这方面活动的企业公司。
有限公司内部组织结构由那些部分构成？
【要点】从战略到蓝图的内在逻辑有限公司内部组织结构由：股东会，董事会（或执行董事），监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。
组织结构是为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
扩展资料
组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、组织结构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等；合作伙伴及改进主要描述加强与供应链上下游的合作伙伴之间的关系。业务渠道创新也是业务架构设计的常见策略，下面会举例说明。职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
公司结构是什么呢?
【举例】业务渠道、合作伙伴、价值链公司结构分类：
1、根据组织架构的特点、适用范围及优缺点可以分上述案列，我们通过GAP分析，识别了业务能力距和IT能力短板，从而识别业务架构目标与策略，这是采用自底向上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们识别出了核心业务需要增强的包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值业务，在制定在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构、商业模式模块给出对应的策略。为：直线制，职能制，直线-职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等。
2、根据管理制度类型分，可以分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。
公司组织结构怎么写？
执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：公司组织结构根据实际情况写即可。
3)上述两种做法相结合，循环展开，互为验证。公司的组织结构通常如下：
1、根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。
2、根据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制等其他组织结构。
为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限公司内部组织结构由：股东会，董事会(或执行董事)，监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。
四大结构：
组织结构一般分为：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
一般公司的管理组织架构是什么样的啊？
一般公司的管理组织架构是什么样的啊？ 公司组织结构的形式
(一)直线制组织结构形式
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。
这种结构适用于小型公司。它要求能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
在直线制结构中，直线和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线被授予的职权是全面的。例如，厂长有本工厂的全部权力，广告有广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线有权直线指挥他的下属，即直接向下属释出指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个的命令和指示。
直线制结构的主要优点是：
（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。
（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。
直线制结构的缺点是：
（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。
（2）几乎没有什么横向联络，部门之间的协调完全要依靠，所以的工作负担很重。
（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
(二)直线—参谋组织结构形式
随着公司规模的扩大，直线组织中直线的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋的作用是为直线提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
直线与参谋的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起著顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线）。参谋向直线提出建议，直线可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
例如，当销售部门很小时，销售能够直接本部门的各项业务，如销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售已感到时间不够用。他就增加一名广告（参谋）帮助他拟订公司的广告战略。广告在广告方面是专家，由于他的帮助，销售就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。
有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员释出命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的许可权，但是这种许可权只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线的工作负担。
（1）直线在工作中能得到专家的帮助和支援。
（2）直线可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。
直线—参谋制结构的缺点是：
（1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。
（2）有可能把参谋部门搞得过大，或设定不必要的参谋部门，增大了管理费用。
(三)事业部设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。制组织结构形式
事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的别，事业部被赋予更大的职责及许可权，它是一个相对的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。
正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。
事业部制组织结构的优点是：
（1）它既有利于公司高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
（2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在区域性上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。
（3）事业部制有利于人员的培养与发展。公司高阶主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部必须从整体来组织其各项业务活动。
（4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
事业部制组织结构的缺点是：
它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。
一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。
(四)模拟分散化组织结构形式
当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联络的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。
模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的性。如果性不够，会使公司的活力不大，如果性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的人员有较高的全域性观念，把公司整体目标放在首位，而不计较区域性的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式
矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干专案小组而使组织成为新的结构形式。
专案小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。专案小组由专案。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。
一个暂时性的专案小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有专案小组成为永恒的组织设计依据，使得专案小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性专案的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原部门，而在矩阵结构中的专案小组成员则必须仍然接受原部门的，也即矩阵结构中的成员要受到双重。
专案相对于纵向的部门来说，常常存在着一层“职权距”。因为专案职权只是一种不完全的职权。例如：专案无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门则有这种权力。职权距还意味着专案的职责要大于其职权，因为专案总是被要求专案小组完成一件特定的任务。
职权距的存在，对专案小组提出了更高的要求。首先，专案必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，专案必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，专案必须依靠其自身的能力，以弥补职权距。但无论怎样，职权距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。
矩阵组织结构有以下优点：
（1）专案小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。
（2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。
（3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联络与横向联络更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。
（4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。
矩阵组织结构的缺点是：
（1）专案与部门之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。
（2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重，破坏了命令统一原则
（3）专案小组相对于部门的职权距，使得专案小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。
从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在的组织结构形式，也不存在所谓低阶或高阶的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
银行管理组织架构是什么样的？
主要的组织架构层次：
总行管理部门和营业部
分行
分行管理部门和营业部
支行
支行部门
支行员工。
一般去银行见到最多的是支行员工。
公司的组织架构是什么样的呢
没有组织结构，只有最适合公司的组织结构。因为组织结构是与企业型别、企业特点以及组织目标相适应的。而且随着企业所处环境的变化企业的组织结构也应及时变化。
以上这些是你网站的内容支撑和将来的盈利方向。 至于你说的公司的组织架构，不外乎技术部（包含网页设计和后台程式两个部分，是两个工种有的人员进行）、市场与策划部、销售部、办公室，初期组建的公司没有必要按照正规化的公司架构进行设定，毕竟没有达到那种层面，反而会消耗更多的效率和精力。
俱乐部管理层组织架构是什么样的
首先球员就不用说了，然后有教练组，教练组里包括有主教练、助理教练、守门员教练，然后有队医，应该也是一个队医团队，多少人不清楚，这是全世界所有俱乐部都应该有的。
英超的球队大权在手的是主教练，主教练负责所有的球员训练，转会，球员评价什么的，反正基本是根比赛成绩相关的都管，英超的球队都是股份制的，老板基本上只是挂个名，球队所有的事情都交给主教练，然后出点转会费。基本上是这样的，其他联赛应该不多。
有区别的就是皇马和巴萨是会员制的俱乐部，这样的俱乐部权力的是，还有类似会员大会委员会的机构吧，反正是用来限制的权力的，通常也有几个分管其他方面，体育总监是负责评价球员水平的什么的，，好像是管转会啊，释出会之类的，大概是这样。
希望能帮到你
公司筹备上市要重新梳理组织架构请问什么样的组织架构是合理的？
符合现代企业管理体制和方便监管层监管的就是公道的，具体来说就是像1样，要有权利机构、决策机构、监督机构等等，其他的就根据公司自己情况设计部门了。权利机构就是股东学会，决策机构就是董事会，监督机构就是监事会，董事会下面还要有4个专门的辅助机构：审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会和战略委员会，最重要的是准备上市还要专门设个董事会秘书，然后在董事会下面就是，再往下设就是各个副、财务总监等，再往下就是各个副总和财务总监所管的部门了。网上能找著好多上市公司的组织结构图，实在找不着就到巨潮资讯网上找上市公司的年报或审计报告看，每家上面都显示的有组织结构图的。希望能帮到你。 检视原帖>>
物流公司的组织架构是什么？
章物流组织结构物流供应链定义： 一项战略概念，它包含对从供应商到顾客依次进行的活动的了解和管理，这些活动将使生产供应渠道增值。物流组织的演进
组织变革的需要 在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。
尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。
物流组织的演进
组织变革的需要（续） 公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。
当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。
不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、以拉动为导向的物流响应性活动等因素都需要物流流程的和管理进一步发展。
物流组织的演进
组织变革的需要（续） 当今的企业环境在不断变化，因而，物流组织结构必须灵活化，甚至在一定程度上需要虚拟化。
包括不断加剧的竞争压力、市场和供应来源的全球化、同步的物流和制造体系、拉动式的物流响应性等因素都需要物流流程的和管理进一步发展。
物流组织的演进
组织变革的需要（续） 物流组织能提供有效且高效的服务，而这一点对那些希望在今后成为供应商或形成战略连盟而激烈竞争的企业来说极为重要。
物流组织的演进
物流的发展 物流始于20世纪60年代，正从分散逐步走向一体化。
在2000年，对物流的普遍关注在于总体的整合。
整合的物流管理和整合的供应链管理将是当前关注的最直接的焦点。
物流组织的演进
物流的发展（续） 传统的物流活动分散在整个组织内部。
表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。
物流组织的演进
物流组织的演进
物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的。
许多公司经受过所谓的功能性地窖综合症，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司层次上的决策制定形成阻塞。
证券公司行研部门组织架构和人员配置一般是什么样的？
证券公司因为接受监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。
一、前台业务部门
任何公司，都有前中后台之分。证券公司因为接受监管，因此和银行、信托、基金、期货、保险公司一样，都分比较明显的前中后台。这区分，是按接触客户的远近（或者说业务角度）来区分的。
先从前台说起，前台一般就是纯业务部门，给公司创造价值。
从传统意义来说，证券公司业务包括经纪业务、投资银行业务、资产管理业务、证券自营业务、投资咨询业务。大家可以从《证券法》和《证券公司监督管理条例》中看到对这些业务资格的定义。所以早期，证券公司一般都按照业务设了单独的部门，比如经纪业务总部、投资银行部、资产管理部、证券自营部、研究所等。
1）经纪业务
2）投资银行业务
3）资产管理
直线—参谋制结构的优点是：4）证券自营
5）谈谈研究所
6）融资融券
二、中台部门
这个每家公司区分都不同，我的理解，风险管理和合规部算中台。
因为前面说的每个业务部门，开展新业务都会过这两个部门。
1）风险管理部
2）合规
三、后台部门
说起后台，有些人就比较泄气，感觉在证券公司搞后台没啥前途。
未必如此，我先提两个，一个是清算托管部，一个是资讯科技。
对于就业来说，如果你不是高富帅，没有父辈的资源优势，如果进了证券公司，只有默默的切合你自身专业和学历，做好本职工作。公司主管和人力资源主管不会过于走眼，给你安排过高或者过低的位置。至于别人能赚钱发达，自有其道理，所谓一命二运三四积德五读书。
餐饮管理公司的组织架构
企业如何制定规章制度
BR>劳动规章制度，雇主是要加强企业内部劳动管理的用人单位，劳动者享有劳动权利的保护和履行劳动法义务，依照法定程式，制定行为守则，并发布以书面形式。用人单位的劳动管理法规，以产生法律效力，必须满足以下要求：
之一，根据规章制度
内容必须是合法的，“劳动法中华”第89条规定， ：发达的劳动法规，雇主违反法律法规的，由劳动行政部门给予，责令改正;损害劳动者应当承担赔偿。其中明确要求的内容雇主的劳动法规必须是合法的。条款的用人单位非法用工管理规定不具法律效力。
两个制定的规章制度必须合法手续
程式是指劳动法律法规的制定必须符合法律规定的程式。 “关于审理劳动争议案件适用若干问题的解释”第19条：“用人单位依照”劳动法的中华“第四条的规定，通过程式制定规章制度，不违反法律，行政法规和政策，并有工人宣传，案件依照劳动争议“，说明劳动管理法规，必须通过程式制定，程序，其中包括：内容必须与代表的讨论或行业的大会确定是由职工或职工大会讨论的形式。
三，规章制度必须予以公示，并告知
宣传的原则是有效的现代法律，法规的元素。劳动法规和规章的雇主必须是个宣传，公示无用人单位的劳动法规都没有对工人结合后才能生效，也没有法律的效力之前获得批准。雇主一般采用在发表的形式释出的公开档案，列印手工劳动法规的雇主，工作场所的规定。
由于用人单位在劳动规章制度，供内部使用的雇主只，不为公众所知，因此，当雇主雇用新员工，应当告知的规则和用人单位的新员工规章的内容，劳动法规的用人单位通过发行系统手册等方式，让员工知道具体内容，以确保规则和法规的实施。
以家电产业为对象，分析一个其内部的竞争结构和格局？
腾讯创业团队从线上渠道市场竞争格局来看：线上市场渠道中，京东、苏宁易购的销售份额占比，分别为37.3%和30.6%，合计占比接近70%；其次是天猫，占比达22.9%。
在线下市场渠道竞争中，苏宁易购和国美电器的销售份额占比较大，分别为17.9%和8.5%，合计占比约25%。
由此可见，我电行业在线上市场销售渠道的集中度较高，而线下渠道的竞争更为激烈。
家电产业发展格局现状
专业连锁店仍是终端销售的主力，目前我国通过访谈，业务架构师应了解：家电及消费电子产品的实体店销售主要有大型百货商场、专业连锁店、大型超市、家电城、生产企业自身设立的品牌专卖店等。 相对于其他几种销售方式，由于专业连锁店具有明确的产品和细分市场定位，重视品牌经营。
所以可以为消费者提供更多的品牌选择和更专业的服务，同时还能通过统购分销降低成本；因此，专业连锁店既有大商场种类齐全、经营面积大的特点，又具备家电城价格低廉的优势，而且还有专业的服务网络和管理系统作支持，符合消费者和家电销售市场的要求。
相对于网络电商，其在购物环境、产品体验与维修等方面也更具优势。因此，目前虽然面临网络电商的冲击，但专业连锁企业仍然在终端销售过程中占据重要地位。
公司组织架构怎么写
业务架构设计必需做好的第二件事，就是调研。 通过调研，广度上理解企业的宏观环境、行业趋势，纵深上理解战略的前因后果、来龙去脉、横向上理解企业的竞争格局、友商动向。公司的组织架构一般包括组织机构图各个分部的主要职责和相互关系。
业务流程在组织机构中的体现。其中主要包括如下几点：
一、 介绍公司组织机构。
。二、介绍各部门主要职责。
三、公司主要人介绍。
扩展资料
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和方面的分工及相互关系。
参考资料：
实际就是怎样建好组织管理体系，一般情况组织建立管理体系，如：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职责，工作流程（应当涵盖多个分项管理体系（如：质量管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系、营销管理体系等）。然后，根据管理体系编制相应的程序文件和部门管理制度。
电子商务网站常用的系统架构哪些
总行电子商务网站的基本架构设计
公司结构也就是公司组织结构，公司组织结构是一个公司内部各单位部门间的关系、界限、职权和的沟通框架，公司内部分工协作的基本形式。电子商务网站是以商务活动为中心进行的,而网站的盈利一般通过网站的会员制收费进行,网站的盈利点是网站根据网站的商务活动内容确定的,所以网站的基本架构设计既要以商务活动的业务内容、流程、相关规则为基础,又要兼顾电子商务网站的收费体系.
网站基本架构的设计主要根据以下步骤进行：
2.1 确定电子商务网站功能定位
确定网站所涉及的商务活动的内容、商务活动的流程.比如我们在进行房产信息网的设计中,首先考虑确定网站发布房产信息的种类,确定了房源信息包括中介所的房源信息和个人的出售、出租信息,网站负责信息的发布和信息的管理.同时在确定了信息发布种类后,确定了信息处理的流程为房源信息输入、会员资格审核、信息审核，信息发布.
2.2 确定网站的收费对象和收费规则
在网站所涉及的商务内容确定了的情况下,确定收费的对象和如何进行收费,以此为依据确定网站的栏目.网站栏目的划分实际上就是系统的功能模块划分.在房产网站的系统设计中,确定了网站只对房产中介所进行收费,个人用户免费,所以网站的主要栏目分为个人专区和中介所专区两个主要栏目,同时根据功能的逐步扩大,这样也就基本确定了网站的信息服务内容和方式.
2.3 确定网站的栏目的功能
在确定了网站的收费项目后,要确定网站的主要栏目和功能,包括网站的管理功能模块、网站的信息发布方式、网站商务活动的发布以及网站导航栏等.
网站的功能栏目的设置和系统的主要功能模块的划分是相一致的.
网站业务介绍性栏目,应包括内容应包括会员申请流程,收费标准,网站运行规程等,使用户对网站的服务有一个明确的了解,是扩大网站的会员用户数量和提高网站的使用率都是必不可少的栏目.
网站的导航栏是网站的整体功能的全面介绍,使用户对网站的功能有一个清晰的了解,也是网站不可缺少的栏目.
同时也应有网站运行的相关提示信息,比如在房产网站的设计中,我们在确定了收费对象和主要功能后,确定了网站首页的主要栏目为中介所专区、个人专区、写字间专区、新房楼市等栏目,同时加入了上网导航栏目对网站的主要功能进行介绍.
2.4 确定网站的信息流和控制流
在确定了网站的主要功能和商务活动的主要规则后,应该确定网站的信息流图和控制流图,作为数据库设计的基础.
在房产网的设计中,我们根据房产信息发布的功能和所确定的信息审核和控制流程,在确定了一个网站的数据流图和控制流后,系统的运行控制流程也就确定下来了.