如你是一个企业的厂长，你应如何搞好企业的生产管理工作？
第五、应该创建开心做事情的良好气氛生产厂长的职责是以高效的组织管理，最经济的成本，最安全的模式，保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。
工厂如何管理赚钱的事情 工厂管理怎么做
工厂如何管理赚钱的事情 工厂管理怎么做
工厂如何管理赚钱的事情 工厂管理怎么做
提高产值，可以选择利用精益生产来消除工厂八大浪费做起。
八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所必需的最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。1，高效的组织管理：重要特质：高效、团结、协作和创新。
如何才能够做到呢？
、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效。我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以要建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意，组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程。
企业生存是位的，所以在众多作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。所以管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系组织
企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的是不负，只有权力而没有会形成官僚，也就是指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
：责权利必须三位一体，、权力、利益是成功的统一体，是成功的三要素。组织在授予每个岗位时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层。
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。
2，最经济的成本
生产管理的重要内涵是成本化。生产成本所涉及的范畴非常复杂，单一的生产管理来说这是整个企业的各部门的努力是分不开的，但厂长往往负责制作管理，通常所说的狭隘的生产管理，所以厂长追求的是最经济的成本下的持之以恒的PDCA管理。
（略）
首先，了解工厂实际运营情况，建立一个完整的运营系统，厂长会涉及到工程，生产，采购，品质各部门，着手策划适合每个部门的规章制度 ，明确制定出岗位职能和权限，保障事事有人管，事事有人负责。其次，在现实的管理过程中我们发现往往厂长无法到位，所以有必要组织建立一个项目部，项目部的成员二到三个即可，直接归自已负责，这些成员分工管理生产的各个部门，主要是跟进，监督，检查，并向厂长汇报工作，利于厂长随时了解生产的进度及进行及时的工作调整。其次，搞好对于品质的把关，因此需要定期对员工进行品质标准的培训及品质意识的加强，再次，要严格控制成本，须对物料申购严格审批。定期开会调整员工积极性
企业该如何管理
小工厂管理：企业该如何管理
企业该如何管理，对于企业来说，公司注册完成后也会迎来各种各样的问题，而企业的管理则是所有公司都非常重要的一个问题，不可忽视，下面为大家分享企业该如何管理。
企业该如何管理1
1、制定适合企业发展目标绩效，包括公司目标——部门目标——团队目标——个人绩效目标。通过目标绩效确定公司未来要做哪些事情，如果不清楚公司未来要做什么事情，是不可能管理好公司的。
一句话就是我要知道企业要做什么事。各个部门和人员工作的目标是什么，这样我才能安排他们做什么事。这是激励和考核的基础，也是激励和考核的对象。是为企业从战略向战术过渡做准备。
2、建立适合企业发展的组织架构，包括企业架构、部门架构、团队架构等。明确了公司要做的事情，还必须清楚这些事情交由哪个部门去做。公司所有的事情都必须能够归属于某个部门或组织负责，否则就会出现管理真空。
一句话就是我要求做的事找哪个部门去负责。目的是企业要解决的事情进行归类和归口管理，将不同的事情交由专业的业务部门负责，提高办事效率，避免推诿和多头管理。
3、明确各部门的岗位职责，包括部门职责、团队职责、个人职责等。事情归属了某个部门，还必须进一步归属到个人，因为即使部门内部也可能出现推诿踢皮球，因此必须把明确到人。一句话就是我要求做得事找哪个人去负责。目的是以文件的形式明确各部门和人员的职责权限，让任何人都有事做，让任何事都有人做和管。
4、规范和完善相关流程制度，公司的事情不可能任由部门或个人去发挥，否则可能会与目标绩效背道而驰。因此必须建立标准和规则，让做事的人按照标准和规则去做事，以保证目标绩效的达成。一句话就是我要求做事的部门或人员应该怎么去做事。目的是建立行为标准，即方便管理，也避免员工的随意性。
5、建立完善的监督与问责机制，包括行政监督、稽核监督、横向监督等。员工有没有按照标准和规则去做事，必须有人去监督，靠员工自律是很难保证标准和规则的被执行。
同时，不按标准和规则做事要受到一定的处罚，没有处罚就没有压力。一句话就是我要求做得事谁来进行检查跟进，如果没做好，谁来进行处罚，怎样处罚，谁来承担。目的是让任何事都有人去管，任何事都有人去承担。
6、规范信息的传递和反馈，包括口头、书面、会议、电子信息等。事情的进度怎么样了？结果怎样？是好还是坏？异常问题解决了没有？怎样解决的？等等，这些都必须时间让管理人员知道，以便及时做出调整。
信息的传递反馈必不可少。一句话就是我要知道我要求做得事进行的'怎么样了。目的是要让该知道信息的人及时准确地知道信息，以便后续的工作能够有效快速展开。
当事情出现问题时，要及时进行协调，一句话就是我要知道很多部门很多人在做的事如何进行有机的关联，以确保系统不乱。目的将不同的部门进行联合，协同作业，而不是独自运行，以保证的达成。
8、建立激励和考核机制，一句话就是如何让员工充满地去做我要求做的事。目的是激发员工积极性，给员工一定的压力。
企业该如何管理2
现代企业管理是综合管理、专业管理和基础管理的综合体系。基础管理是整个企业管理体系的末端，相当于一座建筑的“基础”。这在企业管理中非常重要。
各专业管理人员在企业管理体系的中间，起5、计算好节拍及利用率＼设备完好率及维修率＼材料一致性等等。主要是SOP的掌控。着技术支持的作用。综合管理在协调资源中起主导作用。这三种类型的管理密切相关，如果他们不能分开，遵循这些黄金法则，以便更好地管理业务。
市场与管理。
公司依赖市场。没有市场，企业就没有利润，离开市场去谈现代企业管理是一句空话。因此，在公司内部建立市场化机制就显得尤为重要。
首先，密切关注市场变化和客户需求，做好风险分析、市场调研、客户沟通、满意度调查、等工作，将客户需求和声音融入企业产品开发、质量控制和流程优化中。调查、分析和提高内部客户满意度，不断提高管理水平和客户意识，降低成本，优化运营，加强协作，实现企业的可持续发展。
决策制定和项目管理。
在情况清楚之前不要做决定
没有单一的决定第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间。任何目标一定要放时间，不放时间的目标也是没有意义的。
结束不成熟的决定。
不要试图做决定。
企业该如何管理3
2、将工作目标分解至各个车间，使之工作目标明确；明确各个职能部门职责。
3、制定完善的考核制度，签订状。
4、定期召开里程碑会议，听取工作汇报，协调工作，重在落实。
5、采用管理问效制，解决扯皮、推诿现象，使管理职能部门服务于基层，对于不能完成里程碑的车间和协调不力的职能部门的坚决予以经济考核或行政。
6、采取工作问责制，对班组进行考核，形成以完成工作目标群策群力的良好氛围，极大的调动职工的创造力与主观能动性。
7、以人为本，和谐为天，岗位动态管理机制，使能干的人有市场，能干的人有地位，能干的人有用武之地。
8、开展爱心工程，关心职工生活，关注职工关心的热点问题，解决职工实际困难，使职工相信组织，形成凝聚力、战斗力，攻无不克、战无不胜。
怎样提高工厂产值的管理方法？
你如果没有好的管理的话，你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位，整个就乱了，一个企业健康成长的六个目标分为三组，每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展，这是提醒的第二个问题。精益制造是以顾客需求为拉动力，以消灭浪费为核心，使企业以最少的投入，获取的运作效益，并提高企业对市场的快速反应能力。其主要内容就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，来缩短对客户的反应周期，并快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率3，最安全模式下的保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。。尽可能拓宽利润和效益空间，以增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。
6、有设备的话OEE指标很重要。但对品质而言应加上适当的防呆很重要，要不批量scrape就了。怎么当好一个工厂流水线管理者？需要具备哪些东西？
接下决策关系到企业的经营效率和经济效益，特别是企业的重大战略决策会影响到企业的生存。ISO9001标准的七项管理原则提出了基于明确要求的决策，即决策要以事实为依据。正确的决策方式是获取正确、及时、充分的信息，这是做出决策的前提。其次，论证了方案的可行性。论证是决策的保证。做出“四个不决定”:来我们再看看在实施管理时可能存在的问题。1、流水线控制最重要的一点就是平衡，不要有瓶颈。做好生产流水线的平衡工作是最基础的；
2、注意流水线的堆积问题，流水线上一旦出现了堆积就要立即进行协调处理；
3、产品各工序分布要均匀,人员管理纪律要统一；
4、在流水线指定一个关键工序为质控点,分一个组长在流水线一个工位,进行初检,有些产品可以即时检修。
管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知我们的起点是目标，终点还是目标，我们以目标作为起点，用目标实现做检验，所以的起点、终点是同一个，就是目标。所有的工作安排都是由这个目标来确定的。识，对组织负有贡献的，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是监督指导。与管理者相对应的是非管理者。
20个人小工厂怎么管理
2、目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人，目标不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的，不对，销售目标是给销售部的。我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西，但是这个目标是给销售这个人，必须要给到个人。20个人小工厂怎么管理
把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个分解，首先做必须做的四个动作是什么，看看你们这个动作做1、首先要有一个强有力的集体，这个智囊制定出工作目标，并经职代会表决通过（国有企业）或董事会通过（合资企业）。制定出工作目标里程碑。了没有。20个人小工厂怎么管理，小的工厂相对于大工厂来说规章制度没有那么繁琐，那么下面大家就跟随我一起来看看20个人小工厂怎么管理的相关知识吧，欢迎大家借鉴和参考，希望对大家能有所帮助。
20个人小工厂怎么管理1
1、用80%的精力和热诚关注20%的核心业务。小事情简单处理，专注生产量。
2、理顺组织结构、梳理好业务运作流程。（可以考虑用MRP或其它一些信息化的软件。）
3、制定相关管理制度、绩效机制、竞争机制和约束机制来规范业务运作。
4、持续改善，要坚持打卡。
扩展资料
攻略技巧：
1、工厂管理必须把握好尺度，掌握好管理松和紧的分寸。它没有捷径可走，高效的管理关键是要找到规律、遵循规律，过松过紧都会导致员工达不到理想状态。
2、制度可以保障一个组织正常运行。管理者最忌讳而但容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上，随意践踏制度的管理注定是失败的管理。
20个人小工厂怎么管理2
小企业几乎不约而同的用感情维系管理，即便有管理，也多数为临散的随机的口头的规定和说教式的执行。但是员工的散漫惯到一定阶段，加上新员工可能不大深入体会到老板的感情，就会导致动不动就威胁不干的情况，因为他们一是习惯性的说不干，二是劳动力市场对员工的渴求大于从前，三是对企业的情况很清楚。从这点看，管理界出的箴言，所谓小企业靠管理，其实也在祸害老板的职业化发展之路。
从你的表述来看，你对制度的理解还很不全面，只是想到如何规避员工的组织纪律性和岗位稳定性的方面。但就你的说法说制度，我认为你要制定工作流程，劳动纪律管理办法，人事异动管理办法，工作考勤管理办法，薪酬里管理办法，还有劳动合同，对上述现象一一预防性的规避。
关于工作流程的规范，我认为员工配合不好，是因为流程的梳理有问题，导致他们的衔接有问题。这可能还可以牵强的把各工序间的产能不均衡，数据混杂不清，工价平等因素都牵扯到了。
关于劳动纪律管理办法，我认为要切实在沟通的基础上强化下级服从上级，个人服从集体的规矩，对个别典型就是要冷处理，杀鸡儆猴。因为这一天迟早会来，晚来不会早来，长痛不如短痛，早处理，早赢得发展的.时机。
关于人事异动管理办法，工作考勤管理办法，我认为可以从试用期到正式期的辞工的条件和审批上严格把关，若有些员工一意孤行，随便说句话就当请，递交了辞工书就等于不上班了，说走就要走的现象要沟通打击，一般情况下，旷工一天可以重扣，旷工到一定时间等于自动离职，无薪。
关于薪酬管理办法，可以将员工的工资有效分解到不同的单元项和单元时间里，让他们想走也要看看工资的问题。
关于劳动合同，虽然说一般的劳动合同不符合劳动合同法的要求，但是对某些方面还是有相应的自，可以利用。
在做制度，将规范的同时，不要忘记了文化的宣导，比如经常性的沟通，采纳合理化的建议等。双管齐下，相信会好。
沟通 教育 比规章制度更重要！
单纯的制定制度不是解决管理问题的方法，建议梳理公司的工作流，将核心资源保持在可控的范围内，再根据工作成果和关键动作设计一套简单而有效的薪酬激励，再配以相应的管理制度才能有效地解决上述问题。
如何做好生产管理
如何做好生产管理
如何做好生产管理，在职场上的时候，很多工作岗位都是在工厂的，而且工厂都是会制定好一些生产管理的，我为大家整理好了如何做好生产管理的相关资料，一起来看看吧。
如何做好生产管理1
步，车间管理制定与制作，首先要确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。
第二步，车间管理制定与制作，再次要平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产。编制生产单，生产审核。
第三步，车间管理制定与制作，要掌握生产进度，安排生产，将生产任务分解到各个车间和班组。
第四步，车间管理制定与制作要提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与的异，找到造成异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。
第五步，车间管理制定与制作，一定要做好相关的人员的密切交流与配合，交流与沟通是当今生产型企业的重要的一个及时有效的途径和方法。
第六步，车间管理制定与制作，一定要做好相关人员的任命与权力的赋予和使用，并且一定要做好企业的相关的监督和执行部门的进行相互之间的有效的监督和权利的相互制约等。
如何做好生产管理2
一、管理的四个基本职能
管理：四个职能中最重要的一部分，解决目标与资源之间的关系
流程管理：解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做，能不能让所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的
组织管理：告诉你说权力跟如何分配，它们两个之间怎么去匹配，怎么保证每一个有权力，每一个权力有
控制管理：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。
二、为什么管理如此地重要？
管理，它比较在意的是过程。它能够控制成本，也是非直接检验的。如果一家企业所有的人都在做绩效管理，你就会遇到一种情况，那对于细部的车间生产，我们可以通过生产进度控制模块进行管理，在工作中心中，可以了解各工作中心的生产安排以及负载。对于生产过程，可以利用生产过程状况分析，查询到产品的制造进度。在生产过程管理中，软件可以实现按照工序报完工、序间的质量检验、以及计件工人的计件工资自动核算。就是这个企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的。比如说培养人，你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分的管理是管理，另外一部分的管理是绩效管理。
什么是：
由目标和行动两方面构成，目标，超越现阶段的工作成果，对战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。提出目标不去行动，目标只是口号，行动便是的核心，“”这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动“就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
制定
1、寻找策略距，构想未来，发现策略性距
2、行动，清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标，
管理变得非常重要，原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。
这三对矛盾实际上是可以通过管理和目标管理来平衡和协调的。给高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。
目标到底应该怎么设？个就是战略，第二个就是决心，第三个就是未来的判断。另外，你提出这个目标，还应该是可以去执行的，在这方面提醒两件事情。
件事情就是任何目标都必须可衡量。目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的，就像我们很多人说我要当过好人，这是不可检验的目标，如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中，有一个要求，这个目标要可以检验，因为不可检验就不可执行，这是我提醒的点。
我们怎么能够让这个目标实现？我们在谈目标的时候最重要不是这个目标，而是让这个目标能够实现，我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下，也就是从总目标一个一个分解到，直到个人目标，另外保障实现目标的行动要自下而上。管理的体系是两个动作，是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往上保障，保障行动目标是对的。
1、目标一定是从上往下走，一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么，你们现在要求做年度预算各个部门报，报完起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报，这样只有两种可能，一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策。请大家记住，有关目标不做任何的授权，目标一定是上边来定，其他东西都可以授权，惟有目标设定是不授权的。
3、每一个人承接的不是目标，而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案，怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额，是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。
三、管理工具
实施的过程当中，管理学有两个成熟的工具，一个是 PDCA，一个是叫 OGSM-T，用一个实际作的角度跟大家讲这两个工具怎么用。
个是一定把现在和未来看清楚，一定要看未来，对未来有一个构想和预计；
第二个动作，你一定要想，我从哪里走、我会遇到什么变化，一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；
第三个动作是算得清。所谓算得清，就是我要实现这个目标要的资源到底是什么；
第四个动作是要把结果和过程统一起来，这叫控得住。
有要求没承诺：我们经常提要求，这样这样，但是不管承诺。
有承诺没要求：人拍着胸脯说，老板这个事情交给我吧，没问题，但是没要求，如果你的是这样的设计就会有问题。
有目标没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人，我的学生告诉我要多读书，这是不可衡量的，不可衡量的目标是没意义的。
有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。
有没有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必须要排。
有时间没阶段：我们管理的要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。
有没措施：我们所有的总结最主要的是总结措施，不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义。
有过去没未来：喜欢把过去讲得太过丰厚，7、建立统筹协调机制，每天很多事情都在同时进行，如果这些事情之间没有必然的联系，那将是多么可怕的事情。公司所有的事情都必须为达成目标绩效而做，这些事情不能被，什么事要做，什么事不能做，什么时间完成，这些都必须要进行统筹。把未来讲得太过单薄。
有数据没有行动：衡量标准的.数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。
有异没下文：没完成，却没有改正、调整、顺延等下文，就会说这里跟那里有异，说完了拉倒。
有继续没有安排：并应该继续，但却没有衔接的具体安排。
分解到年度、季度、月、周、天，一旦出现变化，实事求是地去调整，要能够包含变化。
是为实现目标、寻找资源的一系列的行动方案。
如何做好生产管理3
为了应对外购件无法及时到位，而对生产造成影响的状况，在软件中，提供了"订单交期预测"的功能。在这个程序中，我们可以对某一订单的采购执行情况进行查询，同时软件还会分析出由于采购问题对生产产生的影响。使人员对于后续生产的影响有一个准确的认识，便于在生产调整中，有效的进行有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因，这个数字会误导大家。模拟和调整，消化不良影响。
通过在订单交期预测模块中，对采购的执行情况做了分析后，如果确实有调整生产的需要，或调度人员可以通过生产模拟、调整程序，对生产进行分析和有效调整。
扩展资料：
从以往与企业的接触的经验来看，也并不是所有的客户都对订单交期有苛刻的要求，完全不允许有交货期推迟的情况发生。但客户对企业的要求是一定要给出准确的信息，比如：现在无法交货，那么客户需要知道为什么无法交货，是生产进度问题还是外购件没有到位
客户需要知道，我的订单已经进行到什么步骤了，还有那些工作没有进行。一般来说，只要我们对于这些问题给了用户明确的答复，大部分的客户都会做出让步，给出一个推迟的日期。但是如果我们没有按照交货，而又没办法给出准确的订单执行进度的话，客户一方面会因为无法了解具体的情况而表示不满，另一方面，会对企业的管理水平产生很强烈的质疑，这个客户很容易的就丢掉了。
目前，国内企业选择种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。