环境分析的内容有哪些？
5、成长性分析：分析行业所处的成长阶段和发展方向。当然，这些内容还只是常规分析中的一部分，而在这些分析中，还有不少一般内容和特定内容。例如，在行业分析中，一般应动态地进行行业生命周期的分析，尤其是结合行业周期的变化来看公司市场销售趋势与价值的变动。环境分析分为外部环境分析和市场环境分析
竞争环境分析包括哪些 竞争环境分析包括哪些方面内容
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外部环境分析包括:
1、一般环境分析:所处经济体相关的经济形势、政策导向、技术发展水平和导向(如人们的价值观、产品使用习惯等)还有人口统计变量(如男女比例、年龄分布、教育程度分布等);
2、产业环境分析:波特的五力模型和产品生命周期(具体可以在网了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。上搜一下)。3、如何分析竞争对手运营环境分析:主要是分区域销售情况和渠道分布状况。
市场环境分析包括:
1、市场集中度分析，主要指标有CR4、HI等;
2、产品异化分析(包括机型、功能、品牌等);
3、进入壁垒(主要包括政策壁垒、技术壁垒、专业壁垒、规模经济壁垒)等;
4、企业分析(该市场领域里排名靠前市场份额较大的企业)
宏观环境分析
行业环境分析
利益相关者分析
行业环境的分析主要有哪些方面？
分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。行业环境的分析的五个方面如下：
1、环境中海油：管理分析：行业环境是对企业影响直接、作用的外部环境。
3、市场分析：主要内容涉及行业市场需求的性质、要求及其发展变化，行业的市场容量，行业的分销通路模式、销售方式等。
4、组织分析：主要研究行业对企业生存状况的要求及现实反映，主要内容有：企业内的关联性，行业内专业化、一体化程度，规模经济水平，组织变化状况等。
行业环境分析要点：
行业分析报告不应是数据或资料的罗列，一定要围绕分析的目的得到分析的结论。在终成文的报告里需要给出以下结论：
1、这个行业的未来成长性是否具有投资价值。
2、行业内的龙头企业是哪些。
3、行业内的竞争取得超越竞争对手的关键因参考资料来源：素是哪些。
4、行业内的企业是否能够走向资本市场或存在并购的机会。
怎样运用五力竞争模式进行企业环境分析？
竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行“一个保障”具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。以旺旺食品为例。波特五力模型是迈克尔 波特于20世纪80年代初提出的理论模型。主要包括一下这五个方面。现有竞争者的竞争能力：零食行业竞争激烈，旺旺产品因其没有触达消费者需求，而逐渐淡出了人们的视线。取而代之的是一些网红零食：三只松鼠、百草味、良品铺子等依托于电商平台兴起的零食企业。这些企业抓住电商机遇，率先跨入全渠道时代，打通了上下游供应链，使其更容易响应市场需求进行精细化营销。但并不是说旺旺食品失去了竞争优势，旺旺食品进入零食市场时间久，通过电视广告积累的品牌效应仍旧发挥作用，只是如何对产品进行进一步的市场细分，研发出更新颖的零食产品来说，对于旺旺和其他零食企业是一种不小的挑战。
扩展资料：潜在竞争者进入的能力：零食行业这块蛋糕，其他行业也想试一试。比如糕点烘焙行业，都是针对于闲暇消费者食用的食品，一定会存在市场份额额的相互争夺。好利来就推出了半熟芝士等产品，即可当作零食，也可代餐。这些与零食行业联系较强的其他食品企业也会成为旺旺食品的潜在竞争者。
替代品替代的能力：现在市面上较为流行的零食主要是营养价值较高的坚果果干果脯类、养嘴不养身的膨化油炸类、还有其他0糖0脂低热量的零食等类型。现代快节奏的，人们更注重对健康和身材的追求，因此旺旺食品中大多数的膨化食品，并不是零食的主要目标群体：年轻女性、宝零食。故而旺旺食品需要优化调整产品结构，使其更加契合主要目标群体的需求，可以说旺旺食品的替代品竞争力不小。
供应商议价的能力：零食赛道竞争者数量不少，但性价比高的而且具有独创性的零食产品一定是客户，所以产品研发一直是零食企业较为关注的问题。旺旺食品在膨化类食品上有很多的竞争者，用户在消费者的时候很难脱口而出自己印象深刻的膨化类零食品牌。所以从这点来看，旺旺食品供应商议价的能力并不是太高。
买方议价能力：供过于求，客大欺店，买方的议价能力会比较高。在饱和的零食市场上，是存在以客户为中心，对标目标客户群生产的一些零食。但因为零食的消费者群体是多元化复杂化的，因此要形成统一化标准化的客户群体，较为困难。在零食市场上，消费者对于多种多样的零食其实没有过于明晰的选择标准，所以买方的议价能力也不强啦!
当然如果要进行更深入的五力模型的分析的话，你可以买一些旺旺的食品，亲自尝一尝，看看异在哪里。这样也更好地分析哦！
找到竞争者、潜在进入者、替代品、买方和买方有什么优缺点结合起来分析就行。
如何进行行业及行业竞争分析
3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品异化的结果，产品异化是指由于顾客或使用者对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的别。如何进行行业及行业竞争分析
竞争力，已经是个媒体常使用、人们耳熟能详的词了。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行 业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度别化的？规模经济对成本的影响程 度、到达购买者的分销渠道型别；行业之间的别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、效能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的效能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中主要的经济特性。l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强别化的、弱别化的、同一的还是无别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。
1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势 成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬体部分和软体部分两类。技术硬体部分如：机械装置、单机或成套装置；软体部分如：生产工艺技术、工业产权、专利装置制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势 企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智慧、高创造力的高阶创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势 质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的别，不同公司间相同产品的质量是有别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率 分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略 品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者的货物或......
简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素
1.五种竞争力分析
(1)潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及 政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于小有效规模或者超过小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：
1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁。
研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。
②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
替代品往往是新技术与需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“效能-价格”比的比较。如果新产品的“效能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“效能-价格”比低于老产品的“效能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。
由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争......
什么叫行业分析中的五力模型
五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中有吸引力的竞争位置。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提 品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提 品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具力。 对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的异条件，如化妆品及业产品的异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁 替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功......
企业的核心竞争力是什么
企业的核心竞争力涵括几个方面：
一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力；
二是，企业的资源整理能力；
三是，企业的人才竞争力；
四是，企业的管理竞争力；
五是，企业的品牌竞争力；
基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！
企业该从哪些方面来分析自己竞争对手
当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。
在这里首先要说明两个概念。
第二， 竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。
本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。
一、 竞争对手分析的框架
笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的资讯按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的资讯。这里介绍三种竞争对手分析的框架。
1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架
平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。
用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。
需要分析的资讯有些是可以公开获得的，比如市场资讯和财务资讯。有些资讯则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的资讯。内部业务流程方面的分析的方法就是采用管理的方法来进行。管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。管理的基本思想是以强的竞争企业或那些在行业中领先和有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程式，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的策略，争取赶上或超过竞争对手。海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威石油公司作为基准，进行了管理。这是我国企业次选取国外的大公司全方位的进行管理。挪威石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威石油公司作为基准物件的原因之一。通过管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的距提供了一个很好的途径和方法。
2．波特的竞争对手分......
怎么分析企业的竞争力？
企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。
这几项是一个企业经营必须的条件
企业的竞争力，主要体现在相对和方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和贸易优势
如果你的企业是做的，一下开发出一个癌症或者克星的物，你在行业就是NO.1，这就是优势
还是设你的企业是做的，现在市场上有两家能生产克星物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势
这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析
另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进
请楼主采纳回答，呵呵
行业分析怎么做
行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的执行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业执行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于巨集观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业执行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。
包括以下流程：
基本状况分析
一般特征分析
行业结构分析
现代企业的核心竞争力有哪些
可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？
【评述】
“管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界影印机市场上独占的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。
对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆资料，还应包括建立在资料之上的分析，以帮助企业找出距获得核心竞争力。
海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的3、替代产品机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是国有企业次和海外企业进行如此大规模的对标。
作为参照系的5家海外公司中，挪威石油公司是主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比较是全方位的。
挪威石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和同时上市，是三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的物件而是选择了挪威石油公司呢？中海油总裁解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的物件首先不是名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的距又很大，有可比性和可学性。”
对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、化程度、抗风险能力。
在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。
通过对标，中海油的员工们感到了距，感受到压力。总裁坐不住的是规模太小，为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的大公司。而且，不......
竞争者分析包括哪些方面的分析？
这个回答太笼统竞争者分析的步骤主要是： 1、价格分析 2、产品分析 3、销售渠道分析 4、推广形式及渠道分析 5、促销及优惠措施分析 6、销售团队及体系竞争比较分析竞争对手及竞争市场的分析模型都不复杂，但是数据采集难度是很大的
首先，战略分析的基本层面分为两大类，类是企业所处的外部环境分析，第二类是企业所处在任何市场上销售产品，企业都面临着竞争。市场上从事同类商品生产经营的企业，其竞争者包括现实的竞争者和潜在的竞争者; 同一市场，同类企业数量的多少，构成了竞争强度的不同。的内部环境分析，两者是缺一不可的战略分析基础，缺少任何一个方面都不能称之为完整的战略分析，是有缺陷的战略分析，因此一个完整的有效的战略分析需要同时兼顾这两个方面。管理学理论中环境分析的内容是什么？
广泛的讲就是对市场经济的分析，完全竞争是指这样一种状态，某个市场是有很多生产者和很多的消费者，没有哪一个生产者或者消费者可以通过生产或者购买的决策（决定）能改变市场中商品的价格。不完全竞争与完全竞争与完全竞争正好相反，比如说垄断，市场份额大部分掌握在少数公司的手里，比如说微软的作系统，他们可以改变产品的市场价格，这就不是一种完全竞争了。SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
分析竞争对手对自身和产业的设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。SWOT 分析方法
要对竞争对手进行分析必须有一个基础来作保障，这个基础就是竞争情报的系统和竞争对手基础数据库。优势--劣势--机会--威胁
从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的优势--劣势--机会--威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
什么是竞争分析
五种竞争力模型分析方说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定第二步，结合模型的要素要求，确定必须的战略信息及获取渠道，如果存在无法获取的关键信息，就要考虑变更模型。性，等等。法竞争力分析的方法有哪些
竞争力分析的方法有哪些
竞争力分析的方法有哪些，竞争力分析的方法在竞争性市场，可为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力，对我们个人进步来说是非常有帮助的。那么竞争力分析的方法有哪些呢？
竞争力分析的方法有哪些1
钻石模型是由四个要素组成的。它们分别是生产要素;需求条件;相关与支持性产业;企业战略、企业结构和同业竞争的表现。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
1、行业竞争对手
现有公司间的竞争力是五种力量中强大的。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜代价。在有些行业中，竞争的核心是价格；在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心在于产品或服务的特色、新产品革新、质量和耐用度、保修、售后服务、品牌形象。
2、新进入者
一个市场的新进入者往往会带来新的生产能力和资源，希望在市场上占有一席之地。对于特定的市场来说，新进入者所面临的竞争威胁来自进入市场壁垒和现有厂商对其作出的反应。
某个行业的竞争厂商常常会因为另外一个行业的厂商能够生产很好的替代品而面临竞争。一般来说，替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高，购买者的转换成本越低，替代品所带来的竞争压力就越大。
如果供应商拥有足够的谈判权，在定价、所供应产品的质量和性能或者交货的可靠度上有很大的优势时，那么供应商就会成为一种强大的竞争力量。
如果购买者能够在价格、质量、服务或其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么购买者就会成为一种强大的竞争力。一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折扣让和其他一些有利的条款。
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竞争战略分析方法
做好竞争战略分析基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障”
“一个前提”
是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断。
“三个核心”
分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值。
除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略。
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竞争的意义是什么？
物进2、结构分析：行业结构分析主要涉及到行业的资本结构、市场结构等内容。一般来说，主要是行业进入障碍和行业内竞争程度的分析。天择，适者生存。
竞争作用几乎全部局限于对营养基质以及病菌潜在侵染位点的竞争，病菌在其致病过程中需要外源能量特别是一些特殊养分。竞争作用不同于抗生作用，难以在离体条件下检测出来，这是竞争作用在植病生防研究初期未受应有重视的直接原因。
竞争作用在植病生防研究初期未受应有重视的直接原因。随着植物病害生物两种，你看看你需要哪个防治研究的不断深入，国内外学者对这一作用机制展开了广泛的研究。
竞争作用：
指生物个体间对自然资源不足而发生的争夺现象。它一方面表现为生存空间的竞争，另一方面表现为对食料营养需求的竞争。这也是植病生防经常利用的一种控制手段。针对空间竞争，可接种较病菌生长迅速且繁殖转载以下资料供参考企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。内部管理分析包括、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，是其它四种职能的基础。是企业从发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。集中于未来，是企业从现状向未来发展的桥梁。一个企业的能力如何，在很大程度上也决定了其能否有效地实施企业战略管理。因为不仅是制定有效战略的基础，而且是成功实施和评价企业战略的根本。企业工作的有效性取决于工作是否是自上而下地进行，取决于是否按照正式的程序进行，取决于能否通过工作获得“协同作用”的效果，还取决于能否了解环境变化并进行积极反应。组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源。组织的目的在于通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率。组织工作的有效性在于企业是否合理地把中的各种活动和任务分配到每一个岗位，按照岗位的相似性将各个岗位组合成若干个部门，同时把完成任务所需的职权和分配到各个岗位。只有明确了每一岗位的工作任务、工作要求和岗位之间的分工与合作关系，企业战略的实施才有了保障，企业战略的评价才有了依据。组织工作的有效性不仅要求尊重一般的组织原则，而且要从企业的实际情况出发，处理好分工与协作、管理跨度的宽与窄、集权与分权等之间的关系。激励是影响职工按企业要求去工作的过程。管理的激励职能包括、团体动力学、信息沟通和组织改变四个方面。企业的水平关系到企业职工是否被有效地激励起来，关系到企业各方面利益关系的协调。企业内部的非正式团体的行为规范对企业战略的实施有积极和消极的作用，企业管理者在战略实施过程中可以利用和管理这些团体以达到企业的目标。企业战略管理的成功与否和企业内部信息沟通的状况有十分密切的关系，在企业职工对企业战略的理解和支持下，战略制定、实施和评价工作可以更好地进行。企业战略是适应变化产生的，企业战略的实施又必然给企业带来巨大的改变，企业职工对组织改变的态度和适应能力可能成为企业的优势或弱点。任用作为一种管理职能，有时又称为人力资源管理或人事管理，主要涉及职工的、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作。企业职工的素质常常关系到企业战略管理的成败。控制职能包括所以旨在使与实际活动相一致的活动。企业管理者评价企业的活动并采取必要的纠正活动可以保障企业和目标的有效实现，减少可能出现的偏给企业造成的损失。企业控制职能的有效性对于有效地战略评价和控制具有十分重要的意义。快的益菌。
令其尽早长满植物易感部位，形成保护墙，以导致病菌到来难以立足，如国外在松树植株伤口处接种大隔伏革菌，待其迅速长满，便防止多年层孔菌的危害。针对营养消耗竞争，是接种生长快、耗营养的益菌。
战略环境分析的方法有那些
竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。 1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。 2.识别竞争者对手的策略。 3.判断竞争者目标。 4.评估竞争者的优势和劣势。 5.判断竞争者的反应模式。企业战略环境分析的主要方法有：
3．加强竞争对手分析的针对性1.波士顿矩阵（BCG矩阵）：又称为市场增长率-相对市场份额矩阵，是由波士顿咨询在20世纪60年代初开发的。用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。
2.麦肯锡矩阵（GE矩阵）：行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的计分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为1.67和3.33。矩阵中的圆圈代表行业规模或产品/细分市场，圆圈中阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。
3.豪夫矩阵：是对GE矩阵不足所做出的改善方法，以企业竞争地位为横坐标，分为强、中、弱。产品发展阶段为纵坐标，分为开发、成长、扩张、成熟、衰退。
4.SWOT矩阵：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength）外，通过上述两个大的方面的分析，就会对企业有一个整体的、宏观上的、完整的认识，才能在此基础上进行下一步的战略管理。，竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
5.内外部矩阵（IE矩阵）：是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。IE矩阵以IFE矩阵的评分为横坐标，以EFE的评分为纵坐标，按高、中、低等级进行划分，将企业业务的战略地位划分为九个象限，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区域，然后根据不同类型的产品特点采取不同的战略。
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析。
其方法有：
1. 宏观环境：PEST 模型（、经济、、技术）
2. 微观环境：SWOT模型（企业外部的机会、威胁；企业内部的优势、劣势）
波特五力模型（此为行业分析： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力）
战略环境分析是企业实施战略管理的环节，包括外部环境和内部环境分析。
战略环境分析一般分为三步：
步，确定需求，选择模型。如PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图或因果分析等。
第三步，分析结果研究。战略分析的结果是一种趋势表述，需要进一步经由专家来分析，做出结论。
宏观与微观。。。
宏观分析：PEST
微观分析：SWOT
商务数据分析中常被用作内部环境分析、竞争环境分析的模型是什么
行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？S竞争对手财务状况的分析主要包SWOT分析具体步骤括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。WOT模型。商务数据分析是指以商业理论为基础，从数据分析出发，依靠统计工具，以决策优化为目的，洞察数据背后的规律，为商业创造价值的方法。在该方法中内部环境分析，竞争环境分析常用的模型为SWOT模型。同时该模型就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等进行列举出来的模型。