进行人力资源效能评价时有哪些可以量化的指标？
1．研发人员职业发展通道框架经济经过40年的高速发展，特别是这几年形势的变化和的干扰，企业想要进一步的发展和进步，就需要更好的通过绩效管理等手段提高核心竞争力，从完善考核体系、创新考核模式、公平公正考核运行等方面着手进行管理创新。那么效益：效果和利益的现实性，绩效管理创新需要关注哪几点呢？
研发效能度量体系 研发效能度量体系改进痛点
研发效能度量体系 研发效能度量体系改进痛点
研发效能度量体系 研发效能度量体系改进痛点
一、绩效管理创新不能凭空想象
绩效管理工作，上行关乎企业发展，下行事关员工综合能力提升，最忌好高骛远、凭空想象，而是要立足现状和未来发展，使企业管理者和员工就战略目标实现及如何实现达成有效共识。通过绩效管理创新发力，对企业绩效管理工作方式和方法进行革新，发挥公司总部带动作用及绩效管理战略作用，实现对企业各级分（子）公司的统一指导、逐级管理。
勤科和服务过的客商通过20年的实践总结，我们认为，绩效管理创新，不能脱离企业的发展实际而存在，不同的企业，乃至相同企业发展的不同阶段，对绩效管理的需求都各不相同。因此，绩效管理创新落地时，既要考虑绩效全面覆盖、分级分类考核、管理效率与经营业绩提升等“硬指标”，也要考虑落地支撑平台与企业文化适配度、绩效体系可塑性等“软指标”。
在先期规划时，理清企业绩效管理创新思路，满足在线目标制定、执行跟踪、考核评价、反馈分析的绩效管理闭环，实现KPI、GS及临时任务指标的制定与考核，提升各级人员的参与感和认同感，使绩效管理真正落实于工作实际。
二、绩效管理关键在于落地
1) 绩效管理方案基础设置
2) 绩效制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核（年/季度等期），考核中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核，同时可实现考核的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
3) 绩效执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
4)[1]高雪峰，李晓峰.“精细化管理”浅谈[J].科技与企业，2013，(8)：59. 考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
5) 考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核结果进行发布，与该相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
6) 绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
7) 项目汇总功能
8) 与工资联动
参与计算绩效奖金人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。
三、绩效管理的成果
专业厂商勤科的众多用户实践表明，绩效考核是企业提升的关键工具。公司全员绩效考核，在极大提升企业管理效率、节省人力成本的同时，保证了考核结果的客观公正，使得企业绩效管理工作更加制度化、规范化和流程化。
勤科一站式绩效管理平台，帮助企业完成目标分配与落实，让人才获得更好的成长，让业务取得更大的突破，让企业实现更高的目标！
提升创新体系整体效能指在什么
#研发体系的解决方案根据上观相关资料显示：1、建立协同创新的体制机制是提[3]卢奕华.浅谈企业精细化管理[J].求实，2013，(z1)：132-133. ;升创新体系整体效能的关键。
2、要创新主体建立产业技术创在《软件研发成本度量规范》及本指南中，软件研发过程包括从项目立项开始到项目完成验收之间的需求分析、设计、编码、集成、测试、验收交付活动及相关的项目管理、支持活动。因此，本指南中软件研发成本仅包括软件研发过程中的所有直接成本和间接成本，但不包括数据迁移、软件维护等成本。本指南中所涉及工作量、工期也仅为软件研发过程所用工作量、工期。新战略联盟，特别要鼓励和支持围绕战略性新兴产业发展、传统产业转型升级建立联盟，形成风险共担、利益共享的机制。
4、要支持新型的专业化研发组织健康发展，使其能够面向产业发展，为企业提供专业化研发服务。
创新体系整体效能的提升是一项系统工程，是众多环节紧密配合、良性互动的最终结果。
如何打造有竞争力的研发管理体系
步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系，将组1.工作令号管理应有突破性管理模式织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离等等。当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过景迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总裁们面临的巨大挑战。所以，如何打造高效的研发体系，要从一把手开始。课程特色系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。实践性：以讲师10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。培训收益l 在短时间内系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与接轨；l 了解企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路，树立正确、系统的研发理念和原则；l 学习上先进、成熟的研发管理模式；l 学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作；l 了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道。参加对象企业CEO/、研发/副总、技术总监/总工、产品总监、研发管理部/技术管理部、研发职能部门主管、产品/项目、研发骨干员工、流程管理部/质量管理部、流程工程师、QA等。培训讲师靖爽，工科硕士，研发管理领域资深培训讲师。十五年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所、华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目、产品等职位，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括863项目、科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/产品规划、研发绩效管理与组织架构设计等。以研发管理咨询为依托，将沙盘演练方式与研发项目管理的实践结合起来，独创了《研发项目管理沙盘》课程，获得广泛积极的反响，被誉为“研发管理类课程的重大突破”（某跨国电讯设备制造商，项目总监语）。累计培训达到数百场，学员包括中集、电信分公司、河南新烟、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、普天、金蝶、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创、美的、深圳华强文化科技、威胜、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等。主讲课程为产品研发管理、产品管理与产品规划、研发项目管理（沙盘）、从技术走向管理、研发人员职业素养等。2．为什么要把产品开发流程结构化3．产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）4．产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；6．阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分7．产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）8．为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化9．产品开发流程演变的阶段 四、产品开发的组织与团队 1．成功的产品开发小组的特征2．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响3．职能型组织、项目型组织、矩阵型组织4．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合5．案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁6．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责7．成功的产品应具备的技能、素质、知识与经验8．产品的培养9．功能部门的角色和职责10．PDT和功能部门之间的关系 五、产品开发中的业务决策1．产品开发中的评审体系（分层架构）2．建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的1）案例讲解：缺乏产品开发决策机制、迟缓决策的代价2）阶段决策评审与高效决策3．评审方 1）业务决策评审的时机 2）业务决策评审的组织（PRB）4）业务决策评审的内容（业务书）4．各业务决策评审点5．怎样根据企业自身情况设置决策评审点 六、产品开发中的技术评审1．技术评审TR的目的、原则2．技术评审TR的关注点、要素3．技术评审TR评审作过程 4．技术评审TR中的角色、职责 5．技术评审TR的度量指标6．技术评审专家管理制度 七、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程1．产品开发流程的层次结构2．技术开发流程3．项目管理流程4．产品需求管理流程5．产品配置管理流程 八、如何成功实施产品开发流程1．应根据企业研发管理的现状采用不同的实施策略2．案例分享：某公司产品开发流程的实施过程3．产品开发流程变革项目的实施过程（三个阶段、六个步骤）4．管理变革项目实施过程各阶段的主要活动5．变革管理关注于转变中的人的问题6．成功实施的策略（明确改进的阶段性目标、三步曲）7．管理变革项目的关键成功要素CSF8．管理变更项目各阶段的风险分析及应对措施 【参会对象】企业高层、部门、HR管理者、工会干部、法务人员
2021年，掌趣科技上线了由UE4引擎自主研发的次世代MMORPG手游《全民奇迹2》，在UE4引擎的强大功能加持下，《全民奇迹2》通过对PBR物理实时渲染、GPU粒子等技术的深度应用让建模等元素更加精细，让光影更加真实，营造出一个极富沉浸感的魔幻体验。有没有可以计算研发成本用的项目管理软件
3.难点还在于缺乏推行保障措施，我们对于管理工具和方法的运用不够纯熟。忽视方法评估、检查跟进、奖惩制度的保障等等手段的集成和配合，我们更需要的是组合拳。否则，精细化管理就只是在思想层面的探讨，难到基层贯彻。1、Leangoo项目管理软件可以啊，他们有工时日志，可以自己的填写的，也是看板式的项目管理软件。
2、好用的项目成本管理的软件有8MaPPM，能帮助企业全面有效地管理项目层及活动层收入和成本的预算，并实时跟踪和汇总实际的收入和成本，包括项目中的销售订单与合同，项目工时成本，各项项目费用，采购订单，开票与回款等。
3、一站式研发项目管理软件PingCode国内长期以来，如何度量软件研发成本一直是产业界的难题，尤其是在预算、招投标、项目等活动中因为缺失科学统一的软件研发成本度量标准，较大程度导致项目做预算时无据可依，进而造成预算浪费或预算不足；在软件项目招投标过程中，因为缺乏软件研发成本度量依据，恶意竞标、低价中标现象频频发生；开发方在项目实施过程中，由于缺乏成本控制的科学依据，也经常出现时间滞后，费用远远超出最初预算的情况。科学统一的软件研发成本度量标准既是有效进行软件项目管理的重要依据，也是当前软件产业发展的迫切需要。发展最快的研发项目管理软件，PingCode在2021年入选36氪：项目管理软件金榜-研发项目管理榜单TOP1；2022年被选入国内年度产品TOP36。适用于十几人到千人规模的的团队。
4、8MaPM项目管理软件，它适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。
5、现在有8MaPPM、SAP、Oracle、project根源分析法：导致一个研发问题的因素通常有很多，其中还包括深层次的原因，不考虑这些就给出判断难免过于草率。采用根源分析的方法，将会使改进者对研发问题的理解程度不断加深，更准确地把握真实情况。这些都是比较好的项目管理软件。
6、ZohoSprints是一款敏捷项目管理软件，集成后，项目成员就可以在ZohoProjects里用敏捷项目管理方法来处理项目了。项目预算对项目预算功能进行了一些强化。
效能是什么？
CP公司管理人才培养。伴随着CP公司的快速发展和人员规模的激增，各级管理人员的管理幅度不断增加。随着产品、市场、企业发文|露筠
《高效能人士的七个习惯》中的“高效能”三个字经常有人读成“高效”，其实这是两个不同的概念，并且“效能”是这本书的关键概念，七个习惯就是效能思维的体现，所以，今天聊聊我对效能的理解。
01 效能的精髓是产出/产能平衡原则
我们先来看看效能的相关词语：
效率：做事的方式策略
效果：做事的结果
那么效能4.晋升配套措施是什么呢？
效能是“系统在规定条件下达到规定使用目标的能力”，指效果和利益的现实性与潜在性 ，重要的评估是“产出/产能平衡原则 （ P/PC Balance ）， P代表希望获得的产出，PC代表产能 ” 。杀鸡取卵的故事可以帮助我们来理解这个原则。
传说一个老太婆拥有一只美丽神奇的母鸡，每天下一只金蛋，老太婆越来越富有，同时她期待更多的金蛋，一天，贪心的她把母鸡杀了，本以为可以一次把母鸡肚子里的金蛋都拿出来，结果却发现里面一个也没有，后悔已来不及了。
02 效能的方法是认知和行为体系化的构建
七个习惯成熟模式图中，从依赖到（习惯123）再到互赖（习惯456）不断更新（习惯7），形成了一个闭环。所以说七个习惯即可以说是一种行为框架，也可以说是一种体系，是达成效能的方法。
首先，七个习惯相对成为一个体系 ，柯维博士与不同习惯相关的书有《要事》、《第三选择》、《第八个习惯》等。 同时，七个习惯一环环紧密相连，形成一个点、线、面、体互相连接的体系。 在每一个习惯养成的过程中，都离不开这七个习惯的相互影响。
比方说，习惯1积极主动，是所有习惯的基础，这个习惯形成中，与个人心理、经历、视野等都有关系，同时与其他习惯中的要点如时间管理、有效沟通、合作共赢等都有关系。
另外，七个习惯是一个有效的知识管理体系 。每一个人都在不断积累自己的知识，丰富自己的经历，当我们把这些碎片式的知识和经验用一个框架整理归纳起来，就便于我们利用知识，融通组合，提高效能。
比方说，随着我对习惯5——知己解彼的理解，曾经读过的书和学过的一些理论就会串联到习惯5，丰富习惯5的内涵，增加对这个习惯理解的宽度和深度，如《非沟通》，《说的艺术》、《提问的威力》、萨提亚冰山理论，等等。
在体系的构建过程中， 时间和空间两个维度上的连续成功是高效能的关键维度， 所以习惯7——不断更新是维持效能的动力。七个习惯是“一种连续性极强的思维框架”。
柯维博士在撰写《高效能人士的七个习惯》一书时，研究了1776年来200年关于成功话题的文献，发现前150年强调内在 “品德” 为成功之本，而后来的论著转而强调外在的 “个性表现” 。比方说，获得好感靠的不是其内在真诚的品格而是玩弄外在的手段技巧。他认为这种成功学是速成的，治标不治本的方法，是低效能的、暂时的，不会永恒的。
柯维认《软件研发成本度量规范》从2012年开始试点应用。海关总署、银行、东软等单位都参与了试点工作，分别在预算审批、项目立项、招投标、项目等场景进行应用，取得了很好的效果。截至2013年年底，共有约2000人参加CCEP培训，近1500人通过考试并成为国内首批CCEP（软件成本估算专家）。采用标准规定的方法后，极大的解决了试点企业长期以来面临的问题。为七个习惯是他发现的，而不是创造出来的，因为几百年的历史变化中，总有些东西是永恒的， “以品德成功为基础，以原则为中心” 的七个习惯就是不断变化世界中的永恒。正如《道德经》中的“人法地，地法天，天法道，道法自然”，大道至简 。虽然外在的个性表现是成功的一个因素，但是真正的成功是由内而外的，是内在品格的长期沉淀起着最终的决定性作用。
人类行为和人际关系都基于一个种子法则，成长和改变包含着不变的必要过程——从播种到收获。
柯维博士说“我们首先应该把精力放在品格的培养上。这一部分通常不为人所见。但正如一棵大树所赖以生存的根部。 当我们扎根大地的时候，其实已经隐约看到果实了 。”从这里我们可以看出七个习惯的培养，就像一棵成长中的树，从个人内在品格的修炼到公众领域的成功，坚实的内在品格是效能的根基。
尼采说“ 人跟树一样的，越向往高处的阳光，它的根越要伸向黑暗的地底。 ”只有这样，才能牢固自己的根基，来抵挡成长中的风吹雨打。
效能是七个习惯的思维模式，而七个习惯是提高效能的习惯，是由内而外持续成长的过程。
研发体系问题分析的6个方法
这种做法也出自CP公司所提出的“职业技能生涯发展”的理论。“职业技能生涯发展”理论是指企业员工注重自身的职业技能的积累和提升，而不仅是关注职位提升。当员工的职业技能生涯发展到一定高度，员工的竞争力、员工自身价值以及员工的职位就会同步提升。这一理论的提出，着重和激发员工的主动性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。CP公司同时运用内部驱动和外部激励来共同加速管理层的职业生涯发展。问题分析是一个将客观信息进行加工、转化为主观判断的过程。下面介绍几个用于研发体系问题分析的典型方法：
级与现代薪酬理论中的P值设计有效结合。对比法：对比是进行问题发现与分析的主要方法。一个具有启发性的观点是，“所有模型都是错的，但有些是有用的”。拿来做对比的，可能部分适用于当前企业；对比获得的结果，是进一步分析问题的基础，而不是结论。
代入法：当人们站在不同立场，甚至不同的时间，对同一件事情的看法可能会完全不同。适当的要学会换位思考，转换身份，将自己代入具体的工作场景中，有助于发现问题，不让问题“飘在天上”。
问题归并法：如何对大量的信息进行处理呢？简洁的处理手段就是将这些信息分类，并将类似信息再归并到一个类别上，这样可以迅速让我们的思维聚焦。
TOC法：运用高德拉特博士提出的TOC理论，就可以让我们的改进举措更加简捷有效。使用TOC方法，最为关键的就是不为纷繁复杂的表象所迷惑，能够准确识别瓶颈，并且提出针对性的措施。
类比法：就是通过和相类似项目或工作的细3、要建立产学研结合新机制，通过产学研协同创新冲破阻碍创新要素流动的体制樊篱。节对比，来挖掘问题产生的原因。运用类比法，关键是要寻求到适当的对比标的，从对比中发现那些最重要的影响因素。
小结：前面介绍了问题分析的若干种典型方法，这些方法好比古龙笔下的“七种武器”，每个方法都有其适用场景。在进行问题分析时，我们常常将多种方法综合起来使用，以取得理想的效果。
成本估算的软件标准(软件项目成本估算的方法有哪些)
2、倡导使用基准数据估算软件工期和成本，使估算结果更科学；1.软件研发成本度量规范
03 效能的根基是坚实的内在品格本标准规定了软件研发成本度量方法、过程及原则，包括软件研发成本的构成、软件研发成本度量过程、软件研发成本度量的应用。本标准适用于度量成本与功能规模密切相关的软件研发项目的成本。本标准不涉及软件定价，但相关各方可依据本标准明确研发成本，从而为软件定价提供重要依据。
2.标准研制背景
长期以来，如何度量和评估软件研发项目的成本一直是产业界的难题。目前我国尚无科学统一的软件研发项目成本度量标准体系以指导、规范、管理软件项目的研发成本，较大程度导致做预算时无据可依，造成极大浪费；在软件项目招评标过程中，由于无法界定软件工程项目的合理成本范围，常常出现恶意低价或超高价格竞标现象；软件开发商在项目实施过程中，由于缺乏成本控制的科学依据，也经常出现时间滞后、费用远远超出最初估算水平的情况。
3.标准研制过程
在工业和信息化部软件服务业司下，从2010年开始启动我国软件成本度量标准体系的研制工作。软件行业协会系统与软件过程改进分会（以下简称“过程改进分会”）和电子技术标准化研究院（以下简称“电子四所”）围绕软件研发成本度量标准体系建设开展了基础性研究工作，梳理了标准体系。核心标准《软件研发成本度量规范》于2010年12月正式立项，号为2010-3194T-SJ，由过程改进分会和电子四所共同牵头起草，组织产、学、研、用约40家单位共同参与，历时3年，为软件项目预算、立项审批、招投标、项目、变更管理等工作提供“科学依据”。
4.标准的价值
1、倡导使用统一的功能点方法度量软件规模，使度量结果可比对；
3、倡导使用一致的估算过程和公式，使估算过程透明化、估算结果可追溯。
5.标准试点应用
6.标准发布
行业标准《软件研发成本度量规范》（SJ/T11463-2013）由中华工业和信息化部于2013年10月17日正式发布，并于2013年12月1日开始正式实施。
经，该标准由中关村智联软件服务业质量创新联盟牵头，正在申请升级为标准，于2015年7月31日正式下达号：20这里的产出就是鸡蛋，产能是母鸡。两者需要维护平衡才能创造资产和利益，这个原则也指短期利益与长期目标之间的平衡。所以鸡和蛋都重要， 形成良性循环才达到高效能 ，不论重蛋轻鸡还是重鸡轻蛋，不管杀鸡取卵和鸡飞蛋打都违背了这个效能原则。151553-T-46.规范研制背景
作为全国软件与信息服务业之都，产业规模一直位居全国前列，并且保持着较快的增长水平，软件和信息服务业在全市经济发展中也占有越来越重要的地位。随着十二五规划的逐步实施，市各行各业信息化建设投资也不断加大，仅全市每年属于市级财政拨款范畴的信息化项目就可达700至800个，金额总量可达三十多亿元，涉及上千家企事业单位。然而本市一直没有科学统一的标准以支撑、规范、管理信息化项目软件开发费用的测算，这大大制约了软件产业的健康可持续发展。由于相关标准的缺失，如何测算信息化项目软件开发的合理费用一直都是软件产业发展中的难点，因而常常导致软件项目预算审批无依据、恶意竞标等问题的发生。
2.规范的价值
由市经济和信息化委员会归口指导，软件和信息服务交易所、软件行业协会过程改进分会联合制订的市软件成本度量地方标准《信息化项目软件开发费用测算规范》将于今年11月起正式实施，这标志着我市信息化项目软件开发工作拥有了科学、标准的费用评估方法，有助于规范行业市场、推动软件企业提升生产效率，提升产业增长质量。1.编制背景
2.编制目的与范围
本指南是《软件研发成本度量规范》系列应用指南之一，针对预算场景。
《软件研发成本度量规范》中的成本度量，特指对软件研发成本的预计值进行估算或对实际值进行测量、分析的过程。而《软件研发成本度量规范》中，预算是指根据项目成本估算的结果确定预计项目费用的过程。因此，本指南主要描述在预算场景下如何开展成本估算工作，而不涉及编制预算的其他方面。
本指南编制的主要目的是指导预算活动相关各方，基于《软件研发成本度量规范》有效开展成本估算工作，并为确定软件项目预算提供科学依据。
本指南明确了基于《软件研发成本度量规范》和基准数据开展成本估算相关活动的步骤与方法，并通过示例，明确了典型情况的估算及调整方法；对于其他特殊情况，相关人员应根据本指南及《软件研发成本度量规范》中的相关原则，结合项目特点，选择适当的估算方法或对估算结果进行合理调整。
对于与预算类似的其他早期估算应用场景，相关人员也可参照本指南的相关原则与方法，开展项目估算活动。
求企业能使用的工作任务管理系统软件
-end-现在面向中小团队的项目任务管理软件市面上很多，但能够完全适合每家公司需求的比较难找，建议考虑下有比较齐全的基础功能的标准化软件产品，同时又在任务管理开发能力上比较突出。
一般都能满足下面的任务管理功能：
l 任务类别 设定任务的类别，如“我的任务”“下属的任务”“部门的任务”；
l 优先级专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院、、相关专业资深工程师、专家、高级专家职位员工、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项目负责人评审、人力资源部审核、公示（为保证评审流程公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。2．研发人员职业发展 分为次要、一般、重要三个级别；
l 状态 设置任务的完成进度；
l 工作任务 存储工作任务信息的详细信息；
l 任务列表 作为一个查询任务的界面，可以修改任务信息；
其实你的要求比较基础，不仅仅是发起人能够实时掌控项目或任务的进度，还能够拥有审核权，随时把握任务完成的质量。另外，这类软件都能免费试用，而且在限定条件内也是能够提供长期免费服务的。
改进战略管理,提高____运行效能和____使用效益
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。改(1)财务管理①评审会务费实行预算、决算制度;经办人申请预算经费，管理办登记、编号;会议经办人使用;管理办人员进行后续决算报销;②出管理：归口管理办。由于事业部出人员众多，在外时间长，为了对科研人员有实质化的服务，又能整合各个处室管理基础平台，通过《通信事业部出管理办法》的颁布与实施，分步实施精细化管理改革。以环环相扣的步骤，不同层级间内部沟通：实行出事前申请、事中请示、事后统一报销;管理办办理出报销，既是服务，又是监管。③每个报销员工，都建立电子记账账户，所有报销按时间顺序计入个人账户内。借款实行前清后借原则。一人不可同时借2次。每半年向财务处报告一次借款()的还款。以控制资金风险。进战略管理,提高军事系统运行效能和国防资源使用效益。
7.进展改进战略管理可以提高组织的运行效能和使用效益。改进战略管理意味着确保组织的战略与目标紧密对齐。通过明确战略需求和目标，并将其有效传达给各级别的员工，可以提高组织内外部间的协同合作，确保资源的优化配置和任务的有效执行。
改进战略管理可以激发组织内部的创新和变革意识。通过建立灵活的战略管理机制，鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的持续改进和创新，从而提高运行效能和适应市场变化。改进战略管理可以帮助组织更好地管理资源，使其在有限的资源下实现化的效益。
通过制定明确的战略规划、资源分配和绩效评估机制，可以避免资源的浪费和重复利用，提高资源的利用效率。改进战略管理可以促进组织的学习和知识管理能力。
建立学习型组织的机制，鼓励知识的共享和团队的学习，可以提高组织的智力资本和创新能力，从而增强组织的竞争力和运行效能。改进战略管理需要建立科学有效的绩效评估体系。
通过明确关键绩效指标，设置合理的目标和考核机制，可以激励员工的积极性和创造力，推动组织的高效运行和持续改进。改进战略管理需要加强战略沟通和沟通渠道的建设。
确保战略信息的及时传递和共享，促进组织内部各层级之间的有效沟通和协作，避免信息断层和误解，提高战略执行的准确性和效果。通过改进战略管理，可以提高组织的运行效能和使用效益。
这包括战略与目标对齐、激发创新和变革、有效资源管理、提升组织学习和知识管理、建立绩效评估体系以及强化战略沟通和沟通渠道等方面。只有不断适应变化、优化资源配置、加强协同合作和绩效管理，组织才能够实现持续发展和增强竞争力。