品质岗位主管，文员，IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，QC该如何做品质架构图？
你的说法有问题。品质岗位主管，文员、QC、QA这些不在架构图内
品质部门组织架构图 品质部门组织架构图怎么写
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一般按照功能结构桂花组织图的
1、进料检验：SQA
2、过程检验：IQC，IPQC
3、出货检验：OQC
4、设计验证：QE（QE也可以理解为品质工程师职位）
这些岗位如果在同一个部门内，又不再分组了，可以并列在一个层面即可；
如果还再分组，各小组在一层面（可能和工程师QA、QE、QC及文员并列），小组下再列一层检验员（IQC、IPQC、FQC、OQC）。
如何设置组织架构 组织架构设置的五个步骤
步，战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。
战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标?各种目标可能从何种途径实现?企业决策者应该关注的重点是什么?有哪些目标可以分解到他人负责?
步属于构思阶段，没有实物或画像产生。
第二步，选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。
第三步，设计部门。 此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。
第四步，划分功能。 组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的办公室承载的功能可能有天壤之别，有的办公室负责采购功能，有的'办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、任用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。
功能划分越具体，后面的岗位设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步细化。
第五步，确定层级。 对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管理层级的细化，以保证企业组织架构设计的均衡原则得到落实。
组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
质量体系架构图是不是不用画出财务部等与质量体系不相关的部门
质量体系架构图是不是不用画出财务部等与质量体系不相关的部门 按惯例，质量体系架构图是要将其它支援部门画出来的，
IS09002质量体系是不是新版本、
1994版ISO9000标准已被采用多年，其中如下三个质量保证标准之一通常被用来作为外部认证之用： 1. ISO9001：1994《质量体系 设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》，用于自身具有产品开发、设计功能的组织； 2. ISO9002：1994《质量体系 生产、安装和服务的质量保证模式》，用于自身不具有产品开发、设计功能的组织； 3.ISO9003：1994《质量体系最终检验和试验的质量保证模式》，用于对质量保证能力要求相对较低的组织。
2000年12月15日，2000版的ISO9000族标准正式释出实施，2000版ISO9000族标准的核心标准共有四个：1、ISO9000：2000 质量管理体系——基础和术语； 2、ISO9001：2000 质量管理体系——要求； 3、ISO9004：2000 质量管理体系——业绩改进指南； 4、ISO19011：2000质量和环境管理体系稽核指南。
2008年11月15日，ISO释出了2008版ISO9001标准。2008版标准其实质性并无变化，条款无新内容的增加，只是增加了一些新的解释，澄清了一些细节，增加了与14001、28001的相容性。
所以ISO9002根本不是新版本，而是已经被淘汰的1994年版本。
质量体系提升 是哪个部门做
可以设专门部门做，也可以由技术或质检部门做，还可以由综合部门做，总之，这要根据公司规模和管理模式而定。
什么是ERP/BOM/质量体系
ERP是企业资源管理系统，指的是软体。
BOM是管理系统中一个比较核心的表：物料清单。
质量体系是指企业的质理管理（控制）体系。如ISO9000等
质量体系 8.2.3 查车间现场还是质检部
8.2.3过程的监视和测量
组织应采取适宜的方法对质量管理体系过程进行监视，并在适用时进行测量。这些方法应证实过程实现所策划的结果能力。当未能达到所策划的结果时，应采取适当的纠正和纠正措施。
就这些过程对产品要求的符合性和质量管理体系有效性的影响。
牵头的肯定品质部，但涉及生产部等。
什么是RS9000质量体系
只听说过QS9000，没听说过RS9000
企业质量体系如何管理
要有一位非常热爱体系管理的管理者代表来推行，
一汽的质量体系？
一汽在质/量体系上，构建了一个完备的，这样来确保在研发、制造的过程中，是达到标准的。
如何快速入门质量体系管理
任何组织都需要管理。当管理与质量有关时，则为质量管理。质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，通常包括制定质量方针、目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等活动。实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，必须建立相应的管理体系，这个体系就叫质量管理体系。它可以有效达到质量改进。ISO 9000是上通用的质量管理体系。
质量体系是为了实施质量管理的组织机构、职责、程式、过程和资源（引自ISO8402-94）。彼此间是相对的，但其间又有相互依存的内在联络。程式是组织结构的继续和细化，也是职权的进一步补充，可使组织结构更加规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。程式和过程是密切相关的。有了质量保证的各种程式性的档案，有了规范的作手册，才能保证检验过程高质量完成。质量管理是通过对过程的管理来实现的，过程的质量又取决于所投入的的资源与活动，而活动的质量则是通过实施该项活动所采用的方法（或途径）予以保证，控制活动的有效途径和方法制定在书面或档案的程式之中。
1.质量体系所包含的内容仅需满足实现质量目标的要求；
2.为履行合同、贯彻法规和进行评价，可要求提供体系中已确定的要素实施的证实。 质量管理体系的特点：
（一）它代表现代企业或 机构思考如何真正发挥质量的作用和如何地作出质量决策的一种观点。
（二）它是深入细致的质量档案的基础。
（三）质量体系是使公司内更为广泛的质量活动能够得以切实管理的基础。
（四）质量体系是有、有步骤地把整个公司主要质量活动按重要性顺序进行改善的基础。
湖南建工施工质量体系图?
扯
公司内部的组织结构可以如何设置
步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。
即把关联关系和关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。
所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
扩展资料
企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。
决定一个企业是否，能否长寿，不是看企业的人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：
反之则会让的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的异。
组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。
也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。
近年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于组织内部结构和组织行为。有研究机构提出企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，这些通常可能被其他公司模仿或购买。
伯特咨询的研究也指出，竞争优势来源于组织内部运行机制，它确保企业经营的不同方面得以协调，如它的市场范围、它的技能、资源和程序。企业可以被视为其构成要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致。
正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协调战略目标的能力和执行的程度，给了企业一些特殊的、难以完全模仿的能力，形成了组织竞争优势的来源。
参考资料来源：
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1、单位、部门和岗位的设置。
岗位是组织结构最小的基本单位，从岗位的，得到科室与部门。部门的整合，形成了整个组织，一个统一的单元。
但是，实际的整合与划分，逻辑应该是从上往下。也就是企业要确定这个单元的目的是什么，根据目的，来确定各部分的功能，进而确定各功能下需要什么岗位单元。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
关系的界定包含内部和衔接两部分。内部要确认各自的职责和权力，外部要确定相互之间的关系。明确内部，才能做好工作的确认。理清外部，才能做好工作的沟通与衔接。
3、企业组织架构设计规范的要求。
设计规范并没有一个统一的标准。企业在做前两个动作时，都会有自己的原则，最简单的例子就是，有的企业人事行政不分家，甚至还兼带了办公室的职责，但有的企业则是完全分开的。总的来说，只要符合企业的某些原则，比如高效，就是行得通的。
扩展资料：
1、指导思想
为实现公司经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
2、设置原则
坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。
按照销一条线的思路设置，
供：采购部
产：生产部加质量部
销：销售部
外加：办公室（企管部）、办公室和人力资源部
具体要看你公司的结构如何。
可分以下部门:生产制造部,人事部,财务部,技术部,生产管理部,行政部,品质部.级别为:→总裁→→厂长→→→课长→主任→系长→组长→班长→员工.初建公司设级别必须从低往上设,这样才有升级机会,否则高了就难再上了
往大的来说，根据公司类型和营销方式来设置，这个考虑的方面就多了；往小的来说，前面几位有提到，除了必须设置的部门和岗位，关键就是适合当前经营，并为未来的发展做考虑。
如果你公司属于小规模或者刚成立，根据你所拥有的人力状况进行任务指派方式进行，待公司发展到一定的规模是再进行修改和完善
这个根据自己公司的规模大小来设定！没有一个固定的组织结构！而且这个架构是不断的壮大和完善！
金字塔型，辐射型
一个公司只有一个组织架构图吗
一个公司根据自身的情况的需要可以同时存在几种的组织架构.
既可以根据职能划分好横向的部门结构,同时也可以根据某项具体的事项组成建立一个组织结构.只要将部门或个人的工作安排不相互冲突,职责相互兼容就行.
一个公司的组织架构是由其管理思想、管理需要决定的。
要做组织架构设计，先要真正弄清楚这个公司的管理思想、管理需要是什么。
一个品质部门要符合IS9000体系，应该具备哪些资料，需要哪些文件，需要哪些记录
tqgw
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首先要有品质手册。
其次要有：文件控制程序，记录控制程序，管理评审控制程序，测量设备控制程序，不合格品控制程序，供应商管理控制程序，过程控制程序，内部审核控制程序，纠正与预防措施控制程序。再次要有检验规范（也就是检验指导书或者叫SIP）。
，要有记录表单，基本上各程序和各SIP都要有记录表单。把你的邮箱发给我，我给你一整套模板。
ISO9000的GB上有要求必须形成6个程序文件和20个记录。
6个程序文件：
1.文件控制程序 4.2.3
2.记录控制程序 4.2.4
3.内部审核 8.2.2
4.不合格品控制 8.3
5.纠正措施 8.5.2
6.预防措施 8.5.3
20个记录文件：
1.管理评审-总则（管理评审的记录）5.6.1
2.能力培训和意识（人员培训记录）6.2.2
3.产品实现的策划 （产品设计相关文件记录）7.1 d）
4.与产品有关的要求的评审（与顾客相关要求及）7.2.2
5.设计和开发输入（产品相关性能要求记录..）7.3.2
6.还有很多，参照GB/T19001-2008/ISO9001：2008中标注（见4.2.4）的都需要形成记录，合计20份。
以上是必须形成文件类资料的内容，其他的可以按照公司的不同形成相应的文件。