阿里京东电商脱贫模式_电商脱贫有哪些关键要素

有人说电商三巨头是淘宝、京东还有拼多多。那么你觉得作为商家，咋样在这三家布局发展？

然而，品质电商有其的特殊性，相比于传统电商从卖家到平台到物流再到买家这一简单的供给交易流程，品质电商则涉及到了SKU选品、源头品控、线下服务等更长的产业链条、更多的利益方。这就需要对新需求和供应链有很深的理解。

看你的产品定位，三个平台的客户群体很大别的，拼多多的主顾三四线城市多，关注价格；京东的一二线城市是主力人群，购买力强重品质体验，适合电子类相关产京东是靠自营起家，而阿里主要是做平台，京东整合的是供应链，而阿里整合的是商家，尤其是在京东擅长的3C、家电等领域，京东依靠在供应链方面的整合优势，可以做到低价。品；天猫在其中，优势是消费群体多。

电子商务靠什么赚钱啊，比如京东，淘宝，天猫等都是靠什么赚钱啊，因为在网上买东西，

电子商务盈利的方法：

1、构建自营电商：

自建流量平台，可以对自己的企业品牌、产品等进行详细的介绍。而且可以结合等低成本举办各种营销活动，限时折扣、优惠券、满减优惠、会员折扣、会员积分、会员金等任意组合使用。新品信息、活动时间时间通过电商APP告知客户，客户的数据自己把控。

2、进行O2O营销：

线上线下联动营销，线上预约，买单，线下消费。打造全网的“新零售”模式，用户通过手机电商APP点单，5分钟，比传统的电商更具信任力，而且速度更快。

3、进行招商入驻：

可以邀请第三方商家入驻，共同做大做强，共享的同时为客户提供更全面的服务。第三方商户可以自行管理各自的店铺，后期可以收第二个阶段：裂变爆发期，2017年全面平台化，靠微信生态突围而出。取入驻费、广告费、交易佣金等等。

电子商务平台在2015年得到马云的强力扶持后，苏宁易购也算是进入了高速发展期，例如仅在2019年，苏宁易购就收购了万达百货和，而现在，苏宁易购又宣布了重大政策，一周之前，苏宁易购刚刚和阿里联合推出“百亿补贴”，如今又在5月5日，全渠道再上线“双百亿补贴”。的建站模式：

2、进驻大型网上商城，像实体店铺进驻商场一样；

3、网店。可根据喜好选择自己喜欢的店铺风格、可自行设定商品分类及商品管理规则，可自行添加各种支付方式，可按照自己的要求给予用户的网上购物体验。

功能支持是三种模式中全面的，服务支持也是专业的，但费用是三种模式中的。支持这种模式的主流平台有一些是免费的，只收主机托管（空间、带宽及域名支持等）费用就可开起专业的网店。

参考资料来源：百度百科-电子商务

对标阿里达摩院？京东成立探索研究院，刘强东和马云的对决

互联网是21世纪前20年发展迅猛的行业，尤其是在美国和，全球前互联网公司，除了谷歌、亚马逊和Facebook是美国企业，剩下的阿里巴巴和腾讯都是企业。

国内的互联网行业甚至改变了国民的生活方式和经济结构。2020年10大富豪中，有5名都是出自互联网行业，其中马云和马化腾还连续多年占据前两名。

马云创办的阿里巴巴以电子商务起家，长年占据国内电商老大的位子，把京东一直压制在“千年老二”的位置上。而且阿里巴巴还依托电子商务，向移动支付、云计算、娱乐、物流、本地服务等行业进军，并取得了不错的成就。2017年阿里巴巴宣布了一项重磅举措，成立科研机构——达摩院。

达摩院的成立初衷是探索科技未知，面向科学前沿做基础性的研究。当时还没有退休的马云宣布，未来5年对达摩院的投入将超过1000亿元。因此马云对达摩院的期望很高，甚在供应链方面，为了进一步提升货品的售，精准选货对于特卖平台来说至关重要。唯品会在成立初期即在全球范围内组建了千人买手团队，通过买手团队的培养打造，保障选品的质量，截止到 2016 年底，唯品会买手团队已达 1600 人。此外，在品牌商合作方面，唯品会持续加大力度招商，吸引全球优质品牌和商家，合作品牌已突破 20000 家，包含众多国内外知名品牌。至表示哪怕阿里巴巴不在了，达摩院就是阿里留给世界的东西。

“老大”忙着做基础研究，“老二”也没闲着，近京东举办2020年度京东科技探索者大会，正式宣布成立京东探索研究院，将面向全世界延揽人才。据了解，京东探索研究院聚焦“量子计算”、“人工智能”、“科学与艺术”、“道德”、“数据科技、工程与管理”、“去中心化计算”等6大技术领域。

从京东这个研究机构的定位就可以看出，京东也要进入基础研究领域了，而且和阿里达摩院非常相似。或许是京东和阿里巴巴竞争惯了，从电商到基础研究，刘强东和马云再一次“针尖对麦芒”。

说起来刘强东和马云虽然是电商江湖的两大霸主，但是一山不容二虎，刘强东和马云彼此也是相互不服气的，甚至多次隔空叫板。究其原因，一个是双人的出身背景不同，一个是京东和阿里的商业模式不同。

刘强东出身苏北的农村，从小家贫没见过世面。刘强东考上大学时，是全村人凑了500元和72个鸡蛋送他去人大报到的。这也是刘强东的乡土情绪浓厚的原因，家乡人帮助他太多，刘强东的事业成功后，多次帮助家乡脱贫致富，还把京东的中心放在宿迁，为当地人提供工作岗位。

而马云则出身艺术世家，父亲马来法是浙江曲艺家协会，马云的生活衣食无忧，所以马云才有能力参加三次高考。要是出身贫寒的农家子弟，家里是无力供养一个学生参加三次高考的。马云上大学后也是风云人物，追到了校花做女朋友，毕业后当老师，后来又创业，有一大帮人追随他创办阿里巴巴，可以说马云的人生与刘强东相比，是顺风顺水的。

相较而言，京东自营模式在物流、客户体验等方面做的更好，但自营模式又影响了京东扩张的速度。而阿里巴巴只要把平台做好，就能吸引足够多的商家和消费者。马云甚至隔空喊话刘强东，阿里巴巴的目标是培育更多的“京东”。

在气质和魅力上，刘强东和马云也完全不同。草根出身的刘强东极具江湖气息，常常和京东的快递员以兄弟相称，像一位“大哥”。而马云擅长演而对于这一现象，一名不愿透露姓名的电商行业分析人士在接受每日经济（微信号：nbdnews）采访时认为，背后不排除平台要求商家“站队”的可讲，语言风趣幽默，深受广大青年人的喜爱。这两位风格不同的企业家，你更喜欢哪一个呢？

传统电商以流量,价格为王,海尔坚持以情感和触点连接客户不走京东,阿里电商的老路是如何超越新零售的?

在此基础上，严选2推出的2018年“二次方”，将进一步在高性价比、高品质的美好生活领域发力，涵盖了设计生态链平台、100家严选HOME以及全新线下空间等惊艳举措。

企业的服务意识是在市场化过程中逐渐培养起来的，但海尔的超前服务，着实让那个年代的消费者“受宠若惊”。张瑞敏很早就认识到，必须通过真诚的服务，不断满足用户对产品服务的期望，并且通过具体的措施使服务制度化，因为企业与消费者之间不是简单的物与物的交换，更是人与人的情感交流。

显值得注意的是，现在对于阿里来说，淘宝、天猫、支付宝以及钉钉、饿了么等所有的软件都已经是其的流量入口，另外还有优酷、UC浏览器以及阿里大鱼号等等。作为阿里的另一阵地，在微博上也能看到“双11”频频上热搜、超级话题。

海尔将“用户是上帝”的外延扩大，变为“不是用户也是上帝”，将优质服务延伸到非海尔消费者身上。有的消费者不只维修海尔产品时找海尔，其他品牌的产品出现问题，也会找海尔。也就是说，20多年前，海尔在服务层面已经打破企业的边界。

“双11”前阿里和京东在忙什么？

“双11”未到，却已打响，一边是时尚潮流品牌及明星大咖助阵，继续保持“硅谷+好莱坞”风格模式；一边是家电品牌大佬的集体会面，同时与腾讯

“朋友圈”伙伴齐2017 年上半年，唯品会正式宣布将分拆互联网金融业务、重组物流业务，打造由电商、金融和物流三大板块组成的战略矩阵，逐渐跳出单一电商业务的模式，实现多业务发展，在带来更大挑战的同时，也拓宽了未来的想象空间。参战

兴业证券分析预计，今年“双11”的销售额将突破2000亿元，但今年除了线上流量，线下作为突破口更成为兵家必争之地。

阿值得注意的是，从今年开始，京东在时尚品类的“进攻”也显得越加迅猛。电子商务研究中心主任、服装协会专家委员会专家委员曹磊曾在接受每日

如果说阿里的“朋友圈”实力像是硅谷遇上好莱坞，那么

据了解，为迎接此次“双11”，包括美的、海尔、TCL、海信等多家在国内外均有着较高名气的家电品牌都与京东签署了合作协议，并将通过推出首发、爆款产品，增设生产线等方式，为京东“双11”的家电市场助阵，同谱写一盘融合线上线下零售创新的大棋。

3C一直是京东的主场，这样的“朋友圈”实力也是京东想对外传达的。“品牌商的利润永远都是京东的两倍。”在与品牌商大佬的集体会面中，刘强东不惜

值得注意的是，以往，各家电商更多较量的是成交额和成交速度等一系列冰冷的数字。如今，幕后的战力也被搬至台前。为弥补自己在3C产品上的不足，今年天猫在首页单独开通了苏宁入口。据悉，双方将通过联合采购的方式，在备货、、物流等资源方面全面打通，进行服务升级。

而在今年新零售概念的战场上，天猫和京东也将在“双11”期间正面交锋。可以看到，阿里、京东这两位零售业大佬都向公众传递了同一个信息：全球零售市场的线上和线下整合是不可避免的潮流，线下场景的争夺也进入到了白炽化。

事实上，在阿里巴巴新零售提出后的一年里，阿里、京东、苏宁、国美等电商巨头们争先恐后布局线下实体店，加大在物流、无人技术、大数据等领域的投入。正如电商委执行主任兼秘书长苏军所言，“传统零售业已经到了非常关键的变局时点”。

无容置疑，巨头们的抢滩交火、零售打法的线上线下相融合，今年的“双11”注定成为零售业发展史上承前启后的大。

流量就是生命线

现在，“双11”的争夺战已经提前打响，为提高关注度，电商巨头想方设法来提高曝光量，以吸引消费者眼球。在业内看来，两家的“朋友圈”带来了无限想象力，背后却是流量争夺的味，因为要留住商家，进而吸引更多的消费者，有效的方式就是给品牌商带来更多的流量。

在这种情况下，流量成为电商竞争激烈的领域之一，对流量入口的争夺已经演变成一场没有硝烟的，正在呈现愈演愈烈之势，而率先引爆流量池的则是京东。

在“双11”全球好物节发布会上，京东、腾讯宣布再度加强合作，联合推出赋能品牌商的“京腾零售”解决方案。双方将全面整合线上线下购物和媒体社数据，通过消费者、场景、供应链、营销四个角度，打破生产商、品牌商、平台商的界限，打通线上线下。

众所周知，腾讯手握国民流量利器，包括微信、手机QQ、腾讯视频等产品已经占据用户手机浏览时长的60%，而京东也拥有超过2.58亿活跃用户，此次两者强强联合，来势汹汹。

此外，京东还联合今日、百度、、搜狗等众多“流量大户”共同进行流量运营，触达近互联网用户。至此，京东坐拥社交、搜索引擎等超级流量入口，让这一场没有硝烟的分外好看。

想要解决由来已久的“二选一”问题，就是要解决流量困局。在曹磊看来，平台是商家获取流量、用户以及销售量的一个重要入口。作为商家还是应该把鸡蛋放在多个篮子里面，与多家平台进行合作，以降低风险、扩大销售渠道。

另一方面，现在苏宁和阿里的流量合作也已开始，在利用阿里系带来流量的同时，苏宁也在加强自有流量建设，而且在体育转播等方面潜力巨大。同时，在线下门店与线上实现无缝对接之后，其流量将会大大增加。

业内人士认因为这次“双百亿补贴”，其中一个看点就是“惊雷价”，也就是商品将远低于市场均价，这与当年刘强东挑起的“价格战”几乎如出一辙。为，从流量入口的争夺来看，局早，因而优势明显；京东布局较晚，但是发展快；在未来新流量的导入方面，苏宁的发展潜力巨大。而随着近期各家在优惠力度和营销方式上的不断曝光，巨头们俨然要在“双11”期间展开一场流量争夺的竞速。

忙着赚钱。

马云扶持的“黑马”突然发声，京东或很受伤，刘强东面临两难！

说到电子商务，这么多年来，马云在国内首先吃到了螃蟹，一举拿下国内多的电商市场份额和的电商购物平台，但马云的阿里电商帝国并非没有留下市场空间，其中自营就是留给刘强东的机会。

所以即使到现在来看，阿里方面的淘宝、天猫与京东构成了当下国内主流的电商平台，但无论是马云还是刘强东，其实都是赶上了电商的红利期，所以可以做到从无到有，但在电商方面，其实还存在着另外一种红利。

所谓另外一种红利，就是针对传统连锁企业，依靠自身品牌优势，完全可以顺势转移到线上，其中有代表性的就是苏宁。

其实苏宁做电商的时间很早，马云2003年创立淘宝，苏宁在2005年也就开始进入电商，只不过在进度上稍慢了一些，进度虽慢，但是稳扎稳打，例如在B2C这个市场上，根据互联网络信息中心发布的《2015年网络购物市场研究报告》，苏宁当时排名第三，仅次于天猫和京东。

或许就是苏宁易购的这种稳扎稳打，让刘强东提前就感受到了威胁，所以在2012年的时候，刘强东就发布微博，表示“京东所有大家电保证比苏宁连锁店便宜至少10%以上！”，这算是刘强东带领着京东公开向苏宁发起了挑战。

其实现在看来，马云扶持苏宁易购也在情理之中，因为阿里方面与京东的竞争，主要集中在B2C市场，但是与京东相比，阿里方面存在这样两个区别：

1、阿里不具备自营基因

也是因此，刘强东才在2012年公开向苏宁打出价格战的，显然就是对自身在供应链上的优势很有自信，而苏宁方面与京东其实优势类似，而苏宁的这个特点就能弥补阿里的短板。

2、阿里不具备线下优势

虽然阿里是电商的老大，但是在线下市场，阿里却难有什么成绩，但是苏宁不同，苏宁有着庞大的线下连锁店，而京东也很早就开始在线下布局，例如京选空间、入股永辉超市等，都是京东在布局线下店铺。

而阿里扶持苏宁也正好可以应对京东的这种线下布局，所以阿里入股苏宁可谓一举两得，线上线下的短板都被弥补。

其实更为重要的，上面我们已经提到，在2015年，苏宁已成为仅次于京东的第三大B2C交易渠道，因此老大和老三联合，一起对付老二，不仅可以少一个竞争对手，还能打击自己的潜在威胁。

也就是说，苏宁易购成为业内能实现线上线下全渠道提供消费补贴的零售渠道，可以说，时隔8年后，这是苏宁易购对当年刘强东公开挑战的一次强势“回敬”。

至此刘强东开始面临两难，是跟进同样花大价钱补贴打价格战，还是按兵不动？

根据京东2019年的财报显示，这是京东这么多年来，财报数字表现的一年，京东的股价也一路上涨，涨幅达到约70%。但尽管如此，其净利润率也才只有2.4%，净利润也只有108亿元。

所以如果京东贸然跟进苏宁易购，同样如此大规模的百亿补贴，就必须要慎重，因为与苏宁易购不同的是，京东并非处在市场扩张阶段，但苏宁易购却不同，其需要获得用户。

根据拼多多的经验，去年拼多多亏损近70亿，与其大规模的补贴有直接关系，但是却新增了约1.7亿的用户，几乎是现在京东活跃用户的近一半，而苏宁易购自然也是同样的道理，也就是花钱买用户，花钱买市场。

所以苏宁易购的这次新举动，无疑会对京东造成新的挑战，京东或很受伤，无论是线下连锁时代，还是线上电商时代，品牌家电厂商的一项优势，都被低估了，那就是线下服务体系。出于轻资产运营考虑，线下连锁渠道和线上电商渠道，都倾向于将送货、安装、售后等服务环节甩给品牌家电厂商，这让海尔这样的公司，始终保持着对用户需求的敏感。《连线》杂志创始主编凯文·凯利说：“将来的电商，一定是的实体店。”海尔打造的“触点网络”，正朝这一目标努力。对海尔来说，的考验是2018年的化业务能做多大。只有完全突破公司边界，让更多外部资源汇入，平台才成其为平台，诸如海尔的日日顺乐家、顺逛。毕竟苏宁易购与京东太像了，都是B2C，也都有明显的自营标签，更何况，苏宁还有着庞大的线下优势。

而马云这步棋就下得太好了，入股苏宁，就把平台和自营两条路都走了，线下渠道也补齐了，更为重要的是，苏宁易购自己本身就有发展壮大在在此背景之下，对于商家而言，电商平台只是其销售渠道，销售渠道自然越多越好。因此，很多商家也公开表态“双11”不愿站队，不愿陷入“二选一”的艰难选择。因为选择哪个渠道是其经营自，“二选一”限制其销售渠道数量必然影响其商业利益。的需求，老三发展，自然就对老二发起挑战，而阿里反而可以抽身出来，让京东频于应对，自己则与苏宁易购相安无事。

如果我们仔细对比的话，会发现苏宁易购与京东的相似度非常高，例如两者都有自己的物流、线下仓储，都在线上线下都有布局，目标客户也都不仅限于一二线城市，下沉市场同样都在发力，这种高度的相似，是阿里、拼多多等所无法比拟的，因此如果苏宁易购强势崛起，受到影响的，必然会是京东，因此我们甚至可以说，马云刀入股苏宁，现在来看，可以说是对京东的一次降维打击，让京东本该到了该收获利润的时候，却还要与老三争抢市场，那么未来，马云与刘强东到底谁能技高一筹，还是拭目以待吧！

殊途同归（上）：阿里京东唯品会的商业模式对比

个阶段：拼好货、拼多多探索期，一个自营一个平台，直到两家合并。

核心电子商务依然是阿里的收入增长引擎，互联网业务全面布局建立生态体系在阿里巴巴的各项业务中，电子商务依然是拉动收入增长的核心引擎，2017 财年核心电子商务收入 1338 亿元，在总收入中占比达 84.6%。其内零售业务 2017 财年营业收入达到 1141 亿元，占总收入的 72%，淘宝国内C2C 业务，天猫在B2C 电子商务市场中的占比接近 60%；跨境业务方面，速卖通瞄准跨境出口业务，在等和地区具有较强的发展优势，同时收购电商平台 Lazada，利用国内多年的互联网经验在东南也地区开展电子商务。

除电子商务以外，阿里积极布局其他互联网业务：主要包括云计算、数字媒体、菜鸟网络、蚂蚁金服等。云计算在属于爆发期，阿里起步较早且拥有数据和技术优势，这块业务已经成为拉动其收入的一个新增长点，未来有望实现更大的突破。数字媒体方面，主要依托两大平台优酷土豆和UC 浏览器进行信息分发；在内容方面也不断发力，依托淘票票这个流量入口，布局阿里影业。其他两大支撑分别为以菜鸟网络为核心的物流生态体系和以蚂蚁金服为核心的金融布局。

品牌化与个性化共同驱动零售业务增长

在阿里巴巴零售业务中，核心的两个平台为淘宝和天猫，二者的模式不同，也存在“淘宝，品质天猫”的定位异。两个平台在 GMV 方面的表现而言，目前仍是以淘宝为主，占比约为 58.5%，为消费者提供了更多个性化的商品和服务，在长尾市场占据重要的位置；从 GMV 的增速来看，天猫增长快于淘宝，2015-2017 财年天猫复合增长率达 35.9%，淘宝则为 17.4%。这与整个网络零售发展趋势相关，随着收入水平的提高，用户越发注重商品品质和购物体验，这种诉求为 B2C 市场的快速扩张提供了机会，在电商改变了需求供给与交付的今天，如何再造流量和超级入口，进入快速发展的新消费增量通道，能讲出许多激动人心的全新故事。天猫在这种趋势下不断引入线下品牌和品牌，为消费者提供品质化的商品和服务。

加重物流生态布局：菜鸟网络

菜鸟裹裹提供两类服务：基于数据和技术的物流解决方案以及国内仓储管理服务。基于数据和技术的物流解决方案：将商家、物流商和消费着对接，实时物流信息。商家依靠菜鸟网络上的数据信息选择物流服务商、精准匹配和优化送货路线。这种模式下，商家自己建仓，为快递公司支付打包费、运费、分拣费，进行一公里的配送。菜鸟作为平台，不需要投资仓库、运输或一公里配送的重资产，模式较轻。平台模式下，菜鸟裹裹整合物流提供商的资源，建立起物流生态系统。国内仓储管理服务：针对规模以上需求以及专门需求提供定制化的仓储服务。此外，还与物流公司合作，为商家提供跨境物流服务。

截至 2017年 3 月，菜鸟网络上的快递合作伙伴一共 15 个，覆盖 600多个城市和31 个省份，总配送员工 180 多万人，为零售市场交付了 166亿份快递。阿里巴巴拥有菜鸟裹裹 47%的股权。作为阿里在物流方面的重要布局，菜鸟网络 2016 年实现营业收入93.5 亿元，2014-2016 年营收复合增长率高达 215.2%，未来仍有较大的发展潜力。

阿里巴巴的“新零售”

“新零售”更强调消费者场景化体验，线上线下的无缝衔接。2016 年以来，阿里围绕“新零售”进行了一系列的线下布局，通过投资入股、战略合作等方式入局生鲜、线下百货、超市等领域，打通线上线下数据，提升用户体验。

线上自营业务为拉动总营收的核心引擎

京东与其竞品相比，的优势在于其自营模式。近年来，京东逐步开放线上平台，自营与平台协同发展。2012-2016 年数据显示，线上自营业务均占到总净营收的 90%以上，虽然占比呈下降趋势，但自营业务仍然是拉动整体营收业务增长的核心引擎。

电商：全品类发力，继续扩大规模

京东的在线销售平台仍以自营为主，但第三方平台的规模在不断扩大。截至2016年12 月31日，京东在线市场有超过 12 万名第三方卖家。近年来，第三方平台的规模不断扩大， GMV 从 2014 年的 832亿元增加到2016年的 2859亿元，对京东的 GMV增长起到了较强的拉动作用。

在品类方面，传统的优势品类 3C 家电依然保持较高的增长，2016年 GMV达到 3271亿元；其他一般商品品类的交易规模逐渐扩大，截至 2016年交易规模达到 3304亿元，反超 3C 家电品类。

仓储物流：保障消费者体验的核心竞争力

京东在 2007年开始建立和运营自己的全国物流基础设施，建设仓库和运送线，配送在线零售业务的商品。随着在线平台的开放，京东也向平台上的第三方卖家和其他平台的卖家提供配送服务，逐渐发展为的物流体系。

配送站：截至2016 年12月 31日，京东物流在全国共设立 6906个派送站，覆盖 7个省份，25 个城市。仓库方面：截至 2016 年 12 月 31 日，京东共运营 256 个仓库，总建筑面积约 560 万平方米，覆盖全国 54个城市，6606个送货站和 2655个县。运力：截2016年 12月 31 日，京东在全国 1410个县市提供同日和次日交货。

京东在物流仓储建设上不断加大投入,仓储物流费用不断上升，2016年同比增长 50.5%，在总成本中的占比也从 2015 年7.7%上升至 8.1%。截至 2016 年12月 31日，京东共支付了约 48亿元（约合 7亿美元）用于收购土地使用权，仓库建设和仓储设备采购。根据京东财报显示，其 2014 年，2015年和 2016 年的资本支出主要也是与扩建基础设施，技术平台，物流设备以及新办公楼有关的支出。仓储物流是京东电商平台保障消费者体验的核心竞争力。

发展现状：活跃用户与消费频次增长，驱动收入与利润持续增长

唯品会成立于 2008 年，经历近十年的发展，唯品会凭借其独特的“特卖”模式，快速发展，成为B2C 网络购物市场领先者之一。数据显示，2017年上半年唯品会总净营业收入为 334.7 亿元，保持了 30%以上的高速增长。活跃用户数和订单量支撑唯品会营收的良性增长。财报显示，2017 年 Q2，唯品会净营收达 175.2 亿元，同比增长 30.3%，订单量达 8480 万，同比增长 23.0%，活跃用户数达2810 万人，同比增长 22.0%。营收增幅快于活跃用户数增幅，单个用户营收贡献值增大，用户粘性进一步增强。

业务布局：电商、金融、物流“三驾马车”，拓宽未来想象空间

电商：特卖电商，品质升级

模式：深度折扣，特价。唯品会主打限时特卖，通过对深度折扣的品牌货品进行限时销售，营造一种抢购的氛围，吸引用户消费。折扣特卖模式的本质逻辑，在于特卖渠道高周转与低成本的相互循环。对于供给方来说，特卖电商高于其他平台的品牌曝光率和周转率，帮助供应商实现薄利多销，同时还能清理大量尾货库存；对于消费者来说，深度折扣满足了消费者高性价比购买到品牌商品的诉求，实现多赢。相较于其他综合型和垂直型电商平台，唯品会周转效率优势明显。

在品类上，唯品会以自营服饰起家，随后逐渐拓展至鞋包、化妆品、体育用品、母婴亲子产品等多样化品类。2014 年至 2015年，唯品会通过投资乐蜂网、辣妈帮等垂直电商，进一步拓展在美妆、母婴等其他领域的发展。

在货源上，由于品牌尾货具备天然的需求，是折扣零售常见的货源，但实际上，只要成本足够低，新品首发、定制包销、自有品牌均可以成为折扣特卖零售的可持续货源。成立初期，唯品会货源以尾货为主，但随着唯品会在电商领域的不断发展，新品和专供品的占比不断提升，早在 2016 年 Q2 的财报分析师电话会议中，唯品会就已经披露当季新品和平台品占 37%。随着唯品会对品牌品质形象的进一步升级，未来定制化和自由品牌的货源有可能进一步提升。

物流：持续投资基础设施，带动物流履约及分发提速增效

近年来，唯品会在物流基础设施的建设方面，投入颇多。国内，唯品会在全国建立了物流配送中心，辐射全国大部分区域。在活跃用户聚集、配送需求量较大的地区，唯品会增设前置仓，截至 2017 年 6 月 30 日，唯品会仓储总面积达 220 万平方米，前置仓总数增加至 11 个，拥有一公里配送人员约 27000 名，配送站点约 3600 个。此外，唯品会还在不断扩大其仓库空间，助力唯品跨境电商业务发展。2017 年 Q2，唯品会 95%的自有业务都由自建的快递团队完成配送。

基础设施的完善带动唯品会物流履约效率不断提高，履约费用率从2012年Q1的16.7%下降到 2017 年 Q2 的 9.4%。未来随着品骏物流开放程度不断提升，将从成本中心变成利润中心，探索更多盈利可能。

金融：大力发展消费金融，活跃用户快速增长

唯品会自 2013 年开始布局金融业务，先后获得商业保理牌照、小贷公司牌照和第三方支付牌照。截止目前唯品会已实现“信贷+支付+保险（筹）”的金融业务布局。今年上半年，唯品会宣布拆分金融业务运营，这一方面将有助于金融业务在母公司的电商平台外获得更广阔的成长空间，另一方面也有利于提升金融业务的品牌价值和估值潜力。

唯品会的产品主要包括：（1）信贷：2B 端的供应链金融（唯易贷），2C 端的消费金融（主要产品为分期付款业务唯品花）；（2）理财，与光大基金合作向消费者提供货基金产品（唯品宝），（3）保险：与国华人寿、新华人寿合作提供年金险和旅游意外险。电商平台开展消费金融业务有着天然的场景和客户优势，财报数据显示，2017 年 Q2，唯品会消费金融信贷活跃用户数达到 440 万，相较于去年同期的 160万增长179%。

零售升级的路径不同，但背后的逻辑相同，目的相同。任何商业运作的开展均是由易到难、由浅入深，网络零售也不例外。供应方主力由 C 端中小卖家逐渐向规模化的品牌商和商转变；商品品类由标品向非标和全品转变、由虚拟件小件和易保存的实物向大件、生鲜等品类扩充；货品配送由一般时效向当日达和定时送演进；需求方状态由自然增长的线上流量到几近停滞增长的固定人群，使得电商平台不得不打破线上边界利用数字化来开拓线下新空间。适应营商环境变化和消费需求变化，从丰富购物场景和提升购物体验的角度出发，理解消化并遵守零售本质和规则，就能够赢得生存空间：阿里从渠道到生态进行系统建设、京东坚持自营电商和基建、唯品会强调品质电商、苏宁主打线上线下一体融合、国美从家电扩充到全品类、考拉踩准跨境的机会、小米向上游改革供应链，电商江湖百花齐放。

阿里京东拼多多三雄争战，下沉市场成争夺焦点

而刘强东和马云虽然都选择了电子商务创业，但是京东和阿里巴巴的商业模式却完全不同。京东的核心是自营模式，也就是B2C。阿里巴巴则完全是C2C，打造电商平台，引起众多商家入驻。

到农村去，通过线下的下沉市场寻找用户，寻找增长点，这已经成为近年来阿里、京东、拼多多等电商三巨头核心战略目标。

乔华||撰稿

日前，电商“三巨头”阿里巴巴、京东、拼多多已悉数交出2020年第二季度成绩单。本季度京东净营收达2011亿元，首次实现单季度营收超2000亿元，在“三巨头”中，同比增速为33.8%，成为近十个季度以来的值。阿里巴巴的营收增速与京东十分“默契”，本季度营收为1537.51亿元，同比增长34%。横向对比阿里巴巴的营收情况，尽管增速在持续放缓，但本季度营收比去年同期增长了388亿元，稳中有升。

相比之下，拼多多本季度营收为121.93亿元，同比增长67%——这是两倍于阿里巴巴和京东扩展资料：的增速，但拼多多的营收规模尚不及后两者的十分之一。此外，拼多多年度活跃用户数量在本季度达6.832亿，较去年同期的4.832亿增长41%，离“7亿人都在用的拼多多”目标越来越近。

拼多多自下沉市场起家，早期用户增长多数来源于微信生态内体量庞大且未接触过电商领域的群体，“砍一刀”是大部分用户与拼多多“结缘”的开始。在这种策略下，拼多多的新用户增长率远远超过阿里和京东。现在，阿里巴巴零售市场年度活跃用户数量为7.42亿，京东为4.174亿，拼多多距离阿里巴巴这层天花板，还不到6000万。重合度越来越高，它们都必须面对新的增量市场。

因此，今年各大电商平台下沉关键的目标就是用户增长。如今，无论是阿里巴巴还是京东，都在加速下沉获取新用户。阿里巴巴以淘宝特价版为例，2020年6月其移动MAU约4000万。而京东则以推出“京喜”不断获取来自低线城市的新用户，应对拼多多和阿里的市场下沉策略。

由此，相对阿里和京东来说，拼多多更亟需解决的问题有三个：一是基数变大后，如何继续保持40%以上的用户增长；二是对被百亿补贴吸引而来的新用户而言，怎样提高他们的消费频率；三是已经注册的用户随着淘宝特价版和京喜的出现，如何保持他们的黏性进行用户留存。

不过从盈利方面来看，对于亏损常态化的拼多多而言，一个相对的好消息就是：本季度亏损收窄。但盈利能力与阿里和京东比则明显不在一个层次，据财报显示，非美国通用会计准则下，归属于拼多多普通股股东的净亏损为7720万元，去年同期则为4.113亿元。阿里巴巴本季度净利润达394.7亿元，同比增长28%。京东归属于普通股股东的净利润为59亿元，较去年同期的36亿元增长66.1%。

总而言之，无论是营收、利润，还是用户增长，阿里、京东和拼多多表现都是各有优劣。但从整体而言，拼多多想要和阿里和京东并称“三大巨头”还是夸大其词。虽然业绩可圈可点，但基数和体量都是相对较小的，且从费用控制、利润水平等方面看距相对较大，显然短期之内，拼多多想要胜出机会并不大。

随着电商对线下市场的渗透率进一步提升，无论是下沉市场，还是物流布局，阿里、京东、拼多多三方的“贴身肉搏”或许将更加激烈，三方都有机会在业绩上实现更大突破，至于谁能在新战场上抢下更多用户和份额，让我们拭目以待吧！

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