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▌4、“上情下达”和“下情上达”的协调阿米巴是虚拟市场，有的企业做成了真实的市场直接买卖，导致员工8舞台与文化塑造太计较自己的得失，这也很麻烦。公司导入"阿米巴经营模式"是否会助涨"本位主义","短期功利主义",进而破坏团队协作,损害公司长期利益?
2、企业员工对于阿米巴经营哲学，无法认同，或者有很多盲点前，也不应该进行阿米巴经营哲学要在公司落地就是要做到阿米巴经营哲学共有，要让经营哲学在公司内实现。，同时每个阿米巴组织的经营目标是企业的经营目标。首先，取决于公司构建的是什么样的“阿米巴经营”，是否在阿米巴划分、核算机制设计、激励机制设计时事先嵌入合理的规则来规避负面效应。单元划得过多过碎、不符合或不易的设为单元、复杂且不合理的价格机制、错误的损益模型等诸多激励不相容的设计，都会导致大家担心的负面效应发生。例如，把“设备维修”设定为阿米巴，其收入来源按维修小时向生产部门收取单位时间，这种设计很可能导致设备单元为增加收入而“磨洋工”、“降低维修质量”，损害公司和生产单位的利益，必然会导致抱怨和冲突，污染组织氛围。
电商公司阿米巴 阿米巴公司架构图
电商公司阿米巴 阿米巴公司架构图
其次，公司也要正确地看到组织冲突，德鲁克讲“组织的宗旨是做好阿米巴的前提是老板的发心解放并动员人的能力而不是使他对称或和谐。”。追求内部和谐的结果必然导致外部市场的不和谐，因为追求内部和谐，容忍不具竞争力的内部单元或部门存在，掩盖能力缺陷，消弱公司整体竞争力，这也不符合导入阿米巴经营的初衷。
第三，要协调好经营单元短期功利主义和公司长期利益的矛盾，需要从战略承接、绩效体系、长期激励机制、企业整体组织功能建设等多个方面进行建设。（来源
阿米巴经营理念
阿米巴经营模式是指将组织分成小的，通过与市场直接联系的核算制进行运营，培养具有管理意识的，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷自主创造了独特的经营管理模式。——来源人文比佛利阿阿米巴经营模式的推行步骤分两个：明确阿米巴经营的整体构造；阿米巴经营导入实施步骤。米巴经营方式
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营1、复杂的不是方法，而是人的思想；者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
阿米巴经营模式的实施目标与流程
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订，核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。阿米巴经营有目标：
我们必须清楚：“阿米巴经营”是来帮助企业的哲学，但并非每个企业一定必备。1、实现全员参与的经营；全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；公司经营的原理原则是实现销售额化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的阿米巴经营模式是将力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。整合；
5、培养人；根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴，从而培养具备经营者意识的人才。
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阿米巴经营是指第六步：阶段总结做深化。将组织分成小的，通过与市场直接联系的核算制进行运营，培养具有管理意识一、明确阿米巴经营的整体构造的，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷自主创造了独特的经营管理模式。什么是阿米巴经营模式？
首先，你要理解什么是阿米巴，阿米巴，生物学上即变形虫，它是一种小虫子，其特点一是可以重复进行细胞分裂，二是可以随环境变化而“变形”。 阿米巴经营模式是稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。什么是阿米巴管理模式
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式起源
阿米巴管理模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
核心
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
经营目的：
按照华典智慧在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有目的：
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养人；
阿米巴经营模式带来的价值; 1、企业全体人员参与经营，最终实现“人人都经营者”的目标。容易让员工卷入到部门经营活动中去。提高员工积极性： 2。以日为单位核算衡量部门贡献度，提升员工的目标意识，激发员工提高劳动产出。通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。
3。企业摆脱对“能人文化”的依赖，让平凡的人也能做出突出的贡献。让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。 4。“上情下达”和“下情上达”的融合统一。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交流的平台
而以上都是阿米巴的模式和理论，如果需要落地，我还是一样的意思，必须依靠信息化，而相关信息化的软件在市面上也比较多，分两种，一种管理咨询类型的，比如，合英、善道等，一种是低代码平台的，比如天翎、普元等。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
步：理念宣导做部署。
企业要先搞明白为什么要导入阿米巴模式？是否阿米巴模式是改善当前经营管理问题的途径？从某个试点开始还是全面铺开去搞？用什么样的激励方式可获得团队的认可和参与的热情？如何建立配套的组织和人员去推动这项
工作？在梳理清楚这些思路的基础上，利用管理例会和各种场合去宣导，并形成以一把手为组长的、以财务或运营系统负责人为执行组长，选择合适的人员为组员，是通过前期培训的方式展开此项工作。
第二步：划分资源理数据。
根据公司确定的试点部门或车间，梳理清楚与之可能的部门、可能的买卖、服务关系，全面梳理该试点部门或车间应承担的所有费用，上述这些是核定该部门成本以及与其他相关部门进行内部结算的基础，建议原则上能够全成本核算，即涉及到该部门的所有成本费用要素全部核算进来，根据这些要素设计试点部门或车间的《成本核算表》《经营会计报表》《库存盘点表》等。
第三步：成本核算核定价。
第四步：模拟测试定价格。
为了测试测算的目标价格是否合理，建议企业倒推三个月的数据进行模拟核算，对每月的盈亏情况进行分析优化，以不出现大盈大亏动为目标，通过这种方式，最终确定出拟实施的内部结算价格。
第五步：发布细则配机制。
将整个前期工作方法和关键点形成小公司可以用阿米巴经营模式.阿米巴经营模式实施细则，配套如果经营单位实现盈亏后如何分配效益和担当损失，以及部门之间的结算方法和游戏规则、如何进行阶段性经营成果分析汇报等，形成《阿米巴实施细则》，对全公司进行宣讲发布，并听取试点实施部门的意见和建议后，开始试行。
在试行过程中每月进行分析总结和改善，建议3-6个月后，可将试点部门的模式向全公司横向到边、纵向到底地逐步展开，最终达到全公司运行。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式，就是帮助企2、统一方法前，先要统一思维；业做大、做强、做持久，能让企业持续盈利！
什么是阿米巴？阿米巴到底将的是什么？如何判断企业是否适用阿米巴？
通过这样一种做法，让线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。
阿米巴经营本质上是一套量化赋权的经营管理体系，是一套与企业经营各项机能紧密相关、实现企业牵一发而动全身的经营管理制度体系。阿米巴经营的表象是组织划分、核算，它重视数据，重视经营的结果。
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扩展资料
阿米巴经营有目的：
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养人；
参考资料来源：/">百度百科-阿米巴经营模式
为什么大多数企业做阿米巴不成功？
有的企业为了追求简单，直接承包，并且以此取代阿米巴。▌2、根据核算衡量部门贡献度，加强目标意识承包是有很大的缺陷的，承包者跟企业是纯利益关系，短期可以实现成本的下降，长期你会发现它跟企业之间是博弈的。一、发心的问题
在京瓷公司成立5年后的1964年，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫独创阿米巴经营方式。企业为什么做阿米巴？是为了更好的承包出去，做甩手掌柜呢？还是为了更好的考核员工？
1、不是为了考核员工，而是为了发挥他们的主观能动性，帮助他们成长
二、人的问题
3、决策者自己不够坚持；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
推行阿米巴不能只考虑方式方法，掉到方的陷阱。设计与负责推行阿米巴的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响阿米巴的成效。
三、模式的问题
推行阿米巴模式后，公司会有什么改变？
2、老板愿意把实施阿米巴的成果，拿出一部分来和员工论功行赏。▌1、实现全体人员参与经营
员工必须全面接受哲学熏陶，不断反复来面对原本陌生、生硬的“心灵知识”，从而在自己心中建立起哲学思维。划小组织核算后更能体现每个人在组织当中的作用和存在感，容易让员工卷入到部门经营活动中去。
通过迅速的经营结果反馈，能给予员工意识上强有力的影响，激发他们更加努力向上的能量，不断挑战高目标。同时，各个部门的经营结果也能通过核算结果进行衡量。
▌3、实现可视化经营
公司顶层能够清晰地看到企业的每一个经营角落，底层可以清楚地看到企业的经营状况，称之为“玻璃板透明的经营系统”。
自上而下的命令式经营与单纯的自下而上的提交目标经营，通常表现为公司决策慢、经营不顺。阿米巴经营是一种既能够将顶层的大目标传递给底层，底层又能很好地依此制定详细核算的管理方法，有效地建立了顶层与基层沟通交阿米巴的推行主要难在以下方面：流的平台。
▌5.培养有经营意识的人才
让基层干部、员工学习并负担和企业经营者一样的课题，通过数据的核算，培养其经营意识。
为什么大多数企业做阿米巴不成功？
转载以下资料供参考一、发心的问题
企业为什么做阿米巴？是为了更好的承包出去，做甩手掌柜呢？还是为了更好的考核员工？
1、不是为了考核员工，而是为了发挥他们的主观能动性，帮助他们成长
二、人的问题
1、你是做什么行业的呢？具体什么产品？3、决策者自己不够坚持；
5、一开始就追求尽“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
推行阿米巴不能只考虑方式方法，掉到方的陷阱。设计与负责推行阿米巴的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响阿米巴的成效。
三、模式的问题
做为IT公司应该如何去推行阿米巴经营
阿米巴是虚拟市场，有的企业做成了真实的市场直接买卖，导致员工太计较自己的得失，这也很麻烦。“阿米巴经营”以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统，难以明确其中内涵成为当前企业实践中遇到的困惑。道成智聚基于多年实践和完整知识体系，清晰了“阿米巴经营”的核心构造系统。具体包括：哲学系统、策略系统、阿米巴组织系统、阿米巴运作系统、舞台系统、二元制HR系统、循环改善系统、文化系统及IT辅助系统。阿米巴经营的八大系统之间相互关联，缺乏其一都会影响运作效果。
二、阿米巴经营导入实施步骤
1明确理念哲学共有
2明确策略划分组织
3量身定制经营会计和内部交易会计
4任命巴长通过库存盘点和成本核算，测试出试点部门或车间的目标成本，以此为基础测算与其他相关部门的结算价格。由于大多中小企业库存盘点和成本核算工作较为薄弱，未必有足够全面、准确的基础数据，因此建议采用历史数据、现场摸底相结合的方式，最将公司划分为每一个小集体， 以各个阿米巴的为核心，让其自行制定各自的，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。好能够核算出六个月以上的数据，进行分析和测定出拟采用的结算价格。要特殊注意，在这个阶段库存盘点工作非常重要，要对此项工作做好事先的筹备和大力度的推动，才能限度证库存盘点的准确性。量化分权
5内部交易核算
6业绩分析循环改善
7业绩评价与结果运用