新东方的三个合伙人为什么要分手?

新东方三个创始人分手的原因：

新东方的三个合伙人，为什么要分手？

新东方的三个合伙人，为什么要分手？

新东方的三个合伙人，为什么要分手？

1、合伙人的选择随意

合伙人的选择不仅仅要考虑能力互补，也要考虑双方理念，价值观，目标，愿景是否一致。

在分股权时，以徐小平和王强为首的小股东联合起来对俞敏洪说，如果不免费送股权，我们就散伙。在进行股权回购时，谈好了价格却出尔反尔。种种看来，双方的价值观和目标不一致，进行合伙创业必然会出现重大分歧，导致分道扬镳。

2、送股权

创业公司送股权要慎重，很多小公司做股权激励采用直接赠送的方式，但是并没有达到预期的激励效果，股权赠送出去了，员工的工作激励性并没有提高，也没能留住员工。

轻易得到的东西大多不会被珍惜，股加加建议，在进行股权赠送时确保激励对象的目标、愿景、价值、理念和公司保持高度一致，并具有高度忠诚度，否则得不偿失。

3、股权分配拍拍脑袋决定

在股改前，俞、王、徐三人的股份是均分。股权均分是大忌，若创始人意见不和，存在分歧，会影响公司决策和运营。股改后，在股权划分上依然不断。从这一点看出，新东方没有规范的分配体系的考核标准。

在企业建立前期，个人价值和贡献无法准确衡量，股加加建议，前期少量分配股权。随着公司发展，个人价值和贡献逐步凸显，此刻按照各项系数（比如业绩，工龄，预期潜力、历史贡献）进行动态股权分配，另需留足充足股份作为后来者的激励之用。

4、退出机制不完善

新东方在股权分配时，没有进行相关的退出约定，直到退出时才进行协商，引发争论。股权退出机制不提前设置，会导致后患无穷。

合伙人中途对其他长期参与创业的合伙人不公平，退出的人提前享受果实，长期参与的还要继续奋斗，所以必须设定科学的退出机制。对于合伙人退出，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献。

股加加建议可以按照退出合伙人购买股权价格的一定溢价回购、或按照公司净资产、净利润的溢价或是公司近一轮融资估值的折扣进行回购。不同行业公司存在异较大，需要对公司具体情况进行分析。

创立背景

新东方教育科技由1993年11月16日成立的新东方学校发展壮大而来，以培训为核心，拥有满天星、泡泡少儿教育、优能中学教育、基础英语培训、大学英语及考研培训、出国考试培训、多语种培训等多个培训体系。

同时在基础教育、职业教育、教育研发、出国咨询、文化产业等方面取得了骄人的成绩。作为私立教育机构，新东方教育科技于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。截止2014年5月，新东方已经在全国50座城市设立了56所学校、31家书店以及703家学习中心。

自成立以来，新东方累计面授学员2000万人次。新东方品牌在世界品牌价值实验室（World Brand ValueLab）编制的2010年度《品牌500强》排行榜中排名第94位，品牌价值已达64.23亿元。

个人在一个纳税年度算个人所得税？个税师证书申报后有什么培训教学类的活动吗？

1、2019年1月1日，新修改的个人所得税法全面实施。这次个人所得税改革，除提高“起征点”和增加六项专项附加扣除外，还在我国历史上首次建立了综合与分类相结合的个人所得税制。

2、综合税制，通俗讲就是“合并全年收入，按年计算税款”，这与我国原先一直实行的分类税制相比，个人所得税的计算方法发生了改变。 即将纳税人取得的工资薪金、劳务报酬、稿酬、特许权使用费收入合并为“综合所得”，以“年”为一个周期计算应该缴纳的个人所得税。

3、“综合税制”下，居民个人需要“合并全年综合所得，按年计算税款，办理汇算清缴”

2022年度汇算，汇算的是2021年1月1日至12月31日期间实际取得的综合所得。

企业股权激励培训哪里好?

合伙人模式是未来的发展趋势？因为采用合伙人模式可以吸引人才，可以留住人才，股权可以融资，股权可以打市场等等。很多知名企业都纷纷导入 “利益共享” 为核心的合伙人制度。

企业做好一系列清晰的股权规划及股权激励设计，让公司的员工都能成为公司的“命运共同体”。雇佣时代已经过去，合伙人模式是未来的发展趋势！把核心员工变为合伙人，公司业绩，管理，人才，经营成本都能得到很好的解决！对股权感兴趣可以了解一下！

股权激励培训哪个机构？

是课程企业机构。他是华一的也是培训咨询界绩效管控人，上了他的几次课程对企业有明显的帮助现在也准备带孩子去上他的天机课程。

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介绍：

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我本人也做了企业是在华一的单海洋那里做的方案， 他是华一的也是培训咨询界绩效管控人，上了他的几次课程对企业有明显的帮助，现在也准备带孩子去上他的天机课程。

企业合伙人模式是未来的发展趋势，越来越多的企业开始推行合伙人模式，其实主要还是为了激励员工，让员工懂得开源节流，关注企业经营成本，提升公司业绩等。

采用传统的雇佣模式，员工觉得是在给老板打工，积极性不高，说不干就不干了，同时员工只愿意为自己做，只愿做分内之事，只对是否完成负责，不问完成质量，觉得企业的未来是老板的，跟自己没关系，业绩好时大家都很开心，业绩不好抱怨连天等一系列问题。

企业可以给到员工真正的职业规划，是从给员工增加收益到利用利益与价值做推动，通过合伙人机制化激发员工潜力，并使公司结构趋于稳定。那么，如何征用员工的资源、智慧，经营员工的热情、能力，终实现经营共同的梦想与事业？

360°合伙人模式可以帮助企业持续盈利，让员工挣到更多，让员工关注自己的企业的经营问题，设计股权，激励人才等。

采用360°合伙人机制，让员工起自动自发，解放老板!

八大合伙人模式：深度捆绑锁定更多人才，成为真正老板，为自己而拼！

360°合伙人模式：让内部组织与外部组织迅速整合、裂变！

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一旦利益深度“捆绑”锁定，组织将从过去0到1的传统模式瞬间变成从1到100 的裂变模式!利润倍增，快速裂变,超越对手!

如果您也360°合伙人感兴趣，欢迎了解咨询，给您提供个性化解决。

在合伙人模式中，只要员工能够创造足够的价值，给企业带来足够多的利益，就可以成为合伙人，进一步变成企业的股东、所有者，从而参与企业的超值利润分享，能够限度激发员工的创造性和主动性。

企业人才管理战略

人才是企业的骨干力量，特别是在激烈的市场竞争中，企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言，公司要生存、要发展，必须吸引一批人才，用好、培养好现有人才，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作！

企业人才管理战略

一、正确认识人才

人才，是一个很抽象又很具体的概念，人才并不是学历与职称的简单叠加，而是应该结合工作经验和工作技能的有机结合，同时还应该具备对事业的追逐精神和开拓创新能力。对待人才，一要正确看待，人才往往都有点“刺”，有点个性，对待人才不能“吹毛求疵”，更不能要求人才样样都能，而要宽容大度，看其主要方面，取其长处，发挥其优点。但是，要注意：有才无德不是人才，有才有德才是人才。

二要善于识别，尽管那些未被认识的人才常常用“是金子总有发光的时候”来安慰自己，但人毕竟不是金子，人的一生是短暂的。如果一个人才过了生命的辉煌期才被赏识，才被使用，那他的才能就无法得到充分发挥，这就浪费了人才。千里马需要伯乐来识别，没有伯乐，哪里有行千里之马呢?对待人才亦是如此，要有高素质的人力资源队伍，开发人才资源，在群众中识别人才，挑选人才，挖掘人才，才能避免人才浪费。

二、大胆引进人才

在企业中企业经营是一个重头戏，要做好真的很不容易，应该以人为本，积极主动的采用灵活的机制来吸引更多的人才来企业工作。所以就要加大对企业管理人才的引进，在更大的人才范围内聘请经营管理方面的人才来企业工作，通过企业培养造就一批掌握先进科技和经营管理的知识，和竞争单位能相对抗或合作的经营人才。

二要千方百计引进企业适用的科技人才。“科学技术是生产力”，要大胆引进高学位、多经验、掌握行业发展方向的高级科技人才到企业担任学科带头人，开拓创新，增强企业后劲，不断提高企业核心竞争力。

三、合理利用人才

人才被识别、挖掘出来后，企业要合理使用人才，采取措施激发人才的创造力。首先，要进一步改革人事用工制度。必须打破“铁饭碗”，打破“论资排辈”的陈规，为每个人才创造平等竞争机会，鼓励人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出，能者上、平者让、庸者汰的人事用工格局，为人才创造一个良好的就业和竞争环境。

其次，要合理调配人才，做到人尽其才。从现代管理心理学来说，每个人都希望自己有一个良好的形象，在不断实现自身价值的同时，有一定的职责和权限。管理型人才要放在一定的管理岗位上，科技型人才要放在重要的关键性的技术岗位上，给人才压一定的担子，同时给人才一定的发展空间，充分调动其积极性，更好地发挥其创造性。

四、优化环境，让人才拥有施展才华的舞台

高的薪酬是人才留在企业的必要条件，但不是充分的条件。因此在面对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但对于人才的发展机会和工作带来的成就感相比，在很多人眼里，薪金的地位就会处于次要地位，而对职工的不重视是根本的原因。

真正的'人才害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在工作环境中感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。

由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。

五、做好人才职业发展规划，让人才与企业同步成长

人才的发展，是需要企业内部的培养，是需要将课本知识、基本常识问题转变成实际适合企业发展的工作技能，并扩展人才的价值，提高工作的业绩，是企业发展不断得到壮大。只有做到这一点，企业在激烈的竞争中，才能有生存下去和壮大的条件。

因此，企业要留住人才的办法是要不断的让人才发展，要依靠人才的聪明才智来为企业带来更多的企业财富。职业发展就是在工作中培训人才，是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和培训资源，对职工开展有针对性地培训。

向职工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等，同时更多的公司注重培养职工的献身精神、价值观、团队精神等培训。联想企业为每位职工提供平等发展的机会，人尽其才，使每个人都成长为人才，都增长了才干。

职工与企业相互依存，相互促进，共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时，企业依据自身发展需要，对人才进行重点培养，做出系统培训，不断使人才知识更新。要让人才感到有希望，有前途，有奔头，为其提供学习发展机会，使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。

企业对人才的保留是实施可持续发展的关键所在。因此企业必须从管理制度上确立留住人才的措施。营造一个良好的企业环境为人才的发展提供良好的生活、工作和创业环境。通过四项措施，留住人才，并使他们的作用得到有效发挥，为企业长远发展奠定基础。

战略人力资源管理视角下的建筑设计企业人才管理

一、战略人力资源管理理论及运用

战略人力人力资源管理理论起源于上世纪80年代，早由美国管理学界提出，早期研究侧重于人力资源理论与组织行为学理论领域，后来逐渐转变到转为宏观的战略导向，着重研究人力资源管理与组织绩效的整体关系。90年代，Wright和Mcmanhan把战略人力资源管理定义为为了实现企业战略目标而进行的具有战略意义的人力资源规划和部署工作；而Snell则提出人力资源管理与组织战略系统整合理论，他指出战略人力资源管理通过组织内各类人员自我提升和自我控制来达到协同企业战略发展的目的；Delery和Doty进一步明确了战略人力资源管理实践的组成内容，即内部职业机会、正规培训体系、业绩评测体系、利润分享、就业安全、员工意见反馈及工作规划等内容。

根据上述理论，现代企业的战略人力资源管理通常会侧重于三个方面：人才选拔、人才培养和绩效管理。人才选拔方面，目前有很多企业有着严格而富有特色的人才选拔机制，通过不同的战略发展需求制定不同的富有侧重点的人才策略，确保迅速有效得从人才市场中找到迅速满足当前企业运营需求的人才；人才培养方面，通过建设企业文化和完善员工培训制度，激发员工潜能，营造别化和竞争氛围，促使员工不断提升和超越自我；绩效管理方面，企业通常会采用股权激励的方式吸引人才为其贡献聪明才智，使得员工与企业成为命运共同体，互相投资，权责一致。

通过上述分析，我们可以看到现代企业战略管理中，人力资源管理的重要性已经提升到前所未有的高度，人力资源管理不再作为一个孤立的、微观层面的部门，而是作为企业管理工作中的核心工作，要求充分发挥其和推动作用，从各个方面影响企业可持续发展的系统框架。

二、当前我国的建筑设计企业人力资源管理普遍存在的问题

建筑设计行业作为一种知识密集型服务业，对其人力资源管理水平有着更高的要求。因为设计行业本身从业人员是在从事一项需要有高度的创造性和统筹性的工作，需要在从业环境和工作条件上获得较高的自主性。另外，由于我国长期以来的经济和市场经济双轨体制下，许多具有较大影响力的大型设计院一时间都难以转变经济体制下的人事管理思想，对现代人力资源管理的理念接受和运用程度还有待进一步提高，而多数市场经济体制下的建筑设计企业由于资源的积累处于起步阶段，无心、无力更无勇气去部署战略人力资源管理的各项建设内容。具体而言，笔者主要归纳了以下几方面问题：

1、人才和储备缺乏战略层面规划，结构失衡

当前设计院的人力资源储备普遍存在结构性问题，由于各大建筑院校对于建筑设计专业的培养普遍采取精英式教育，对于建筑设计一些基础性教育普遍缺乏，所以院校培养并提供的应届毕业生普遍存在与设计院实际工作需求脱节的问题，简而言之就是大量在设计院所需要的工作技能在学校并没有得到培养和锻炼。在这样的背景下，设计院应该在人力资源储备工作中做好充分准备，，并采取针对性措施，优化人力资源储备结构，否则就会出现招收的人才不能满足实际需求；另一方面，当前院校培养出的方案设计能力固然是建筑师职业素养的重要组成部分，但是由于设计企业人员组成结构决定了方案设计工作只能由少数人来完成，大多数人从事的是方案细化工作，对于这两方面人员配比、人员储备和人员转换等工作缺乏战略层面统筹和规划。

2、人力资源管理理念还有待加强

建筑设计企业的人力资源是该企业乃至该行业宝贵的核心资源，但是由于长期的体制惯性，很多建筑设计院以及完成改制的建筑设计企业仍然或多或少存在经济的人事管理意识。一方面表现在没有在层树立现代人力资源管理理念，有的设计企业甚至没有专门的人力资源开发和管理部门。

3、绩效管理手段单一

设计企业普遍采取的是薪资激励的绩效管理手段，简而言之就是产值提成。对于已经具有职业资格和丰富设计经验的小有成就的设计师而言，薪资激励使得其大部分的工作和精力放在无休止的重复性劳动上，难以抽出时间进行创新，从而影响企业品牌和创新驱动战略的实施；对于新入职的年轻设计师而言，由于职业经验的缺乏导致产值产出较低，在整个设计公司内难以获得认同感，需要通过及培训制度予以弥补。

三、建筑设计企业人才管理体系的战略构建

基于战略人力人力资源管理理论，并结合建筑设计企业的人力资源管理特点，笔者建议从人才选拔储备、内部成长机会、绩效管理创新、组织文化创新等四个方面进行人才体系构建：

1、人才选拔储备方面

从企业发展的战略高度去重视人力资源规划的核心地位，将人力资源规划纳入企业发展战略，根据企业内外部发展环境和战略目标，及时调整人力资源规划，并构建灵活而不拘一格的人才和选拔机制，与高校建立良好的合作关系，与高校进行双向评估，选定人才输送稳定和适应性更高的高校作为战略人才储备基地，建立长期的实习培训关系，延长培训实习期，做到应届毕业生和企业工作需求的无缝对接。

2、内部成长机会方面

设计企业应当给员工构建多层次系统性的培训体系，特别是职业资格培训体系，帮助员工提升业务素养和创造能力；为员工提供多方面的成长机会和职业发展方案，设立员工培训专项费用，通过多种渠道使得员工获得成长，需要注意的是，这种成长绝不专指职务或者薪资的提升，而是员工全方位的晋升通道，为员工提供多元的价值取向，比如推行合伙人晋升制度等。

3、绩效管理创新方面

首先是创新绩效评价体系，打破以“唯产值论英雄”的管理思路，根据企业战略发展定位，不断提升员工创新环境，大力推进创新驱动，打造核心竞争力。同时要建立和加强股权激励制度，实施企业剩余价值分享，使得个人的薪酬激励同企业发展和利润增长同步，不断增强企业对员工的吸引力、力。

4、组织文化创新方面

基于知识型员工和创新型工作的特点，创造新型的组织结构和企业文化，赋予各个项目团队较为充分的决策权和自我管理权，加强团队协作精神塑造，实施以效率和成果为考核关键指标的弹性工作制度，加强创新在企业文化建设中的核心地位，通过组织化的各项文化建设和后勤保障制度，不断丰富和强化员工和企业之间的契约，使得员工在组织中获得较强的心理认同感，感受到企业对员工的关心和承诺。

深圳市中旭企业管理股份有限公司的中旭大事记

1、2005年3月，深圳市中旭企业管理股份有限公司成立。2、2006年9月，中旭企业成功登陆深交所创业板。3、2009年3月，中旭企业与财经大学战略合作，共建财经大学中旭企业研究院。4、2013年10月，中旭企业与德国原汁原味公司合作，成立中德生态农业（厦门）有限公司。5、2014年4月，中旭企业旗下的普洛斯斯蓝科技有限公司与巴黎圣日耳曼足球俱乐部正式签约，成为其在大陆拥有授权的足球学校。6、2015年6月，中旭企业与科学院神经科学研究所合作，共创深圳市医学神经工程研究院。7、2016年11月，中旭企业联合深圳市房地产中介协会，成立中旭信托置业有限公司，实现了企业向房地产中介服务领域的拓展。8、2018年7月，中旭企业与科学院深圳先进技术研究院合作，成立深圳中旭-先进信息技术研究院。9、2019年4月，中旭企业入股包括深圳交易所在内的全国六大股权交易所，成为深交所股东之一。10、2020年11月，中旭企业重组实施，将其多元化业务重心调整为金融科技与生态农业，并更名为中旭股份有限公司。

1. 1992年创立深圳市中旭投资顾问公司。2. 1998年成立深圳市中旭企业管理有限公司。3. 2008年公司改制为深圳市中旭企业管理股份有限公司，成功上市。4. 2013年收购上海航天开发区创业孵化中心。5. 2015年收购深圳市计算机协会行业研究中心。6. 2017年成为海外战略合作伙伴，与柬埔寨的私人企业签署一系列战略合作协议。7. 2018年成立深圳市中旭股权投资有限公司，注重股权投资领域的拓展。8. 2019年成立中旭研究院，打造具有竞争力的创新研发平台。9. 2020年设立中旭重工产业园，通过自主创新为提高经济发展质量和核心竞争力做出贡献。10. 2021年被评为“2020年度深圳市产业互联网融合服务经典案例企业”。