为什么有的企业家天天不工作,还照样赚钱
除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层终的形成。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。管理是有技巧的,需要的是方法..听听余世维先生的讲座,或许对你有帮助.
企业家是为什么赚钱 为什么企业家是天生的
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团队建设中的“五把刀”
学会授权，管理者会轻松。
点我的空间，有好的学习平台，教你快速地适应职场人生，笔者在为聚龙等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。教你学管理。
企业家要知道的只是大方向的问题，用的脑，小脚要知道只是怎么做，并不需要为什么做。
老板的工作是决策，员工的指责是执行。
有些企业家相当于甩手掌柜，什么事够不管，
但有些企业家却承担的很重的和工作，不是一般人的感觉的。。
怎样提高组织效能
楼上的那么多干嘛！也没说到重点。团队建设的六条核心理念
什么是企业宝贵的资产？财产—客户—团队。重要的是团队，是团队建设。企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来？有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么？是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。
对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱；是生产的忙生产，市场的忙市场，该做做，该去外面跑就去外面跑。
人是企业宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能！
该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议：
：人才是团队宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队宝贵的资源和资本。
第二：尊重人，为的人才创造一个和谐，富有的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点．
第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关商人是指从事商业活动的人。系．
第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命．
第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富．
企业是商业组织，利益既是企业基本的出发点，也是终的归宿点。但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。
面对这样的难题，企业该怎么办？素有指甲钳大王之称的广东聚龙的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。
一、利益机制
有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。此话虽说有些，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。利益的需求是企业的参与者的基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。
利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。但从团队建设的角度看，基本问题大致有二：
1、要不要的问题
企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。
在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元？不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。
正如广东聚龙一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵“粮草”，而不是把“粮草”当作了的追求。在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。
这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和，这就需要企业家不断地的进行自我革命。总之，金钱和财富是必要的追求，但不是的追求。
2、如何办的问题
团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。利益机制中，股权激励是的形式，也是的形式。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。
笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。
利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。
二、协作机制
有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。对大部分的民营企业来说，在这个时候要摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。
正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。
企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。原因很简单，因为再科学的职能划分，都作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到。
总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。
三、成长机制
俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。无论是归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。
团队建设不仅是解决了员工的归属感，同时也解决了老板的归属感。而自我实现的需求，是每一个人追求，老板需要，员工也需要。所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。
成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的，就是培养学习型组织。学习是提高团队综合素质和能力的有效的办法，也是容易赋予人以成长感的方式。
团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有的团，更不会有强大的团队。
制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。
1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务作也会有自己的约定俗成流程和方法。这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。旧的被破坏了，新的却没能建立起来。
2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。
任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。
所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。
上述那家公司，笔者在与各部门、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。此后，情况得到明显改善。
五、文化机制
文化问题，听起来很虚无，其实很实在。但也不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。
众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为、或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界的资本、人才、技术，他们终也逃不过平均寿命四十年的宿命。
企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。在此，从老板的文化、到团队和企业的文化，再上升到、、区域或某种特定文化的高度，并终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。
文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下的记忆。大众心目中的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。
但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。
企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对有贡献和价值的人。上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众的记忆。其实所谓的文化，就是这样开始的。
回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并终与、、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号，至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功，企业也才有可能走上长青之路。
提供2篇专业人士的团队建设论文。
个人认为团队建设应该：因为这些都是他们当初一步步走过来
提高自身素养，做好团队的“头”
作为或者某一团队的职能，应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作的制订者，又是实施的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ； 妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。
以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正。
企业家是不是比一般的老板更厉害？
因为销售行业是企业家的黄埔军校。企业家不一定比一般老板更厉害，不过可以肯定的是企业家的能力比一般老板厉害。有些企业家都是靠别人扶持上去的，不一定都真的具有真材实料。
嗯，一般企业家当然是很厉害的。老板是指一个人的店，三个人店或者是10个人的店都可以成为老板，然而企业家却是经营着大的规模，他俩从本质上也有区别
企业家也是老板，都不多，企业家只是别人给他的一个称呼，没有什么固定的级别。老板里面也有企业家族有两钟含义，其一是以血统关系为基础现在利用空闲时间学也来得及啊~而形成的企业；其二是产品、服务相类似的企业。非常厉害的人物。
企业家的话，是不是比一般的老板更厉害？其实企业家并不是说比那些老板厉害，企业家它是一种爱国的情怀，那种情怀一直在自己的心中，这种人才能称之为人
企业家是不是比一般老板更厉害似的企业家真的是非常厉害了。
所谓的企业家也都是老板的。如果你是当了老板，你也可以自认为是企业家。企业家的老板没什么界限的，企业家这个也是自己的称呼。
那是一定的，企业家，他们是一般的老板的经济条件也好资金雄厚。
过了一年，钟睒睒重回首富“宝座”，卖水为啥这么能赚钱？
钟睒睒一个卖水的能够赚这么多钱完全是因为他旗下的两个公司，一个是卖水的农夫山泉，另一个就是生物制的万泰生物，这两个公司给钟睒睒带来了非常客观地利润，所以才能够让他再次成为首富。具体如下细说：
一，钟睒睒一般来说，企业初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是一个被解放的。如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。的水其实成本很低，但是卖价却一直都不低，甚至在随着市场的消费水平不断的涨价，所以在成本低利润高的情况下，自然也就赚到钱了。
我一直都记得钟睒睒对自己其他的农夫山泉的那三、老板和企业家在本质上都是资本家，都是以盈利为根本目的群体。老板更多的是一种口头称呼，企业家是比较书面化的叫法。而且，从事简单经营活动的老板，大多都是企业家的雏形，并不能从称呼上对其进行人格判断。个评价，他说自己的水并不是自己生产出来的，自己的公司不过是一个大自然的搬运工而已，这些水都是大自然的回馈，这么说吧，水的成本其实是很低的，只需要做一个采取和净化后就能够销售了，所以在成本低利润高的情况下，能够赚到钱真的没啥可惊讶的。
二，其实钟睒睒还有一个比较赚钱的公司，就是生物制的万泰生物，在开始后，这类型的公司的利润那就是真的太可观了，所以他赚钱也是正常的。
或许有人还不知道，钟睒睒还有一个公司，就是万泰生物，在开始后，这类型的公司其实算是国内比较有影响力的存在，而且为了能够控制好的发展，这些公司都是加班加点的在生产产品，就算是利润已经压到了的程度，但是也架不住这个量太大了，所以钟睒睒能够从中赚到钱，又凭借这俩公司再次成为首富没啥稀奇的，毕竟人家手下的两个公司都在盈利的过程中。
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我其实挺佩服人家的商业头脑的，能够赚到大钱的人，都不是靠着运气，而是靠着自己的实力和眼光，这点真的是其他的人无法比较的。
道理很简单，水是一种需求量很大，复购率很高的产品。钟睒睒通过卖水，在一定程度上实现了每个人给他1元钱的梦想，而且是不断重复给。
主要是因为水的品质是非常高的，而且有很多的人都是特别喜欢的，所以才能够赚这么多的钱。
主要的原因可能就是现如，是由字节跳动孵化的一款音乐创意短视频社交软件。该软件于2016年9月20日上线，是一个面向全年龄的短视频社区平台,用户可以通过这款软件选择歌曲，拍摄音乐作品形成自己的作品。今很多人的生活质量提上去之后，对于水泥的要求也越来越高，这也就带动了整个水资源的发展。
上做企业家资讯的如何赚钱?
团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，为了确保地位就必须向老板要要股份。当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。上做企业家资讯赚钱通过传递资讯等方法。
企业家和商人有什么区别？上做企业家资讯赚钱是卖自己所知道的资讯给需要第六：学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱作，反对任何形式的．的人。
从农民到杰出企业家，曹德旺是怎样挖到桶金的？
这个问题所包含的因素有太多，但是我觉得做为一个业务员，从一开始就脚踏实地四、规则机制1985年，曹德旺转战汽车维修玻璃。为了突破日本公司的技术壁垒，曹德旺勒紧裤腰带，从芬兰引进了的生产设备，全国各地搜罗技术人才攻关，经历了无数次失败考验，终于研制出汽车专用玻璃，成本不到200元，售价2000元，这已经是不可思议的暴利了，但还是比市场上的日本货便宜了很多。刚刚投产，市场便已供不应求。仅4个月，赚到人生桶金70万元。
很简单，其实农村本来就是生产物料的主要地区，所以只要能够抓准商机，就能够获得桶金，曹德旺就是这么做的，他发现了有机蔬菜的广阔市场，通过不断的尝试，终于找到了自己的市场定位
在那个时候曹旺回到老家他就和乡亲们收购白木耳，卖到江西去，这一次就赚了近千元。这次用白木耳得来的就是桶金。
他是通过售卖自己家乡的农产品获得了桶金，之后又不断地扩大自己的业务，成就了现在的企业规模。
他当时在玻璃厂曾经干活的时候，学到了很多相关的经验，并且资质攒了一些积蓄，这就为他后来挣了第1桶金奠定了坚实的基础。
承包了乡镇的一家小玻璃厂，研制出了汽车专用玻璃，投产四个月便赚到了7从概念上说，创业家一词是由法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊(Say Jean Baptiste)于1803 午提出并加以论证。萨伊认为: "创业家能够将资源从生产力低的地方转移到生产力高、产出多的地方。但是，萨伊没有明确地告诉我们究竟谁是"创业家"。0w。
商贩商人企业家三者之间有什么区别呢？
商贩商人企业家三者之间有什么区别呢？ 商贩是即贩即卖，一般批小打小闹的做点小生意；商人，比较广泛，泛指一切从事商业的人，但习惯上，把生意做得比较成功的、并具有一定规模的称商人；企业家一般指那些在具有相当规模，行业中有一定的影响力的企业主，创始人，起点较高。
商人是指从事商业活动的个人，他可能是企业家，也可能不是。
企业家从事的是不光是商业活动，而主要是工业企业，比较有威望。并非每个企业的员工都可以成为企业家。
什么是企业家？跟商人有什么区别？
商人是一个更大的范围，企业家也是商人，商人不一定是企业家。 企业家与一般厂长、等经营者之不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。
企业家 商人 实业家有什么区别？王永庆为何叫商人，马云却是企业家，为何？
商人只看中利益，企业家有感，实业家只是做实体商业的，而商人和企业家涉及的有可能是实体的，也有可能是虚拟的，比如网路的，马云是企业家是被当代舆论炒出来的，因为他一直在强调感，所以媒体冠他以企业家称号。说王永庆是商人的是误导，王永庆是从实业家 商人 企业家走过来的，您可以看看他的经历，在他面前，马云是的晚辈。
企事业单位，企业家，商人各指哪些人？有什么区别？
企事业单位是指企业和事业单位，不是指人。
企业家是指办企业出了名的人，大家叫他为企业家，尊称。
创业家和企业家有什么区别
创业家起源于法文字“Entreprendre,”其意为 “从事(to undertake)”创新和发展的人，创业家还可以是企业家，风险投资家等。
企业家“entrepreneur”一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。在更多的情况下，企业家只指种型别，而把第二种型别称作职业人。
企业所以并没有说企业家一定要比老板厉害，老板一定要比企业家低的说法。老板和企业家有什么区别?
老板只有一家店，企业家有很多家店！
企业家和老板的区别是：老板追求的是一种自我物质的满足，缺乏一种作企业家的长期文化培养，在赚钱方面，他们也许称得上很成功，但他的习惯、他的企业制度已经注定了它长不大、做不长久。企业家更多的是从的角度去做事，做企业，他考虑的是更高层次上的东西。他追求的不是钱，而是钱带来的成就感。 一、就范围而言，企业家是老板，但是并非所有的老板都称得上企业家。在经济活动的雇佣关系中为雇主的群体在广义上，都可以笼统的称为老板。（ 及事业单位除外。）而企业家的范围会小一点，他们也是老板，既然是企业家，他们必须拥有在工商部门注册的合法企业，他们所拥有的资产、经营范畴、经济活动机制都必须在质和量上有一定的升华，且企业经营活动必须在 的监督下严格化、正规化。
二、由点可以引申得到，并不是从事简单的经济活动、在雇佣关系中处于雇主地位的老板就是企业家了。做为企业家，还要有庞大的经济基础、精致的人力资源、良好的关系。而且，他们必须阅历丰富、看到更多出了企业经济利益以外的有益于人类发展的东西。
明星和企业家有什么区别
企业家靠自己实力 明星我认为这是不一定的，别看企业家听的挺好听的，其实他们就是比一般的老板资产多一些。规模大一些才会成熟企业家的，但不一定比老板厉害。的话靠脸蛋的比较多
麻烦采纳所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。，谢谢!
家族企业与企业家族有什么区别
家族企业是以血统关系为基础而形成的企业。
请问在企业家和公司的CEO,大明星,哪个赚钱多的啊哪个赚钱少的啊
每个人理想都不同因此很多明星开始尝试做导演或者自己开公司
举在此，就涉及到企纵观世界中外的企业，基业终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是传统文化的杰出代表。这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。业规则的机制问题。看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。在此，有两在原则一定要予以把握。些例子，企业家的代表比尔盖茨刚刚宣布将捐出580亿美元
导演钱的是斯皮尔伯格，他的一部电影拿到了2.5亿的片酬和票房分帐
身价的明星汤姆克鲁斯片酬+票房分帐为1亿美元
3种群体的代表人物足以说明哪个群体赚的钱多
为什么很多成功的企业家都是从业务员开始创业的呢？
说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。在年代，一位士兵是否，在战场上立刻就能见分晓。而在企业中，员工的素质和能力是否，需要通过考核、考评来见分晓。成长慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人的平不公平，也是对人才的伤害。一步步的往上走
不断的积累经验
学会如何去跟不同的人打交到
所以根底比较扎实
也比较辛苦
但就是这些苦
激发了每一个业务员的潜力
所以当他们选择企业家和公司的CEO更赚钱，其次是导演，然后才是明星自己创业的时候
他们一定知道
该曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。因为你订的规矩和制度，在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。如何去经验生意和人脉
所以他们会比较得心应手！
为什么要做企业家 理由
团队是企业真正的核心竞争力所在，作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略，企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营，其中需要付出的艰辛和苦心，非常言可以道来。在此，本文仅对团队建设中的“五实践中普遍、原始，也是通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。把刀”，即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助。总之，一个企业要做大、做强、做久，必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队，五种机制缺一不可。当然，无证是一个人还是一个团队，目标仅仅是想赚些钱而已，就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。企业家的本质是让企业赢利并发展下去，企业不盈利就是企业家在犯罪。想要成为企业家必须具备以下条件： 创业的个条件：拥有无与伦比的创业精神什么是创业，什么是创业精神 创业就是创造事业。
挣钱呀，提高自己的生活水平，地位
赚钱啊，简单直白的理由。
1成功人士象征；
2企业家都是超级富豪。
如果你有理想，那么就要趁年轻时候赶紧去实现，不要等到白发两鬓再后悔啊~
总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。自己做老板啊
公司盈利可以拿大头
理由是你自己给的。