电商薪酬及绩效考核方案
电商行业的薪酬及绩效考核方案需要根据具体组织的情况和业务特点来设计，以下是一个可能的电商薪酬及绩效考核方案的概述：
电商财务如何制定kpi_电商财务制度
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电商财务如何制定kpi_电商财务制度
电商财务如何制定kpi_电商财务制度
1. 薪酬结构设计：电商行业通常涉及到销售业绩、客户满意度、团队协作等多个维度，因此薪酬结构可以考虑设置多个组成部分，例如基本工资、绩效奖金、销售提成、奖金等，以充分激励员工在不同方面表现出色。
2. 绩效考核指标设计：绩效考核指标应当与电商业务的核心目标相一致，例如销售业绩、订单量、客户满意度、退货率、客单价、新客户获取等。可以根据不同职能岗位的工作职责和业务指标，设定相应的绩效考核指标，并确保其具有可衡量性、可达成性和相关性，同时要注重绩效指标之间的平衡。
3. 绩效考核周期和频率：电商行业通常需要快速反应市场和业务变化，因此绩效考核周期和频率可以相对较短，例如可以设定为季度或半年度考核周期，每月或每季度进行绩效评估和反馈，及时调整员工的绩效目标和奖励标准。
4. 绩效考核评估方法：绩效考核评估可以采用多种方法，例如定量指标评估、定性指标评估、自评和上级评估结合等。可以根据具体情况选择合适的评估方法，并确保评估过程公平、透明、客观，能够有效评估员工的实际工作表现和绩效水平。
5. 绩效奖励和发放标准：绩效奖励和发放标准应当与员工的绩效水平相匹配，可以根据绩效考核结果，设定不同层次和不同岗位的奖励标准，例如设定奖金比例、提成比例、团队奖励等。同时要确保奖励制度公平、公正，充分激励员工的积极性和努力程度。
6. 绩效考核结果反馈和发展：绩效考核不仅是对员工表现的评估，也是促进员工成长和发展的机会。因此，在绩效考核结束后，应当及时向员工反馈考核结果，并与员工进行一对一的绩效面谈，对员工的优点和改进空间进行详细的沟通和指导，帮助员工了解自己的绩效表现，明确未来的发展方向和目标，并提供必要的培训和支持，以帮助员工不断提升绩效水平。
7. 激励措施和制度：除了绩效奖励外，还可以考虑其他激励措施和制度，例如提供员工培训和发展机会、提供职业晋升通道、员工制度等，以全面激励员工，提高员工的工作满意度和归属感。
8. 监督和改进机制：绩效管理体系应当具备监督和改进机制，包括对绩效考核过程和结果的监督，确保评估的公正性和准确性；对绩效管理体系的持续改进，包括根据业务变化和员工反馈进行调整和优化，使绩效管理体系更加科学、合理和有效。
电子商务公司绩效考核管理指标都有哪些
网站流量指标、网站点击率指标、网站排行指标一、对考核结果的认知有偏，没有理解员工业绩和组织业绩之间的别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效，组织绩效必然。不过这种认知存在一定的误。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，和前台的绩效也不同步，绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较，而平时业绩临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。三、公司编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司是绩效考核的基础，没有就没有考核。公司在编制阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的浮现出来，公司经营被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。五、公司经营和考核脱节，绩效考核指挥棒不能员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
电商运营设定绩效考核制度，依据什么考核，是按销售额提成，还是按利润率提成？
首先谢谢邀请回答这个问题！你的问题应该是问：用销售额，还是利润额来给电商运营提成，是吗？
我建议：
1、如果进行绩效工资，用销售额作为绩效考核的主要依据，同时将转化率和客单价纳入到考核中，和绩效工资关联起来，不要单一地用销售额来做提成激励。容易导致：推广费用或者赠品成本等等增高；
2、利润额的提成方式，适合于:一是老板要控制产品价值，打造品牌；二是产品的格比较固定，没有太大弹性。这两个条件，具备的话，可以用利润额作为提成依据了。
店铺运营，我比较主张用合伙人方式来做薪酬绩效激励，纯粹的提成激励容易造成电商运营的短期效应，不关注店铺的长期健康发展，这是电商老板不喜欢看到的。
这是我的粗略建议，希望帮到你，电商合伙人模式设计，欢迎咨询！
内容电商：如何有效执行自己的月度KPI？
近有个同学跟我谈到KPI这个词，我自己还不太明白这个词的含义，大约了解的就是绩效考核吧！但是到网上搜了一下才知道，这个东西叫做 关键绩效指标 。
每个人心里都是很有目标的，未来大体自己想要过一个什么样的生活。这源于人对生活的要求和对物质更高的追求，因此，不可能说，认识没有目标的，如果没有，那是你的认知还不清晰，你只会跟着认知跟一步走一步。
欧克，转入正题，我希望利用我在内容电商上的制定KPI的一点反思来给同龄的大家以启发：
KPI说到底就是 如何把目标具体化 ，这就相对应的要求我们去确定要素。作为刚进入的大学生，我们要赶紧转变的思维就是由做事转移到赚钱，因为，只有money才能去实现你的物质需求。那如果只谈钱，那这个KPI应该会很好搞定。
比如我吧！我对未来的愿望底薪是8000，不要问我为什么，我也不知道。大概是生活开销、房租水电等等去掉，我还要再存一笔。5个月前，我开始做自媒体，近才开始成型，我现在手里面能给我生活费的工作有两项，自己的 自媒体和电商平台 。
自媒体我一直抱得态度是我不打算靠他赚太多的钱，因为那是我的爱好酱紫，但是能赚更好。所以我在那方面的KPI一直不明确。但是内容电商领域，我是实打实的我知道怎么赚钱的。
很多人都说，销售不可控，也许线下的确如此。但是我想说，线上如果有数据，这几乎可以帮你预测到你能不能赚到8000，你怎么赚到，需要多久。
在电商上面8000怎么赚的到？平台是这样的，你做，推销赚佣金，但考虑到别人买东西后收然后确认收货给钱的时间、退货退单、平台收手续费以及给交税，这些都会对卖8000块钱东西赚8000这个看似平衡的等式产生误影响。而经过我一个多月的摸索，这样的误通常会在1000块钱以内，也就是说，真正的等式是8000=9000。
欧克，那我就要卖9000块钱货。很多人一看到9000块立马就吓傻了，因为现实中很多人也知道，成交一单可遇不可求，为了这些，交朋友、请人家喝酒应酬、送礼，真的花的不知道要多少，这些可都是成本。但是线上不一样，还是那句话，有数据，你只要有目标，一切都是可控的。
步：把大目标有规则划分成若干个小目标
9000，一个月30天，目标划分，那每天就要赚300。这在现实当中可能看起来特别的夸张，但在线上电商这个暴利行当，这简直不算什么。
当然了，市场被超准确把控几乎是不可能的，线上免不了量，压制阅读的时候。这个时候你可以按星期，算平均。意思就是，一个星期2100，我只要赚到这么多就可以了。因为系统要和你作对是不会很长的，毕竟人造，所以两三天甚至久一点点的不可控因素，你完全可以通过适度划分把控。
行，先回到300块钱，我的收入要完全来自于内容电商，赚钱的方式就是写文章、插商品、然后卖。钱是可以任意划分，那文章怎么把控呢？这里就要谈到第二点。
第二步：提取可把控指标，并具体化
世界上很多东西都离不开两个要素： 数量和质量 ，文章亦是如此。因此，我们由此切入思考：
数量上可以轻松把控，这毫无疑问，但是总归不是赚很多钱的法则，因为还必须考虑到时间。目前，我自己每天做内容电商的时间是每天3h，不会花更多。而在这个时间里，在保证一定质量的前提下，我能作的量是8-10篇。这在一般水平当中，大约能让你维持在每天少少都是100块钱的收入。但是，按我的水平可能会在100-300之间波动，有时候还会爆单。所以折中200算下来，我一个月卖6000是妥妥的。
那剩下的只能提升内容质量了，这个似乎是不可把控的吧！但是作为内容+电商这种形式，其实就是在把你当“机器人”使。
在内容为王的时代，你必须承认内容是可以被研究的，就拿特卖来说，文章的形式都是笃定的：形式分为两类，图集和文章，图集就是插入商品写语，而文章就是导语+语+配图+产品的格式 然后总体上作为文章，他们都还有标题。
那好了，不多我们可以发现一篇文章内容可以概括为三各部分： 标题+文字内容+产品 。好产品如何选择，在我的上一篇文章当中已经做了很好的诠释，这里不啰嗦；标题可以把控吗？我想说可以的，至于方法，我这里因为写的是KPI，所以请允许我先省略。也许我们无法把控的就是那部分文字内容了，说到这里，你会发现现在的内容是多么的可笑。
由此，我的基本指标框架已经列出来了： 层，文章；第二层，文章数量和质量；第三层，数量层面的时间和数量，质量层面的标题、文字内容和产品 。
第三步：可控指标现实化，转化为每日必须完成的任务
比如，就拿我刚刚的那个来说，那我每天要做哪些呢？比如我某天的任务清单： 10篇文章、12个优质标题，研究得出近的热卖产品、制作某个热卖品类的选品库 。我会把这些拿纸写下来，并认真去完成，有时候时间超过了三个小时，我就会反过来去思考自己哪个部分做的慢，有没有办法节约时间，怎么节约。做这些不需要太多的智商和能力，只需要你有执行力。
第四步：排除不可控因素
当你做到这些时，我想说，你基本上已经搞定了每天300钱，当然，你还需要一些助力。比如，你某天有事情，我没办法写文章了怎么办？我的选择是，闲的时候囤，因为我知道，目标摆在那里，我必须去完成，你如果做不到，只会滋生懒劲，一而再再而三，你就会完全的懒下来。我这里所说的9000，一直是你30天全部按部就班的完成任务的基础上。
好吧ヽ( ￣д￣;)ノ也许很多人觉得，说到这里，这个东西似乎有点理想化，然而现实和这个多少呢？
刚刚我自己也说了，我只花三个小时，保底我能卖6000，也就是说，我可以提5000块钱出来了，当然了，我还是和某个朋友合作的创业项目，我可能只能分到其中的六成，OK，3000块，你只花3个小时每天，也就是一个月90个小时，平均每个小时你可以赚30多块，这样的活简直太省力！而且对于一个刚刚毕业的大学生来说，人家辛辛苦苦一个月的工资，你竟然只花了不到四天！当你意识到这一点的时候，你会发现，这一切的分析和目标制定都是值得的。
也许这篇文章，我的标题改为《我是怎么每天花3个小时赚到8000块》更能吸引读者，但是我不想他们点进来会失望，因为我3个小时每天只赚了3000块，8000只是个理想数字罢了。
不过我想告诉点进来的朋友，我每天还有21个小时，除去吃饭睡觉的七八个小时，我剩下的十二三个小时还在干什么？你们可以猜猜。刚刚文中的那个任务清单只是我每日作息的一小部分，你们由此可以猜猜我的月薪。
不想再说太多的废话了，KPI是什么东西我根本不知道。我只知道，没有执行力，也许这一切都只是空谈。
怎样对电商运营企业实施绩效考核
一、考核目的及目标：
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的目标。
二、考核原则：
以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据
三、适用对象：
本方案主要适用于电子已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：
考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：
为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
如何对电商团队的工作绩效进行考核？
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
团队KPI指标提取可以遵循日事清的工作流程，有以下六个步骤：
步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可作性原则：考评标准不宜定得过高，应限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为。对于不同的职系，需要分别选出一个出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对的团队作为；对业务型团队，同样选取一个相对的团队KPI作。
第五步：参照团队KPI，由团队主管与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管与团队负责人参照共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。