电商供应链怎么谈合作价格_电商供应链合作协议

电商网店代运营一般都是怎么收费的？

代运营公司从网站建设、市场推广、数据分析、分销渠道到物流管理为一体的合作模式，具有明显的优势！对于店铺而言，寻找电商代运营公司帮忙的话实际上是一个前期投入，肯定希望将成本控制在一个比较小的范围内，才能够在短的时间内回笼资金，尽快回本。所以在合作之前必须要了解清楚他们的收费模式，然后选择一种对自己比较有利的模式。那么电子商务的收费模式都有哪些呢？

一、纯用的合作模式

这种合作只需要商家支付所需的，没有任何销售提点市场正在逐步淘汰这种合作方式，因为人们不可避免地认为是有利可图的，而不是专门用于经营店铺，这是每一个商家想要找到所关心的问题。

二、只收提点合作模式

这是所有企业都喜欢的一种方式，因为它意味着在早期不需要为代运营公司付费，在早期就没有风险了，等后面有了成绩，才会和代运营公司分钱，是有钱一起赚的方式。

三、加提点

这种模式目前是主流市场模式，也是一种更为公认的经营方式。经营公司提供业务团队、团队成本经营和业务团结起来。商家产生了业绩，每个人都分享利润。这是一种合理的合作方式，被许多企业普遍接受。

四.早期支付服务

该模型目前正处于市场探索阶段，很少的是这样做的。这种模式与第三种模式相同：团队运营成本和商家共同承担。，并且销售提点相对较低，经过一定时间后，通过委托进行长期合作，限度地实现双赢。

五、合作运营

这种方式下，代运营公司与店铺就是深度绑定了，各种投入都是双方共担。这种对代运营公司来说，是一种求稳的合作模式。一般代运营公司，在某一个时期，都会开始走这种模式，属于运营技术与产品供应链的结合。如果遇到代运营公司愿意这种合作，那就是合适的。真正的一家人了，可以坦诚相待了。

近年来，很多通过网店托管的方法，整个的网店的信用情况也是能够得到更大以及更快的提升，对于网店日后的经营来说，也是打好了坚实的基础。

代运营基本都是坑的，如果你没时间打理或者说你是没有运营技术的话，那么建议你请一个专业的运营都比代运营抢，代运营的话一般都是说的很好听的，收费是3000，上不封顶。员是店铺成功的一部分，好的产品也占一部分。

收，

收提成，

提成加，

代运营分好多种有一次性的和长期收费的我做的是一次性的比较适合新手

电商打价格战如何应对

电商打价格战应对方法有：增加sku、新上链接、玩概念、对冲等四方面。

1、增加sku

简单来说，就是在链接的基础上增加一个新的低价sku，通过这个sku去透出低价来与同行之间竞争。

2、新上链接

同行上新低价宝贝，无非就是为了抢占我们的市场份额，同理，我们也可以自己上新一个低价链接，与竞品价格持平，也来抢市场的份额。与其低价的市场份额被竞品抢走，不如我们自己去抢自己原有爆款低价的市场份额。

3、玩概念

可以尝试把薄款改为常规款，再把常规款改为厚款，这样我们的产品在消费者心里上就能高出一个等级，再激烈的价格战也是稳赢。

4、对冲

对冲的意思就是，他对标你的价格设置低价，你就再对标他的价格去设置低价，以低价打低价。这种方式其实是会将价格战越演越烈，并且想要实现这种作，需要商家有足够的资金成本，或者有强势的低价供应链才可。

新手开网店技巧

新手可以直接去搜索对应的一些蓝海，查看一下排在首页的产品中有没有同行的店铺；如果这种产品同行也是刚做的话，并且还能排到前面，说明这个产品很有潜力，也是同行即将着重推广和打造的潜力款。这个时候，我们就可以用生意参谋，把他拉到你的竞品分析里，直接去对标他的访客增长路线，然后跟这个同行去做就可以了。

多关注跟你产品风格、价格不多的一些同行的店铺，主要去看他们店铺近上了什么新款，就是有新品打标的产品。针对这些新品直接去跟也是可以的，因为同行能够把自己的店铺做好，说明他在选品上是没有问题的，这时候直接跟着去选，那大概率可以找到对应的潜力款。

怎么跟顺丰快递谈合作价格

跟顺丰快递谈合作价格，以下步骤可能对您有所帮助：

1. 了解市场行情，包括同行业其他快递公司的价格水平和优惠政策。

2. 确定目标，包括服务范围、时效、运费价格等方面的要求。

3. 展示优势，包括品牌、规模、订单量等方面的优势。

4. 协商条款，包括价格、服务标准、支付方式、违约等方面的详细讨论。

5. 终签订正规的合同文件。

另外，长期合作的价格可以与当地进行沟通协商，因为顺丰的收入主要依赖于传统快递业务，其中以时效和经济快递为主。前者定位中高端市场，贡献了近一半的收入，而后者主要客户是对价格敏感的电商客户，在总收入中占比22%。

请注意，以上建议仅供参考，具体作方式可能会根据具体情况和顺丰快递的政策有所变化。您可以通过渠道和当地顺丰快递的或进行沟通，以获取更详细和准确的信息。

电商代运营怎么合作？

电子商务，做的就是营销+供应链。

鉴于电子商务浪潮已席卷全球各个行业，在大多数品牌商还犹豫着要不要进入电商领域，少部分品牌商已在电商领域斩获颇丰时，在互联网中成长的8090后们以代运营的角色登上了电商历史的舞台。

那么，电商代运营的合作模式有哪几种呢？

1、“一件代发”的分销模式。这为天猫/淘宝首创，多为职场白领的行当，弄个淘宝店，然后就到上家那里申请分销资格，难成大器。

2、实库代销模式。这项为鞋类电商乐淘网首创，并为它拿到两轮千万级风投，后被乐淘弃用。这种模式也是电商代运营的核心合作模式之一。实库代销，是岗位专业化发展趋势决定的，有利于各取所需。

3、品牌托管的联运模式。通常含有排他性竞争协议、保密性协议。该项为深度合作模式，有利于双方的长期稳定发展，通常还包含有按销量或毛利，甚至纯利来分成的协议。是目前主流的合作方式。

不管采用哪种合作模式，电商代运营团队都得以销量立身、以业绩说话，这就要求电商代员拥有出彩的创意、娴熟的推广技巧。

我们品牌有跟微辣新零售有在合作代运营，个人比较微辣。

应该怎样和快递公司谈快递价格？

一般找快递公司谈价格的时候，你需要让快递公司知道你发货的东西重量多少，还有你的发货量多少，他们会根据这一个来参考，然后给你一个价格。

如果想压价，那就看你口才怎么样了。有时候一包烟，一顿下午茶，可能说的价格就可以便宜很多了。

您好，您可以跟快递公司讲您的单量很多，单量越多越便宜，可以直接买面单，自己出单自己发，快递公司只需要来拉货，这样也会比较便宜。

如何让供应商给你的采购价

外贸动态不稳定，采购商更需掌握低价来盈利，要想让供应商给你价，首先必须掌握和具备相关知识和经验。其一：必须掌握所采购商品市场价格动态。产品价格不是一成不变的，而是随着市场变化而变化，那你在平时的工作中就要大量搜集信息，信息从那里来呢？1、网上搜集；2、电话传真咨询；3、到市场中去亲自调查。其二：我们要掌握产品知识和产品工艺流程，产品知识对于采购商来说非常重要，也是你讨价还价的资本，产品的价格取决于三个方面：1、是产品的原材料价格，产品原材料具有不稳定性，产品是随着原材料价格起伏而来定的，那你就要掌握原材料的价格行情，做到胸有成竹，是你讨价还价的法码。2、工艺流程，产品工艺流程改进了，产品的价格会大步的下降，你就会心中有底，不会受蒙。3、产品市场的适销度。产品没有多大市场了，它的价格就会下降，你就要抓住对方这个心理，使对方给你他想甩的底线。有时可用激将法逼他就范。其三：你要掌握对方的价格构成的要素，一般厂方的价格是含税含运费的，你如果不需要开票，你首先要说明这个条件，你不说不明，对方也不可能告诉你，再是你要告知供应商到达你地的物流方式。这样也能使价格下降，外贸物流方式，供应商提供运费，物流费用下降了，你也能得到的价格。其四：就是你的人格魅力，你有丰富的知识和经验一般供应商是不会欺诈你的，也不敢欺诈你的。还有一个小秘密，那就是你要找供货单位有价格权威的人士做你的。也许在他的权限范围内，他能给你提供价。也是重要的一点，是你自己的诚信度，你的诚信度在很大程度上，决定了供应商给你价，比如说，你能不折不扣的履行合约。如遇到对方由于某种不可抗御的原因造成了对你损失。你能谅解，在对方困难的时期，你给了人家的支持，人家会把的价格给你。聪明的外贸电商朋友也要注意采购的外贸技巧哦。

电子商务环境下供应链管理的策略有哪些

集成供应链管理实现的步骤：

企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从层次的基础建设到层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、与控制系统、应用的信息技术等方面。

阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，相应地完善企业的供应链。在传统型的供应链中，企业职能部门分散、地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本—效益障碍。关于销售、制造、、物料、采购等的控制系统和业务过程相互、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。组织部门界限分明，单独作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。处于这一阶段的企业主要采用短期，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应链和需求变化影响的敏感度。

阶段2：职能集成职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征：将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职强调降低成本而不注重作水平的提高。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP 系统进行和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、和控制。但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

阶段3：内部供应链集成这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链(Supply Chain Planning，SCP)和ERP 系统来实施集成化和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（/）体系在企业内部集成的应用。有效的SCP 集成了企业所有的主要和决策业务，包括：需求预测、库存、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产和作业、物料和能力、采购等。ERP 系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP 和ERP 通过基于的集成技术联结在一起。本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以的成本和快的速度生产的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。这一阶段可以采用DRP 系统、MRP系统管理物料，运用JIT 等技术支持物料的执行。JIT 的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。此阶段的供应链管理具有以下特征：强调战术问题而非战略问题。制定中期，实施集成化的和控制体系。强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。从采购到分销的完整系统具有可见性。信息技术的应用。广泛运用EDI 和Internet 等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI 是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI 可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。

阶段4：外部供应链集成实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Mament Inventory，简称 VMI）和共同预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting Replenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产 (Make-To-Order)，按订单组装、包装(Assemble Package-To-Order)，又能按备货方式生产(Make-To-Stock)，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互作的一致性。这些都需要采用Internet 信息技术。本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发、基于约束的动态供应、生产等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。

阶段5：集成化供应链动态联盟在完成以上四个阶段的集成后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过 Internet 网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet 的集成，同步化、扩展的供应链和控制系统是主要的工具，基于 Internet 的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。在供应链中，所有的企业基于为用户提供质量、价值的产品或服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而 EC、 QR、ECR 等的出现与应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。知识经济时代的到来，信息替代劳动力和库存成为提高生产力的主要因素，而企业用于提高决策水平的信息更多的来源于 EC。供应商通过 EDI 给其用户发出船运通知单，通知用户什么产品将于什么时候出运，用户利用这条信息更改其库存水平。而分销商把销售点和预测信息传送给他们的供应商，供应商再根据这些信息进行和生产。当供应链中企业能很好地通过EC 达到信息共享后，企业就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。通过 EC 的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链中的关系，而且在企业内部，EC 也可以改善部门之间的联系。

电子商务简单的说，是一种存在于企业与客户之间，企业与企业之间的以及企业内部的联系网络。

电子商务的运作，对供应链管理的影响有:

1.电子商务为供应链管理开辟了一个崭新的世界，全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、服务、支付

等等;

2.电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离;

3.电子商务促进企业合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成